公司人力资源诊断与建议.pptx

PAGE1ZZ集团企业房地产开发部集团企业房地产开发部人力资源管理诊疗汇报人力资源管理诊疗汇报机密机密公司人力资源诊断与建议第1页PAGE2主要说明主要说明此次汇报为中期汇报，全部观点均非最终止论此次汇报为中期汇报，全部观点均非最终止论公司人力资源诊断与建议第2页PAGE3处理方案导读导读问题剖析问题展现公司人力资源诊断与建议第3页PAGE4收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部当前暴露出来两个主要问题，并会制约企业久远发展收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部当前暴露出来两个主要问题，并会制约企业久远发展73.52%员工认为企业分配制度不合理，54.34%员工认为当前人员缺乏发展动力，且54.95%员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来发展资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第4页PAGE5其中，收入不公平感主要表达在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平其中，收入不公平感主要表达在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平内部公平，即同一企业中，不一样职务员工取得薪酬应正比于其各自对企业作出贡献外部公平外部公平，即同一行业、同一地域或同等规模不一样企业中类似职务薪酬应基本相同自我公平自我公平，即同一企业中处于相同职位员工取得薪酬应与其付出成正比与自已付出相比，近七成员工对当前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与企业其它人员相比，相当多员工对当前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与企业外部相比，57%员工对当前收入水平不满意和18%很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额工资每个人不知道自己努力程度和与之伴随绩效产出怎样与自己薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失隐患，而且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造组员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，造成员工敬业精神弱化，工作主动性不高资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第5页PAGE6与同行业对比来看，开发部总体工资标准属于中等，当前主要焦点是因为个人收入与所创造价值不匹配引发了员工内部不公平感和与同行业对比来看，开发部总体工资标准属于中等，当前主要焦点是因为个人收入与所创造价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感自我不公平感员工认为一些部门薪酬水平存在过高或过低现象，造成内部不公平感近8成员工认为个人努力程度对收入没有影响，必定会引发绩效高员工不满资料起源：开发部调查问卷与我们相近房地产企业相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里不均并不是平均主义，而是每个人贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平工资，因为分配方式不合理，也起不到应有激励作用注：依据财务报表包含四项统筹，实际平均收入是7.09万元销售中心销售中心租赁企业租赁企业行政后勤行政后勤工程项目组工程项目组规划规划工程工程市场市场预算预算公司人力资源诊断与建议第6页PAGE7员工缺乏发展动力主要表达在两方面：无法得到职位提升与岗位最优配置，从而造成人不能尽其员工缺乏发展动力主要表达在两方面：无法得到职位提升与岗位最优配置，从而造成人不能尽其能，造成员工缺乏主动性和创造性能，造成员工缺乏主动性和创造性资料起源：开发部调查问卷岗位不适当无法提升没有必要为企业努力工作缺乏主动性和创造性人才没有发展动力过九成过九成员工认为自己晋升机会不大近四成近四成员工不喜欢或者认为不适合当前工作半数以上员工认为自己才能在当前岗位没有充分发挥公司人力资源诊断与建议第7页PAGE8员工发展动力不足后果是相当多员工还不能把个人目标和组织目标紧密结合起来员工发展动力不足后果是相当多员工还不能把个人目标和组织目标紧密结合起来A有强烈个人发展目标,不看重在企业发展，将开发部作为培训中心,提升本身素质,等候机会。但机会未必是开发部机会B有个人发展目标,希望并相信随开发部业务发展自己也会有所发展，先提升本身能力，但能力未必与开发部需要相符C无个人发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人发展构想员工几个心态员工几个心态BBBBAAAACCCC企业发展目标68%员工没有把开发部发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第8页PAGE9饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率工作效率高低发展潜力发展潜力高低在倾向流动员工中，年富力强人才所占百分比很大，不利于开发部保持人力资本存量和质量在倾向流动员工中，年富力强人才所占百分比很大，不利于开发部保持人力资本存量和质量倾向离开员工中16.67%在46岁以上倾向离开员工中20%在26-35岁之间倾向离开员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越轻易取得选择工作机会，取得酬劳越高，也就越轻易离职开发部当前倾向离开主要是成长和成熟阶段员工，这部分员工在开发部积累了丰富行业经验，而且含有较强工作能力，离职后轻易找到满意工作。这部分人离开，会带走大量企业资源，降低企业竞争力。假如流向竞争对手，更会给企业巨大打击。开发部发展后劲不足资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第9页PAGE10员工希望开发部有主动向上价值取向，不过当前企业风气却不容乐观员工希望开发部有主动向上价值取向，不过当前企业风气却不容乐观员工主动进取员工主动进取员工主动性受挫员工主动性受挫人才流失人才流失人浮于事人浮于事离开离开混日子混日子问卷显示开发部员工倾向于主动向上价值观，然而当前在开发部衡量成功标准却是权力大小和与领导关系好坏资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第10页PAGE11出现以上问题一个主要原因是开发部长久以来忽略了人力资源开发与管理，人力资源管理还停留出现以上问题一个主要原因是开发部长久以来忽略了人力资源开发与管理，人力资源管理还停留在简单人事管理水平上在简单人事管理水平上传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理当代人力资源管理当代人力资源管理当代人力资源管理当代人力资源管理内容内容管理方式管理方式理念理念档案关系、人事关系、劳动协议等简单事务性工作工作包括到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发全过程人事管理只是人事部门管理，忽略了高层经理人员与直线人员人事管理职责重视级别人力资源主要性日益凸现，全员参加人力资源管理重视贡献人力资源是一个主要稀缺资源，是企业获取竞争优势工具以责任为中心，心理契约，发展个性企业竞争最终会表达在人才领域竞争，谁拥有优异人才，谁就会在未来竞争中取胜人力资源是一个成本消耗，人事管理任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性公司人力资源诊断与建议第11页PAGE12同时，人力资源管理部门职能缺位直接造成了人力资源管理效用不能充分发挥同时，人力资源管理部门职能缺位直接造成了人力资源管理效用不能充分发挥人力资源部人力资源部职责职责存在问题存在问题当前人事工作中只有事务性执行整体人整体人力资源力资源利用效利用效率降低率降低建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在包括人力资源管理事务上帮助直线管理者不能参加决议意见，对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者决议参谋公司人力资源诊断与建议第12页PAGE13当前开发部缺乏系统人力资源管理，无法到达吸引优异人才、留住优异人才和发展优异人才目标当前开发部缺乏系统人力资源管理，无法到达吸引优异人才、留住优异人才和发展优异人才目标不能做到：不能做到：吸引优异人才吸引优异人才保留优异人才保留优异人才发展优异人才发展优异人才人事部门在招聘中参加程度低，只是一个简单组织者，无法提供专业性意见，招聘人才质量不能得到确保不能依据个人发展意愿和组织要求把个人放置到适当岗位上培训针对性不强缺乏各类专业人员发展通道考评制度不完善，酬劳与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工主动性不高存在着因人设岗而不是因事设岗现象招聘招聘考评激励考评激励岗位设计岗位设计培训培训与发与发展展人员配置人员配置公司人力资源诊断与建议第13页PAGE14处理方案导读导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结公司人力资源诊断与建议第14页PAGE15开发部尚无系统地依据发展战略制订对应人力资源规划，当前懂经营与管理复合型人才欠缺开发部尚无系统地依据发展战略制订对应人力资源规划，当前懂经营与管理复合型人才欠缺人力资源规划，是指依据组织发展战略、组织目标及组织内外环境改变，预测未来组织任务和环境对组织要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源过程人力资源规划考虑原因：人力资源规划考虑原因：企业发展目标人力资源代谢和替换组织结构改变是否合理利用了现有员工？是否有足够员工？我们在人力资源方面需求怎样？我们人力资源现实状况怎样？是否需要开发觉有员工技能？不能回答不能回答：怎样补足这一差距？员工认为企业当前需要人才类型：资料起源：开发部调查问卷考虑不足：公司人力资源诊断与建议第15页PAGE16人力资源规划功效缺失从各个方面影响了开发部人力资源管理效果人力资源规划功效缺失从各个方面影响了开发部人力资源管理效果人力人力规划规划引导引导各项各项人力人力资源资源管理管理活动活动目标，目标，无目无目标管标管理活理活动等动等于没于没有管有管理理岗位职务规划岗位职务规划人员补充规划人员补充规划教育培训规划教育培训规划人力分配规划人力分配规划处理开发部定岗定编问题中长久内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理补充依据企业发展需要，为企业培养当前和未来所需要各级合格人员依据开发部组织机构、岗位职务专业分工来配置所需人员岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足人员素质不高，缺乏发展动力人员没有合理配置，人才浪费组成部分作用现实状况51.87%员工认为部门内部职责不清快要九成员工以为当前开发部人员素质不高40.64%员工指出当前开发部人员老化，缺乏高层次人才资料起源：开发部调查问卷问卷显示：问卷显示：公司人力资源诊断与建议第16页PAGE17处理方案导读导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结公司人力资源诊断与建议第17页PAGE18人员配置三种模式人员配置三种模式行政配置行政配置模式模式在高度集中体制下，人力资源配置都是经过行政计划这唯一伎俩来实现。在人力资源配置上不论是分配范围、规模、方式，还是用人数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地从属与行政计划，缺乏自主权。市场配置市场配置模式模式在自由市场条件下，人力资源配置是经过市场路径来实现。企业依据经营情况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，怎样用人，而员工则依据本身条件和对企业发展判断来自由选择职业，没有任何行政约束。行政调控与市场调整相结合模式企业面对市场经济要求，考虑本身现实状况，基于旧有行政干预模式下形成人力资源情况，把人力资源配置到效率、效益最优步骤中去，并以此为基础，逐步向市场调整模式过渡。公司人力资源诊断与建议第18页PAGE19开发部部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事现象开发部部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事现象工作岗位人要求设岗要求人素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常岗位设置和人员安排不正常岗位设置和人员安排调查问卷显示：65.3%员工认为,开发部当前存在人浮于事现象资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第19页PAGE20人员职系结构不合理，前期研发人员与后期销售人员比较少，中间部分生产人员比较多人员职系结构不合理，前期研发人员与后期销售人员比较少，中间部分生产人员比较多ZZ集团从前是建筑企业出身，受这种历史背景影响，开发部员工中，熟悉生产员工比较多，懂经营人才比较少生产人员生产人员研发人员研发人员营销人员营销人员生产人员生产人员研发人员研发人员营销人员营销人员当前情况合理情况配置高素质研发人员开发适应市场产品配置高素质市场人员实现利润配置适度生产人员人员控制产品质量在开发部发展早期，房地产市场还是卖方市场，只要生产出房子就不愁卖，所以形成了以生产为主橄榄型结构。未来市场是买方市场，应该以市场为导向，加强生产过程两端，优化人员结构，提升市场竞争力公司人力资源诊断与建议第20页PAGE21 销售部门销售部门实际运行中，各部门普遍反应人手不足，这也成为制约开发部长久发展一个关键原因实际运行中，各部门普遍反应人手不足，这也成为制约开发部长久发展一个关键原因问卷显示40.64%员工认为开发部当前缺乏高素质人才，同时，各部门均反应本部门人手不足 工程部门工程部门营销研究与策划水平下降项目实施过程中，无法确保质量前期研究人手不足，为后期运作留下隐患想发展，可想发展，可是没干事儿是没干事儿人啊！人啊！缺乏教授型缺乏教授型人员，项目人员，项目可行性研究可行性研究不细致不细致技术人员大量技术人员大量时间被事务性时间被事务性工作占用，无工作占用，无法投入质量审法投入质量审核监督中去核监督中去每人负责一每人负责一个项目标策个项目标策划，投入和划，投入和竞争对手相竞争对手相比显著不足比显著不足资料起源：开发部调查问卷，访谈结果前期部门前期部门公司人力资源诊断与建议第21页PAGE22人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置结果人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置结果人力没有得到有效地配置,造成人力资源未得到合理使用和充分发挥问题问题后果后果人才缺乏同时也在浪费人才员工稳定性弱，流动性增强人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才访谈得知，硕士去访谈得知，硕士去做拆迁统计，大学做拆迁统计，大学生被派去做保洁生被派去做保洁公司人力资源诊断与建议第22页PAGE23当前开发部内部人才梯队与人才贮备没有建立起来，不利于企业久远发展当前开发部内部人才梯队与人才贮备没有建立起来，不利于企业久远发展企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才贮备缺乏人才贮备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过分使用状态，缺乏知识更新及技能提升企业所急需人才经常紧缺，市场供给较少激烈环境竞争实质是人才竞争不进行人才贮备不利于不进行人才贮备不利于企业久远发展企业久远发展竞争对手采取优异人力资源贮备战略，进行人才争夺人才引进人才引进不足，可不足，可供培养后供培养后备力量不备力量不足足中坚力量中坚力量培养不足，培养不足，后劲缺乏后劲缺乏高级人才高级人才面临退休，面临退休，出现断档出现断档资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第23页PAGE24处理方案导读导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结公司人力资源诊断与建议第24页PAGE25因为缺乏系统科学岗位分析工作，造成招聘工作缺乏基础因为缺乏系统科学岗位分析工作，造成招聘工作缺乏基础岗位分析招聘岗位设计和分析是人力资源工作开展基础，以明确岗位工作职责和工作范围以及对人员素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效开展公司人力资源诊断与建议第25页PAGE26实际招聘没有处理企业人才短缺现实状况实际招聘没有处理企业人才短缺现实状况人力资源管理基础微弱不能经过招聘满足企业用人需求招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低内部招聘较少，以外部招聘为主，主要起源是学生开发部最需要管理人才和技术人才引进力度不够企业气氛影响人才流入对特殊人才招聘力度不够，因为个他人员引进效果不理想而延缓了高薪聘请高素质人才步伐缺乏招聘效果考评引进人员质量不高，不能满足需要招聘中存在照料关系户现象造成人力资本质量降低很多人才到了企业转一圈就离开了，原因是以为在开发部没有什么前途，一些离开员工认为开发部气氛过于沉闷，像养老院。公司人力资源诊断与建议第26页PAGE27从当前开发部人员基本情况来看，高级人才绝对数量还远远落后于行业内相同企业，主动引入高从当前开发部人员基本情况来看，高级人才绝对数量还远远落后于行业内相同企业，主动引入高素质人才是开发部当务之急素质人才是开发部当务之急开发部因为高级人才绝对数量少，同时又面临10个含有高级职称人员退休，高层次人才贮备不足成了制约企业发展大问题。资料起源：外部调研数据公司人力资源诊断与建议第27页PAGE28处理方案导读导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结公司人力资源诊断与建议第28页PAGE29考评目标是使员工绩效得到真实评价，然后借助有效激励伎俩使员工产生满意感考评目标是使员工绩效得到真实评价，然后借助有效激励伎俩使员工产生满意感人力资源综合激励理论模型绩效考评准确是否是员工满意度原因之一员工努员工努力力个人能力素个人能力素质质工作绩工作绩效效外在奖外在奖赏赏内在奖内在奖赏赏满意感满意感对绩效结果有效激励伎俩是促进满意度另一主要原因感觉到公感觉到公平奖赏平奖赏公司人力资源诊断与建议第29页PAGE30考评结果是人力资源体系其它步骤主要基本资料起源考评结果是人力资源体系其它步骤主要基本资料起源员工有效性员工有效性：确保员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决议人事决议：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展员工职业发展：使员工认识到自己不足，明确今后努力方向培训计划和目培训计划和目标标：有利于针对员工不足开展针对性培训组织诊疗组织诊疗：发觉组织中存在问题考评考评考评工作是人力资源管理链条中一项主要基础工作，缺乏有效考评基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。公司人力资源诊断与建议第30页PAGE31开发部考评方式不科学，没有真正意义上考评，只有每年一次年底考评，无法实现考评目标开发部考评方式不科学，没有真正意义上考评，只有每年一次年底考评，无法实现考评目标考评成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工绩效优劣区分开无法对绩效优异者提供更多机会，也无法淘汰和鞭策不合格员工，长此下去，员工敬业精神弱化，形成不良组织气氛无法针对考评结果决定薪酬，不能对绩优员工进行充分激励无法经过绩效考评建立起组织目标和个人发展目标有机联络考评过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考评结果考评期限过长，每年年底考评一次，无法经常性跟踪员工绩效表现并及时反馈考评指标主观性强，不能全方面、真实地衡量考评者业绩、能力和态度考评结果没有与其它指标挂钩公司人力资源诊断与建议第31页PAGE32考评结果不能起到提升员工绩效作用考评结果不能起到提升员工绩效作用考评结果不能起到公平评价员工绩考评结果不能起到公平评价员工绩效作用效作用考评结果差异不大考评结果没有与奖惩挂钩考评结果缺乏有效沟通我表现到底怎么样?干好干坏一个样！员工需要了解本身绩效被认可程度，领导需要考员工需要了解本身绩效被认可程度，领导需要考评员工优劣，然而当前考评结果基本上没有与任评员工优劣，然而当前考评结果基本上没有与任何其它指标挂钩，无法起到激励和约束作用何其它指标挂钩，无法起到激励和约束作用考评不影响收入，谁会在意考评结果上级企业布上级企业布置考评任务置考评任务人事部组织各部人事部组织各部门人员进行考评门人员进行考评考评结果锁进保考评结果锁进保险柜险柜当前考评整个程序公司人力资源诊断与建议第32页PAGE33考评制度执行不严厉，好制度没有好效果考评制度执行不严厉，好制度没有好效果国有企业转变过来开发部，有详尽制度，国有企业转变过来开发部，有详尽制度，不过为何这么多制度没有取得好效果呢？不过为何这么多制度没有取得好效果呢？就是因为没有严厉态度就是因为没有严厉态度近六成员工认为当前开近六成员工认为当前开发部对员工评价很不公发部对员工评价很不公平平有制度、没执行有制度、没执行说你行，你就行说你行，你就行资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第33页PAGE34处理方案导读导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结公司人力资源诊断与建议第34页PAGE35问题之一：当前岗薪工资确定主要考虑两个方面：是否有管理职务和工作年限长短，忽略了岗位问题之一：当前岗薪工资确定主要考虑两个方面：是否有管理职务和工作年限长短，忽略了岗位内在价值内在价值工资水平假如不能当“官”，不论工作业绩、工作技能怎样提升，工资水平提升都有限各岗位之间相对价值没有表达出来。各岗位对企业贡献程度是不一样，却没有对应认同工资级别确实定更多是依据工作年限，这种年功序列直接影响就是勉励员工“熬年头”，提升技能显得并不主要官本位思想薪酬大锅饭缺乏发展动力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资主要原因不一样岗位、不一样级别权责差距大公司人力资源诊断与建议第35页PAGE36问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小，无法起到连续、直接激励作用问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小，无法起到连续、直接激励作用按照当前工资结构，扣除了养老保险、住房基金、医按照当前工资结构，扣除了养老保险、住房基金、医疗保险、失业保险四项统筹之后，每个月员工固定收疗保险、失业保险四项统筹之后，每个月员工固定收入较少。即使说年底兑现和管理费用节余等形式增加入较少。即使说年底兑现和管理费用节余等形式增加了员工收入，不过受落袋为安心理影响，员工不安全了员工收入，不过受落袋为安心理影响，员工不安全感造成了对现有薪酬水平不满意感造成了对现有薪酬水平不满意公司人力资源诊断与建议第36页PAGE37问题之三：岗效工资没有起到其应有作用问题之三：岗效工资没有起到其应有作用岗效工资含义应该是考虑到个人在岗位上绩效表现而采取一个激励办法当前工资体系中即使有岗效工资，不过了采取平均发放形式，因为缺乏考评，没有和个人表现挂钩，造成了另一个大锅饭平均激励平均激励平均激励平均激励等于等于等于等于没有激励没有激励没有激励没有激励公司人力资源诊断与建议第37页PAGE38问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造组员工不满意倾向增加问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造组员工不满意倾向增加不论是否实施保密工资，工资制度工资制度要透明，而且能够严格来执行，消除制度之外随意化销售中心每个月都是成千上万拿分成，是怎么算出来？搞承包效益好时多拿，效益不好或者收入低于其它部门时候，为了平衡，也千方百计增加收入，制度执行严厉性跑哪里去了？员工反应销售中心一线人员拿分成我们没有意见，后方人员和我们做一样活，为何拿得比我们多各单位都是业务流程中不可分割部分，为何只有他们直接和销售收入挂钩？资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第38页PAGE39其中，其它部门员工对销售中心意见较大其中，其它部门员工对销售中心意见较大考虑到作为企业最终利润实现单位，采取有针对性倾斜，调动销售人员主动性，缩小和外部差距是当前销售中心采取底薪+按照回款额分成这种工资结构主要原因执行效果销售中心内部大锅饭没有消除，一些销售中心二线人员也采取和回款额挂钩方法，不过分成后收入超出部机关从事相同职能工作人员很多，造组员工意见较大初衷公司人力资源诊断与建议第39页PAGE40员工观点：员工对岗位价值创造与薪酬水平看法员工观点：员工对岗位价值创造与薪酬水平看法资料起源：开发部调查问卷1、谁为企业创造价值高，谁就应该取得回报高、谁为企业创造价值高，谁就应该取得回报高2、不论是什么人，市场经济应该依据外部人才市场定价付酬、不论是什么人，市场经济应该依据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该取得相同酬劳，不论在什么部门，从事什么工作、大家都努力工作，就应该取得相同酬劳，不论在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%公司人力资源诊断与建议第40页PAGE41员工观点：员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑原因员工观点：员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑原因此图采取百分比排位资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第41页PAGE42员工观点：应该引进浮开工资员工观点：应该引进浮开工资大部分员工认为应该引入浮开工资，而且浮开工资百分比在10%30%之间比较适当。设置浮开工资也就是绩效工资目标是表达员工工作努力程度和所以产生绩效产出。引入浮开工资能够使员工收入与绩效直接挂钩，有利于促进员工努力工作。对于是否应该引入浮开工资，员工有以下观点：对于是否应该引入浮开工资，员工有以下观点：是否应该引入浮开工资浮开工资占工资收入百分比资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第42页PAGE43处理方案导读导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结公司人力资源诊断与建议第43页PAGE44开发部和员工对培训定位不正确，仅将培训作为评职称一个条件，培训内容设计缺乏针对性开发部和员工对培训定位不正确，仅将培训作为评职称一个条件，培训内容设计缺乏针对性培训需求分析制订培训计划培训实施培训结果评价员工是否需要培训，哪些人需要培训什么人能够接收培训，多长时间开展一次培训培训内容是什么，采取什么样方式培训效果怎样，是否满足需要，是否需要再培训员工没有自主提出培训要求，开发部也没有对应调查开发部内部培训力度不够，以总企业培训为主培训内容不符合员工需求，仅仅是为了应付评职称需要只要参加培训就能够，没有些人在意培训结果公司人力资源诊断与建议第44页PAGE45当前开发部组织培训不能充分满足员工需求当前开发部组织培训不能充分满足员工需求为员工提供培训机会少，一些能力强、有发展潜力员工因为事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和开发部整体长久发展。员工迫切需要参加培训员工迫切需要参加培训员工参加过培训员工参加过培训资料起源：开发部调查问卷为员工提供有针对性教育机会，是对人才一个重视和培养。然而当前开发部培训结构，没有完全针对员工对培训各种需求，且只有三成多员工认为当前接收培训对自己帮助很大。公司人力资源诊断与建议第45页PAGE46员工没有接收职业生涯规划指导，不明确在开发部个人发展方向员工没有接收职业生涯规划指导，不明确在开发部个人发展方向录用时无明确在开发部发展方向指导上级与人员沟通不足，缺乏对员工发展支持和引导当前岗薪制不能勉励员工自主学习，提升技能培训培训聘用聘用使用使用考评考评激励激励人员凭感觉探索提升自己,企业培训不满足需要未帮助员工很好分析本身，考评绩效未成为引导发展标准并反馈个人感受不到企业关心和指导，缺乏外在驱动力没有合理激励办法，以工作动力为主内部驱动力不能持久员工在开发部发展方向不明不知道何去何从公司人力资源诊断与建议第46页PAGE47开发部为员工提供发展机会不充分，员工没有足够上升空间，不利于企业长久稳定开发部为员工提供发展机会不充分，员工没有足够上升空间，不利于企业长久稳定问卷显示34.56%员工认为职位晋升能够更加好提升主动性和创造性问卷显示43.37%年轻员工(35岁以下)认为晋升机会是选择工作主要原因员工有高素质和好心愿，不过没有得到充分激励与发展机会影响员工主动性，造成人员流失隐患然而九组员工认为自己没然而九组员工认为自己没有什么机会晋升有什么机会晋升资料起源：开发部调查问卷公司人力资源诊断与建议第47页PAGE48当前开发部各部室主任当前开发部各部室主任/副主任实际上从事不是真正意义上管理职位，而是更多地负担了技术主管副主任实际上从事不是真正意义上管理职位，而是更多地负担了技术主管任务任务现实状况现实状况原因原因后果后果很多人数较少部门，全部员工只有5、6个人，却有2、3个主任/副主任，中高层管理群体过于庞大业绩好、能力突出各类专业人员没有自己独立晋升渠道，他们被提拔后只能到管理岗位任职专业人员到了管理岗位上变成了一个“高级”技术人员，而没有发挥管理者应有作用少了一个优异专业人才，却多了一个蹩脚管理者公司人力资源诊断与建议第48页PAGE49这种局面是因为开发部单轨晋升通道造成这种局面是因为开发部单轨晋升通道造成管理岗位有限，无法满足全部些人晋升需要缺乏各种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一路径只有到了管理岗位才能有所改变，影响专业人员专注于研究，发展技术，增强企业技术实力懂专业人不一定懂管理，不是专业技术优异人员都适合走管理岗位管理管理职位职位毕竟毕竟有限，有限，满足满足不了不了发展发展需求需求财财务务人人员员工工程程技技术术人人员员行行政政人人员员各专业人员各专业人员其其它它人人员员公司人力资源诊断与建议第49页PAGE50处理方案导读导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结公司人力资源诊断与建议第50页PAGE51总结：当前开发部急待处理三大矛盾总结：当前开发部急待处理三大矛盾激励与约束不匹配利益与贡献不匹配发展愿望与用人机制不匹配权力和利益下放到个人，不过没有对应监督伎俩个人职责、能力和努力程度没有经过收入表达出来员工有能力、有意愿为企业创造价值，不过没有机会考评薪酬设计培训与职业生涯规划公司人力资源诊断与建议第51页PAGE52处理方案导读导读问题剖析问题展现公司人力资源诊断与建议第52页PAGE53开发部发展到今天需要转变人力资源管理思绪开发部发展到今天需要转变人力资源管理思绪人治特点人为原因太多不利于企业深入发展易形成集权化、随意性管理琢磨领导意图，看上级脸色行事扼杀主动性和创造性，造成人才流失规范化管理特点市场经济发展必定有章可循，有法可依目标明确，利于竞争信任员工和培养员工，利于企业深入发展易形成主动进取良好工作气氛人为企业服务企业为人服务公司人力资源诊断与建议第53页PAGE54开发部处理人力资源问题当务之急是设置真正意义上人力资源部门，并明确其主要职责开发部处理人力资源问题当务之急是设置真正意义上人力资源部门，并明确其主要职责制订符合企业战略发展总体目标相适应人力资源长久、中期、年度规划；依据企业运行体系要求，完善企业管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制订职位说明及相关人力资源管理制度；组织和实施企业人力招聘、培训、考评、激励、薪酬、晋升等工作；制订年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动协议、社会保障等工作。对派往子企业产权代表、董事，对分/子企业高级管理人员制订绩效评价体系；建立企业中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场接轨；并关注人力市场动态，定时组织调研，并提供调研汇报；处理员工关系，处理纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。公司人力资源诊断与建议第54页PAGE55确定企业培训需求，负责企业员工培训工作实施负责培训课程立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后评定工作参加企业员工职业生涯设计在职责明确基础上合理分工，确保人力资源部门岗位配置充分、高效在职责明确基础上合理分工，确保人力资源部门岗位配置充分、高效负责企业人力资源规划和开发工作负责企业招聘规划薪酬福利规划业绩评定与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理工资管理，包含工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单编制。工资核实，建立职员收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单劳资协议及用工管理人力资源部部长人力资源部部长 薪酬管理薪酬管理培训管理培训管理 人事管理人事管理负责企业员工招聘工作，并进行人事调配对企业员工业绩进行考评、建立考评档案定时提供企业人员结构分布情况负责员工晋升管理职称管理，组织、申报各类人员报名与评审，职称统计公司人力资源诊断与建议第55页PAGE56开发部人力资源体系建立标准：以人为本，企业与人互动服务，强化制度建设和执行开发部人力资源体系建立标准：以人为本，企业与人互动服务，强化制度建设和执行标准一：人力资源管理目标从开发部整体经营目标出发进行考虑标准一：人力资源管理目标从开发部整体经营目标出发进行考虑标准二：经过定岗定编，优化人才结构标准二：经过定岗定编，优化人才结构标准三：立足于开发部当前情况考虑其可行性标准三：立足于开发部当前情况考虑其可行性标准四：以薪酬考评制度为关键，立足于绩效体系标准四：以薪酬考评制度为关键，立足于绩效体系标准五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优异员工队伍标准五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优异员工队伍公司人力资源诊断与建议第56页PAGE57人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起人力规划招聘考评培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励公司人力资源诊断与建议第57页PAGE58处理方案导读导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展公司人力资源诊断与建议第58页PAGE59有针对性地进行人力资源规划，从开发部久远发展角度建设高素质员工队伍有针对性地进行人力资源规划，从开发部久远发展角度建设高素质员工队伍规划目标规划目标壮大前期开发队伍强化营销和销售有效制约和激励整体提议整体提议加强人员培训、发展，提升招聘质量，加大招聘力度加大营销队伍和技术队伍建设建立完善考评机制，以识别绩效优异员工公司人力资源诊断与建议第59页PAGE60人力资源规划出发点是针对当前人员存量与未来企业发展中人员需求差距制订补足计划人力资源规划出发点是针对当前人员存量与未来企业发展中人员需求差距制订补足计划 分析当前人力资源情况，清楚当前人员存量优势和劣势制订未来发展规划，考查当前人力情况与未来需求人力情况之间关系假如存在差距，则制订一个有效计划来填补这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规划经过定岗定编来实现公司人力资源诊断与建议第60页PAGE61处理方案导读导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展公司人力资源诊断与建议第61页PAGE62进行系统工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工进行系统工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工使招聘工作有据可依，规范运作使工作分配更具科学性，系统性确定工作要求，以建立适当指导与培训内容；确定工作之间相互关系，以利于合理晋升、调动与指派；为制订考评程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要资料，为组织变革提供依据为确定组织人力资源需求、制订人力资源计划提供依据工作分析目标：工作分析目标：公司人力资源诊断与建议第62页PAGE63工作分析内容工作分析内容基本资料基本资料 工作描述工作描述 任职资格说任职资格说明明 工作环境工作环境 职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所工作环境危险性职业病工作时间特征工作均衡性工作环境舒适程度工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系最低学历工作年限和经验普通能力兴趣兴趣个性特征性别、年纪特征体能要求公司人力资源诊断与建议第63页PAGE64处理方案导读导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展公司人力资源诊断与建议第64页PAGE65依据工作分析结果，结合企业当前人力需求开展招聘工作依据工作分析结果，结合企业当前人力需求开展招聘工作标准标准“公开”、“平等”、“高效”、“择优”招聘需求招聘需求现有职位空缺业务扩大需要企业对组织机构有所调整需要调整不合格员工队伍为确保企业发展所需人才贮备急需外来资深人士突发人员需求招聘形式招聘形式内部招聘（竞聘）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头企业与人才市场）公司人力资源诊断与建议第65页PAGE66人员招聘工作责任划分人员招聘工作责任划分制订整体用人计划办理招聘广告审批手续招聘广告联络登载应聘信件登记笔试组织企业情况介绍体格检验和背景调查正式录用通知发放办理录用报到手续负责录用人员培训招聘计划制订和报批招聘岗位要求填写新岗位职务说明撰写笔试考卷设计应聘人员初选面试和候选人员确实定人力资源部门内容和职责用人部门内容和职责公司人力资源诊断与建议第66页PAGE67内部招聘流程内部招聘流程公布内部招聘信息应聘者前来应聘人力资源部初步筛选合格主管领导/经理办审批面试甄选小组面试按岗位要求评定必要测试合格不进行人事调动否是同意否是公布人事调动名单办理调动手续否是是公司人力资源诊断与建议第67页PAGE68外部招聘流程外部招聘流程公布招聘信息应聘者前来应聘合格者主管领导/经理审批面试小组复