企业组织诊断报告研讨专家讲座.pptx

00X-8-121导导 读读总论组织诊疗改进提议企业组织诊断报告研讨专家讲座第1页00X-8-122组织诊疗目标、范围和方法组织诊疗目标、范围和方法问卷调查法员工访谈法资料分析法经验判断法头脑风暴法帮助企业发觉或判断经营管理上存在问题，确诊产生问题原因，制订出行之有效改进方案，以及实现改进方案办法；计划组织领导控制文化目标目标范围范围方法方法企业组织诊断报告研讨专家讲座第2页00X-8-123导导 读读总论组织诊疗改进提议企业组织诊断报告研讨专家讲座第3页00X-8-124战略规划：一度缺乏战略规划：一度缺乏97年以后，北京市房地产市场进入连续高涨期。许多开发企业在此期间发展壮大，实力快速攀升。98年，A广场完工后，因为企业缺乏战略规划，企业业务就此停顿，近三年时间内没有开发新项目，错失了一次企业发展良好机遇。企业组织结构被迫缩减，进行项目开发专业技术和管理人员流失。项目综合开发经验没有得到深入积累，职能管理和项目管理没有理顺，面对需要快速发展和管理滞后矛盾，在人才结构、组织结构和管理模式上展现显著不适应。历史背景：历史背景：A A在当初情况：在当初情况：造成结果：造成结果：企业组织诊断报告研讨专家讲座第4页00X-8-125问卷调查显示：只有问卷调查显示：只有55.2%55.2%员工了解企业战略，员工了解企业战略，说明企业战略是不够明确说明企业战略是不够明确员工对企业战略了解程度不高，造成员工没有总目标，在工作中极难形成协力。企业组织诊断报告研讨专家讲座第5页00X-8-126目标计划体系：不完整，企业总目标分解不够科学目标计划体系：不完整，企业总目标分解不够科学企业战略发展目标人力资源部发展目标开发经营部发展目标。部发展目标岗位目标岗位目标 逐层进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成工作，由各部门负担对应目标责任，作为部门和岗位考评主要指标。逐层向上负责汇报工作，完成下达分目标任务，以分目标完成确保各级目标实现。企业没有明确月度和季度工作计划，工作缺乏严密计划管理 企业缺乏系统科学目标管理v工作更多是要靠领导进行安排和推进，难以发挥员工创造性和主观能动性；v事前对员工没有目标指导，事后对员工考评没依据，没有详细指标和内容，凭感觉和观察。企业组织诊断报告研讨专家讲座第6页00X-8-127业务计划：不规范业务计划：不规范负责部门存在问题项目开发流程整体计划项目开发流程整体计划开发经营部细致程度还需深入提升，及时跟踪调整月度工作计划月度工作计划各部门不经常年度经营计划年度经营计划总经办不详细日常收支计划日常收支计划各部门支出提前预计不够，大多含有暂时性资金计划资金计划计划财务部指导性不够施工计划施工计划工程二部无成文资料项目质量计划项目质量计划相关部门材料供给计划工程一部企业组织诊断报告研讨专家讲座第7页00X-8-12878.6%78.6%员工认为所在部门制订工作计划，说明各员工认为所在部门制订工作计划，说明各部门计划意识还是能够，只是需要在其质量上深部门计划意识还是能够，只是需要在其质量上深入提升，从而真正发挥出计划作用入提升，从而真正发挥出计划作用企业组织诊断报告研讨专家讲座第8页00X-8-129组织结构：太简化，难以满足企业新战略发展需要组织结构：太简化，难以满足企业新战略发展需要副总经理副总经理总经理副总经理工程管理一部计划财务部人力资源部总经理办公室开发经营部工程管理二部海运仓项目单纯直线职能管理模式下，项目没人全方面负担日常管理责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最终负责，极难到达预定目标。因为没有哪一个部门对项目负总责，所以综合协调事务往往会上升到高层，于是总经理经常陷于事务之中，难以脱身企业组织诊断报告研讨专家讲座第9页00X-8-1210总经理管理幅度：过宽总经理管理幅度：过宽总经理副总经理工程管理一部计划财务部人力资源部总经理办公室开发经营部工程管理二部A当前现实状况是，副总经理分管计划财务部，其余五个部门由总经理直接管理。因为总经理管理幅度过宽，时间和精力往往不够用。企业组织诊断报告研讨专家讲座第10页00X-8-1211集权与分权：从整个企业来看，当前是一定程度上集集权与分权：从整个企业来看，当前是一定程度上集权模式权模式集权：集权：是把较多和较主要经营管理权责集中于企业高层组织管理方式。优点：优点：统一指挥，强化控制。适合用于小企业。缺点：缺点：降低决议质量、降低组织适应能力、降低组织组员工作热情。企业组织诊断报告研讨专家讲座第11页00X-8-1212授权：各级管理层之间授权不充分、不科学，制约授权：各级管理层之间授权不充分、不科学，制约了部门效率发挥了部门效率发挥授权问题是部门效率发挥关键制约原因怎样授权怎样授权 技技巧和能力问题巧和能力问题 授权要明确任务职责范围、任务关键点；选择适当人选，明确开展工作责权利，配置必要资源，进行适当培训，注意过程监督与控制，注意信息反馈，明确对经理人员监督和制约伎俩。是否愿意授权是否愿意授权 态度和观态度和观念问题念问题 授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”问题，缺乏授权：员工没有主动性和主动性、成长迟缓不能负担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。授权不充分、不明确，各岗位工作职责不好界定，造成关系、流程紊乱，关系协调复杂。企业组织诊断报告研讨专家讲座第12页00X-8-1213部门职责：划分不清，轻易出现推诿扯皮现象部门职责：划分不清，轻易出现推诿扯皮现象业务随人走，比如搞外联，到了技术部门，业务不丢，所以部门职责、岗位职责不清。这种管理模式是经验型，在企业业务规模较小情况下还可正常运作。当企业寻求深入发展时，必须以明确职责划分和严格规章制度来保障企业正常运行。员工对部门职责划分情况看法企业组织诊断报告研讨专家讲座第13页00X-8-1214指挥系统：存在多头指挥现象指挥系统：存在多头指挥现象多头领导和越级指挥轻易造成工作混乱，损伤直接上级威信和工作主动性，使其难以担负起应负职责7.10%28.60%28.60%35.70%经常有时偶然没有是 否 有 越 级 指 挥 现 象是 否 有 多 头 领 导 现 象企业组织诊断报告研讨专家讲座第14页00X-8-1215A员工成熟度：参差不齐员工成熟度：参差不齐员员工工成成熟熟度度：是指个人对自己直接行为负责任意愿和能力，包含工作成熟度和心理成熟度。工工作作成成熟熟度度是指一个人知识和技能。心心理理成成熟熟度度是指一个人做事意愿和动机。中高层管理人员：中高层管理人员：约55%工作成熟度和心理成熟度都很高，约45%是心理成熟度很高，但工作成熟度不够。专业技术人员：专业技术人员：58%工作成熟度和心理成熟度都很高，17%心理成熟度高但工作成熟度不够，25%工作成熟度高但心理成熟度不够。工人：工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。企业组织诊断报告研讨专家讲座第15页00X-8-1216因而，因而，A领导方式应该是命令型、说服型、参加领导方式应该是命令型、说服型、参加型和授权型各种形式并举型和授权型各种形式并举说服型参加型命令型授权型a工作关系低低高高be命令式：命令式：适合用于下属低成熟度情况，领导者采取单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式说服式：适合用于下属较不成熟情况，领导者采取双向沟通，说服下属接收工作任务；参加式参加式：适合用于下属比较成熟情况，领导者经过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型授权型：适合用于下属高度成熟情况，领导者赋予下属自主决议和行动权力。cfd领导方式生命周期模型领导方式生命周期模型 a指工作成熟度较高，但心理成熟度低全体工人；b指工作成熟度高但心理成熟度不够专业技术人员(25%)；c指心理成熟度高但工作成熟度不够专业技术人员(17%)d指心理成熟度很高，但工作成熟度不够中高层管理人员(45%)；e指工作成熟度和心理成熟度都很高专业技术人员(58%)；f指工作成熟度和心理成熟度都很高中高层管理人员。企业组织诊断报告研讨专家讲座第16页00X-8-1217激励办法：力度不够激励办法：力度不够普通来说，晋升和提升收入是最好激励伎俩。A大多数员工对自己收入是满意，但71%员工认为自己晋升可能性不大。所以，晋升渠道不畅是造成激励不足主要原因之一企业组织诊断报告研讨专家讲座第17页00X-8-1218沟通：效果有待提升沟通：效果有待提升沟沟通通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实现基础，也是领导者最主要日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织活动。10.3%员工认为上下级之间极难沟通；41.4%员工认为有沟通但不充分。所以AXXX需要深入提升沟通效果。企业组织诊断报告研讨专家讲座第18页00X-8-1219管理制度：不够完善、合理，内容陈旧管理制度：不够完善、合理，内容陈旧规章制度规章制度是原华建房地产有限企业于1996年10月制订北京华建房地产有限企业规章制度。共八篇，39页。制度内容比较粗，许多已不符合现在情况。工程建设项目管理标准工程建设项目管理标准是AXXX企业于年9月制订。共七章，24页。内含五个标准分别是：通用管理标准、施工单位管理标准、勘察、设计单位管理标准、工程设计单位管理标准、监理单位管理标准。该标准内容不够详实，操作性不是很强，有待于深入完善。部门经理规范部门经理规范是原华建房地产有限企业于1996年3月制订北京华建房地产有限企业部门经理规范。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部门机构已发生了重大改变，而且其相关要求已经过时。A现行制度现行制度：规章制度、工程建设项目管理标准、部门经理规范企业组织诊断报告研讨专家讲座第19页00X-8-1220管理制度执行：不够严格管理制度执行：不够严格后果：后果：造成制度失灵，管理出现随意性；造成奖惩不妥，不是依靠制度力量来激励和约束员工行为；没有公平、透明制度规则，员工缺乏明确行为导向。企业不严格执行制度情况时有发生企业不严格执行制度情况时有发生企业组织诊断报告研讨专家讲座第20页00X-8-1221企业凝聚力：很强企业凝聚力：很强近92.9%员工把自己前途与A前途亲密联络在一起，说明绝大多数员工十分关心A发展，员工个人价值观与企业价值观趋于一致。93.1%员工愿意在A长久发展，说明绝大多数员工对A发展充满信心，对企业使命，关键价值观，战略发展目标等是高度认同。企业组织诊断报告研讨专家讲座第21页00X-8-1222圈子文化：不显著，但存在圈子文化：不显著，但存在公平感工作主动性个人能力发挥企业文化认同感对发展空间预期得到组织信任程度对企业发展关注度企业和个人利益结合度圈外人士圈外人士圈内人士圈内人士 中高层管理人员中，司龄6年以上早期创业人员有16人，占中高层管理人员45，占据各部门主要职位，对企业有绝正确控制权，是企业主流。圈子内人员对企业忠诚，成长背景相同，价值观、处事方式趋同，能够充分信任，充分参加决议和沟通，对彼此也很信赖了解，长久共事配合默契、关系融洽。伴随企业发展，为处理详细工作中技术和管理问题而招聘人员，员工稳定性不强，起源组成复杂，价值观不一，但拥有专业技能和发展潜力。在企业中处于被管理地位，多从事详细工作，晋升空间不大，对企业决议与管理影响力不够。面对挑战有些力不从心知识结构不够全方面缺乏后备力量创新力不够 主动性受挫能力发挥不全方面不关心企业利益存在差异存在差异缺乏沟通、了解和信任企业组织诊断报告研讨专家讲座第22页00X-8-1223企业观念、员工意识不太适合市场竞争需要企业观念、员工意识不太适合市场竞争需要人才观念v对引进人才求全责备；v对人才考评评价基于感性主观判断，缺乏科学系统指标竞争观念学习观念行为习惯v能够勤奋学习新知识、新技术，接收新观念，但难以突破原来经验和思维模式v竞争意识不强，对竞争对手了解不多，对市场了解不充分v对企业内部事务关注多，但对外部环境改变注意较少，和同行业交流较少v只是处理工作中显性、紧迫问题，对管理中隐性、主要问题缺乏久远考虑v习惯于服从，缺乏独立思索能力，工作缺乏开创性企业组织诊断报告研讨专家讲座第23页00X-8-1224员工创新意识不够强，创新能力不够高员工创新意识不够强，创新能力不够高约83%员工创新意识在普通及以下，说明A员工创新意识还有待于深入加强。员工思维模式趋同，是造组员工创新意识不强、创新能力不高主要原因。A员工流动率太低，新鲜血液补充不进来，也是创新能力不高原因之一。企业组织诊断报告研讨专家讲座第24页00X-8-1225导导 读读总论组织诊疗改进提议企业组织诊断报告研讨专家讲座第25页00X-8-1226完善战略规划与经营计划管理完善战略规划与经营计划管理每三至五年对战略规划作一次调整。每年年末制订第二年年度经营计划。各部门及相关企业要及时制订本部门年度计划、季度计划、月度计划。每个月对上月计划执行情况进行分析总结。每季度组织一次经济活动分析，核查计划完成情况及存在问题。企业组织诊断报告研讨专家讲座第26页00X-8-1227完善组织设计完善组织设计依据不一样发展阶段，调整组织结构，完善职能。依据不一样发展阶段，调整组织结构，完善职能。A战略目标分为近期、中期和远期三个部分，每一个阶段目标都不一样，企业任务也就不一样。所以，A应依据企业所处不一样发展阶段，结合当初实际情况，对组织结构进行合理调整。严格界定部门职责严格界定部门职责对各部门职责进行严格界定，有利于责权对等，预防各部门在行使职权时相互扯皮，以及多头指挥现象，同时还能够防止部门职责真空情况发生。制订部门权责划分表，对部门职责进行严格划分。优化业务流程，明确部门间协作关系优化业务流程，明确部门间协作关系伴随部门职责发生改变，部门之间分工协作也会随之改变。所以A要时时监控改变了企业目标和改变了部门职责，据此对业务流程进行优化，明确各部门之间相互协作关系。企业组织诊断报告研讨专家讲座第27页00X-8-1228明确管理标准明确管理标准企业对各级管理者适当授权；在自己权限范围内，各级管理者能够自行决议，并对决议后果负责权责对等标准正常情况下，上级领导不能越级指挥；管理人员职责划分明确，不能造成多头指挥混乱局面统一指挥标准主要依靠各种规章制度、工作流程来进行管理，确保企业有序运行；以“法”治厂，克服“人治”弊端法治标准企业靠员工发展，员工靠企业立业；充分尊重员工、了解员工、激发员工、关心员工、帮助员工实现本身价值；对任何员工禁止有歧视性语言和行为人本标准企业组织诊断报告研讨专家讲座第28页00X-8-1229完善管理制度完善管理制度负责做：负责做：财务管理制度全方面预算管理制度费用报销制度人力资源规划方法员工培训管理方法员工招聘管理方法员工职业生涯管理方法员工考评管理方法薪酬设计方案需需A自己不停完善：自己不停完善：依据ISO9000：版质量管理体系要求，完善控制程序和对应管理制度。企业组织诊断报告研讨专家讲座第29页