中信华南东莞公司绩效考核管理办法模板.doc

中信华南（集团）东莞企业 绩效考评管理措施 北大纵横管理咨询企业 二零零二年十二月 1 第一篇 管理措施 第一章 总则 第一条 目标 为在中信华南（集团）东莞分企业（以下简称企业）建立科学管理制度，客观评价职员工作绩效，充足发挥每位职员主动性和发明性，为职员薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制订本制度。 第二条 标准 (一） 考评尽可能支持战略和文化； (二） 经过考评促进职员发觉不足，找出原因，提升绩效； (三） 客观公正，立即认可职员贡献，考评和薪酬挂钩； (四） 以正激励为主，负激励为辅； 第三条 适用范围 本制度适适用于企业中层及通常职员考评。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。） 2 第二章 考评对象、维度和周期 第四条 考评对象为企业中层及通常职员。 第五条 考评维度是对考评对象考评不一样角度和不一样方面，包含绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象、不一样考评期间采取不同考评维度、不一样测评指标。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考评人员所取得工作结果，从以下三个方面考评： 1. 任务绩效：考评职员本职员作任务完成情况。包含每个岗位日常工作和每个阶段工作关键。 2. 周围绩效：考评同相关部门业务协作精神，以促进工作步骤在部门间顺利推进。 3. 管理绩效：考评管理人员对下属管理和工作指导绩效。 （二） 态度维度 指被考评人员对待工作态度。态度考评包含： 1. 主动性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性 （三） 能力维度： 指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要专业能力。关键包含以下几类： 能力考评指标： 1. 领导能力 2. 沟通能力 3. 判定和决议能力 4. 计划和实施能力 3 5. 学习知识能力 第六条 月度考评过程采取上级、同级直接评价，定量考评和定性考评相结合方式进行；全部职员全部有年底考评，年底考评是直接上下级同时考评。 第七条 考评周期 企业中层及通常职员考评周期为月度考评，每个月1 日至月底最终一天为当月考评期，年底考评为对整年综合考评。 第八条 考评组织管理 考评工作由人力资源部负责组织实施。考评结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考评打分不公开。 4 第三章 考评要素设置标准 第九条 工作绩效目标设置要求 （一） 关键性：目标项不宜过多，选择考评周期内工作关键或岗位职责中关键性工作作为考评指标，例常性工作无须纳入考评指标； （二） 挑战性：指标标准制订应努力争取靠近实际，以使目标能够达成，并含有一定挑战性； （三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四） 民主性：全部考评目标制订均应由上下级人员共同约定，而不是由上级指定。 第十条 其中任务绩效目标设置步骤 （一）由中信华南（集团）企业同东莞企业领导层依据企业发展战略、本年度亟需处理问题、必需完成工作、以往经营情况、未来市场估计等情况，协商确定年度总目标方案，作为企业年度总目标加以实施。 （二）企业年度总体目标确立后，各级部门责任人依据本人所在部门、岗位职责， 分别和其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每个月工作考评目标。 （三）企业职员依据本人所在部门目标和个人岗位职责，经和上级主管协商后确定个人年内每个月工作考评目标。 每个岗位全部有对应岗位职责任务绩效指标。具体参见岗位任务绩效指标。 第十一条 工作态度目标设置要求 指被考评人员对待工作态度。指标定义详见附件3。 第十二条 工作能力目标设置要求 指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。指标定义详见附件4。 第十三条 特殊指标设置 （一）“一票否决”指标：对尤其关键，影响企业层面全局性指标可由直接上级设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考评周期内考评分为0 分。 5 （二）“单项否决”指标：对尤其关键，影响部门整体工作指标可由直接上级设置为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考评周期内该项指标对应分值为0 分。 6 第四章 考评方针、程序 第十四条 考评方针 方针是考评打分和被考评者提升两条线。 1.考评分数由直接上级依据下级表现独立打分，具体分数不和被考评者见 面，以避免考评形式化。 2.被考评者之间打分不公开，被考评者只和自己历史评分比较。 3.被考评者业绩和能力提升经过直接上级单独绩效面谈来实现。 4.绩效面谈目标是帮助能够改善业绩职员，找出问题根源，以明确业绩、能力和工作态度努力方向，促进个人业绩和能力改善和提升。 第十五条 制订月度目标计划 （一） 被考评人于月初2 日前，对照本岗位岗位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考评指标。 （二） 直接上级就月度关键工作任务、考评标准、指标权重等项内容，和被考评人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月工作指导和考评依据，同时建立日常考核台帐，将考评内容进行统计，作为考评打分依据和考评结果反馈和考评申诉处理依据。 （三） 考评双方每个月末就本月度计划进行一次回顾和沟通。计划实施过程中， 若出现重大计划调整，直接上级须立即掌握计划实施情况，明确指出工作中问题，提出改善提议。 第十六条 评价： 直接上级就任务绩效和被考评人面谈，共同约定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。 直接上级对被考评人工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考评评分内容（评分不公开）。 直接上级对被考评人考评得分进行汇总，确定被考评者综合评定等级，报人力资源部。 第十七条 审核 7 人力资源部对全部考评结果进行审核。 智慧 8 第五章 考评维度评定 第十八条 考评体系考评过程采取直接上级、同级、直接下级考评考评方式，考评关键维度是工作绩效、工作态度和工作能力。 第十九条 考评维度 （一）评定任务绩效。分定量和定性两种不一样评定方法。 1. 定量指标：任务绩效指标评分依据被考评人该项指标完成百分比和该指标权重确定。 2. 定性指标： 除定量指标以外，其它考评指标均根据A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。 评分等级定义表 等级 A（90100） B（8975） C（7460） D（59 分以下） 定义 超出目标 达成目标 靠近目标 远低于目标 (二)评定周围绩效 依据主动性、响应时间、处理问题时间、信息反馈立即、服务质量按A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。具体考评方法见附件1。 （三）评定管理绩效 依据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员） 按A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。具体考评方法见附件2。 （四）评定工作态度 依据个人对工作主动性、帮助性、纪律性、责任性（针对通常职员）态度进行考评，结果 按A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。具体考评方法见附件3 （五）评定工作能力 经过工作行为，观察、分析和评价职员含有能力，依据个人领导能力、沟智慧 9 通能力、判定和决议能力、计划和实施能力、学习知识能力（针对中层人员），结果按A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。具体考评方法见附件4。 第二十条 综合评定等级 经过加权计算考评指标得分，得到被考评人个人综合得分。 依据个人综合得分情况和百分比限制得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基础合格、不合格五种，具体定义见下表。 综合评定等级定义 等级 优 良 合格 基础合格 不合格 定 义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含各个方面全部取得尤其出色成绩 实际表现达到或部分超过预期计划/ 目标或岗位职责/分工要求，在计划/ 目标或岗位职责/分工要求所包含关键方面全部取得比较出色成绩 实际表现基本达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 实际表现基本达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误 实际表现未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或关键方面有重大失误 第二十一条 评价等级和考评系数对应关系见下表 个人评价考评系数对照表 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考评结果 优 良 中 基础合格 不合格 智慧 10 考评系数 12 1 08 06 0 第二十二条 综合评定等级达优职员不超出考评单位总人数15%，不满1 人时以1 人计算，超出1 人时根据四舍五入标正确定优异职员百分比。 综合评定等级其它百分比依据企业每十二个月实际情况和发展要求，在当年年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置参见后面考评权重分布表。 第二十四条 考评要素权重百分比调整 依据岗位不一样、企业发展要求，考评要素权重百分比应定时调整，即确定各岗位绩效考评指标、工作态度考评指标和工作能力考评指标所占百分比。 第二十五条 考评中任务绩效目标实施进度落后或实施发生困难时，应视该项问题严重程度和影响大小，按下列情况酌情处理： （一） 该问题仅属部分问题，和其它工作关联度不大，由任务绩效目标实施人和其直接责任人约定处理。 （二） 该问题将影响其它任务绩效目标完成时，由直接责任人协调相关单位约定处理或上报企业总经理协商处理。 第二十六条 因为客观环境原因影响而使任务绩效目标实施发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标实施人提出修订申请，经由上级责任人、综累计划部和总经理同意后，对原目标进行修改，报人力资源部立案。 第二十七条 考评结果表现 （一）企业依据每个月考评结果，计算绩效工资。 （二） 年底中层以下职员依据年内12 次考评结果算术平均值决定奖惩；中层管理者，依据年底考评得分计算年底奖励部分。 （三）职员考评情况将作为岗级工资评审一个关键评价要素。 （四） 年底时企业对表现突出个人提薪，提薪百分比以所在企业人数5 为限。 第二十八条 整年12 次考评中最少有10 次为“优”中层及通常职员，如其智慧 11 她条件同时满足企业晋升评审要求，有资格参与企业年度各岗级工资系列晋升评审。连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。 第二十九条 整年12 次考评成绩中最少有6 次为“不合格”中层及通常职员， 经企业年度评审，将受到岗级工资降级处罚。 第三十条 连续两次受到岗级工资降级处罚中层及通常职员，企业将给开除处理。 第三十一条 考评表 （一）考评表使用目标：便于客观公正获取真实目标完成资料，提升考评正确性。 （二）考评表填写:中层及通常职员考评在下月2 日前完成，各级考评责任人负责监督并协调被考评者绩效评定，然后送交人力资源部汇总。 第三十二条 在每个月考评结束当周内，各部门考评评定第一名职员在企业内部张榜公布。如出现对结果有异议情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实更正失实考评结果。 12 第六章 部门考评 第三十三条 部门考评依据综累计划部每个月下达计划任务完成情况进行考评，由各部门主管总级领导来实施考评，任务绩效分定量和定性两种不一样评定方法： （一）定量指标：任务绩效指标评分依据被考评部门该项指标完成百分比和该指标权重确定。 （二）定性指标：除定量指标以外，其它考评指标均根据A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。 评分等级定义表 等级 A（90100） B（8975） C（7460） D（59 分以下） 定义 超出目标 达成目标 靠近目标 远低于目标 第三十四条 部门综合评价等级和考评系数对应关系见下表: 部门考评得分也是部门经理个人任务绩效考评分数，部门业绩考评系数和部门考评得分对应，部门经理个人无部门考评系数。 部门评价考评系数对照表 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考评结果 优 良 中 基础合格 不合格 考评系数 11 1 09 08 05 智慧 13 智慧 14 第七章 申诉及其处理 第三十五条 提交申诉 被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十六条 申诉受理机构 总经理办公会是职员考评申诉最终机构。人力资源部是总经理办公会日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责调查协调，提出提议。 第三十七条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。 （二） 受理申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后和职员所在部门部门经理进行协调、沟通。不能协调，人力资源部上报总经理办公会处理。 （三） 申诉处理回复：人力资源部应在接到申诉申请书十五个工作日内明确回复申诉人；人力资源部不能处理申诉，应立即上报总经理办公会处理，并将进展情况通知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理统计后，一周内必需就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 文件统计见下面表单。 智慧 15 表7-1 ： 职员考评申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表7-2: 职员考评申诉处理统计表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简明描述： 调查情况: 提议处理方案： 处理统计 协调结果： 备 注: 智慧 16 经办人 申诉日期 智慧 17 第八章 附 则 第三十八条 本制度由人力资源部负责解释。 第三十九条 本制度考评实施细则由人力资源部制订和修改。 第四十条 本制度报总经理同意后实施，修改须经一样程序。 第四十一条 本制度自公布之日起实施。 管理智慧 18 第二篇 实施细则 第九章 职员考评 第四十二条 中层人员 中层人员是指各部门经理、副经理，主任、副主任。 中层人员考评分为月度考评和年度考评。 （一）月度考评 1、考评时间： 月度考评在下个月12 日完成。 2、考评维度： 包含任务绩效和周围绩效； 不考评管理绩效、能力维度；管理绩效和能力是长久指标，作为年度考评指标。 3、考评主体： 直接上级分管高层管理人员对部门经理、主任任务绩效进行考评，部门经理、主任对部门副经理、副主任进行考评。 同级其它和本部门有工作关系责任人，共同参与相互间周围绩效考核（具体参见附件6 周围绩效考评权重表）； 4、考评组织： 人力资源部负责月度考评组织、过程监督、汇总统计等工作。 5、考评薪酬： 综合任务绩效考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分，影响该月薪酬；（具体参见企业薪酬体系设计方案）计算公式: 管理智慧 19 月度综合考评得分=月度任务绩效考评得分80%+月度周围绩效考评得分20% 6、考评表格（见附表） 管理智慧 20 表9-2-1： 中层人员任务绩效考评评分表（月度） 考评期间： 年 月 姓名 岗位 序号 指标 权重完成情况 评分等级 得分 1 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 任务 绩效 备注 管理智慧 21 考评人 签字： 年 月 日 注1：此表由被考评人员直接上级填写。 注2：任务绩效指标及权重见任务绩效考评提议表。 管理智慧 22 表9-2-2： 中层人员周围绩效考评评分表（月度） 考评期间： 年 月 姓名 岗位 序号 指标 权重 评分等级 得分 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 处理问题时间 20% 4 信息反馈立即 20% 5 服务质量 20% 周围 绩效 加权平均 备 考评人 签字： 年 月 日注1：此表由被考评人员同级其它部门经理填写。 注2：周围绩效指标定义参见周围绩效考评考评指标评定表。 注3：周围绩效考评得分主动性20%+响应时间20%+处理问题时间20%+ 信息反馈立即20%+服务质量20%。 管理智慧 23 表9-2-3： 中层人员月度考评统计表 考评期间： 年 月 被考评人 岗位 维度及考评项 考评人 得分 权重 加权分 任务绩效 80% 1） 2） 3） 4） 5） 周围绩效 20% 6） 月度考评综合得分： 备注: 注1：此表由人力资源部填写。 注2：月度考评综合得分任务绩效80%+周围绩效20%。 管理智慧 24 （二）年度考评 1、 考评时间： 元月5 日完成个人能力考评和管理绩效考评， 元月10 日之前完成年度考评统计分析工作。 2、考评维度： 月度考评任务绩效、和周围绩效数据考评数据作为年度考评基础数据，以一定权重进入年度考评中。 对作为长久指标管理绩效、个人能力进行考评。 3、 考评主体： 直接下级部门职员对中层人员管理绩效进行考评 直接上级企业领导对中层人员个人能力进行考评。 4、 考评组织： 人力资源部负责将每个月任务绩效、周围绩效得分考评得分进行汇总。 人力资源部负责年度管理绩效、个人能力、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考评汇总统计工作。 5、 考评和薪酬： 综合任务绩效考评分数和态度维度考评分数得到年度绩效考评综合得分， 影响该年度薪酬；（具体参见企业薪酬体系设计方案）计算公式: 年度综合考评得分=（每个月综合考评得分）/1280%+年度管理绩效考评得分10%+年度能力考评得分10% 6、 考评表格（见附表） 管理智慧 25 表9-2-4： 中层人员管理绩效考评评分表（年度） 考评期间： 年 月至 年 月 姓名 岗位 序号 指标 权重 评分等级 得分 1 沟通效果 20% 2 工作分配 20% 3 业务指导 20% 4 下属发展 20% 5 管理力度 20% 管理 绩效 加权平均 备注 考评人 签字： 年 月 日 注1：此表由被考评人员直接下级填写。 注2：管理绩效定义详见管理绩效考评指标定义表。 注3：管理绩效考评得分沟通效果20%+工作分配20%+业务指导20%+ 下属发展20%+管理力度20%。 管理智慧 26 表9-2-5： 中层人员个人能力考评评分表(年度) 考评期间： 年 月至 年 月 姓名 岗位 序号 要素 权重 评分等级 得分 1 领导能力 20% 2 沟通能力 20% 3 判定和决议能力 20% 4 计划和实施能力 20% 5 知识能力 20% 个人 能力 加权平均 备注 考评人 签字： 年 月 日 注1：此表由被考评人员直接上级填写。 注2：能力指标定义详见能力指标定义表。 注3：能力维度考评得分领导能力20%+沟通能力20%+判定和决议能力 20%+计划和实施能力20%+知识能力20%。 管理智慧 27 表9-2-6： 中层人员考评年度统计表 考评期间： 年 月至 年 月 被考评人 部门 岗位 月份 维度及考评项 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均考评分 任务绩效 周围绩效 月度考评得分 年度任务绩效和周围绩效考评综合得分（80%）： 管理绩效（10%） 能力维度（10%） 年度综合考评得分： 备注： 注1：此表由人力资源部填写。 注2：年度综合考评得分年度任务绩效和周围绩效综合得分80%+管理绩效 10%+能力10%。 管理智慧 28 第四十三条 通常职员 通常职员是指除高层管理人员、中层人员以外其它参与考评人员。 其考评分为月度考核和年度考评。 （一）月度考评 1、考评时间：月度考评在下个月12 日完成。 2、考评维度：包含任务绩效和态度维度考评。 3、考评主体： 部门通常管理人员和职员由直接上级进行考评。 4、考评组织 人力资源部负责月度考评组织、过程监督、汇总统计等工作。 5、考评和薪酬 综合任务绩效考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分，影响该月薪酬；（具体参见企业薪酬体系设计方案）计算公式: 月度综合考评得分=月度任务绩效考评综合得分80%+月度态度考评得分20% 6、考评表格（见附表） 管理智慧 29 表9-3-1： 通常职员任务绩效、工作态度考评评分表（月度） 考评期间： 年 月 姓名 部门 岗位 序号 指标 权重 完成情况 评分等级 得分 1 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 任务 绩效 80% 态度 1 主动性 25% 管理智慧 30 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 维度 20% 加权平均 月度考评综合得分： 考评人 签字： 年 月 日注1：此表由被考评人员直接上级填写。 注2：任务绩效指标及权重见任务绩效考评提议表。 注3：态度维度定义详见职员指标定义表。 注4：月度考评综合得分任务绩效80%+态度维度20%。 管理智慧 31 （二）年度考评 1、考评时间： 元月10 日之前完成年度考评统计分析工作。 2、考评维度： 月度考评任务绩效、态度维度考评数据作为年度考评基础数据。 3、考评组织 人力资源部负责年度考评汇总统计工作。 4、考评和薪酬 综合各项考评分得到该年度总考评分，影响对下年度奖惩；（具体参见企业薪酬体系设计方案）计算公式： 年度考评综合得分=（每个月综合考评得分）/12 6、考评表格（见附表） 管理智慧 32 表9-3-2 通常职员考评年度统计表 考评期间： 年 月至 年 月 被考评人 部门 岗位 月份 维度及考评项 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均考评分 业绩维度 （任务绩效） 80% 态度维度 20% 月度绩效考评得分 年度综合考评得分： 备注： 注1：此表由人力资源部填写。 注2：年度综合考评得分年度任务绩效和周围绩效综合得分80%+态度维度 20%。 管理智慧 33 第十章 部门考评 第四十四条 部门考评指是除个人考评外集体团体考评，具体包含企业各部考评。 第四十五条 部门考评由人力资源部组织实施,每个月一次，年度末总评一次； 年度总评依据每个月考评数据综合得出。 第四十六条 考评维度： 包含任务绩效； 各部考评：部门经理整年任务绩效考评得分作为该部门考评整年得分； 第四十七条 考评时间： 每个月考评必需在2 号前完成，年度考评在第二年5 日之前完成。 分享中人网共建中人网 第十一章 考评评分表填表说明 1.绩效考评评分表中任务绩效指标和权重，在考评期初，由被考评者和直接上级在协商基础上确定。在考评期间出现关键任务改变，必需重新协商并填写指标和权重。 1. 考评人在对被考评人评分时必需参考对应岗位任务绩效、周围绩效、管理绩效、态度、能力等定义或评定表描述进行评分。 2. 考评评分通常分为A、B、C、D 四级，含义见表。评分结果和分数对照表以下： 评分等级定义表 等级 A（90100） B（8975） C（7460） D（59 分以下） 定义 超出目标 达成目标 靠近目标 远低于目标 3. 考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依据各个指标权重和评分情况统计计算出全部些人综合得分。 4. 指标权重参考：表中权重由人力资源部依据考评具体情况合适调整。 中层及通常职员月度考评权重表 年度考评 中层人员 通常职员 任务绩效 80% 80% 绩效维度 周围绩效 20% _ 态度维度 _ 20% 中层及通常职员年度考评权重表 年度考评 中层人员 通常职员 分享中人网共建中人网 任务绩效 70% 80% 周围绩效 10% _ 绩效维度 管理绩效 10% _ 态度维度 _ 20% 能力维度 10% _ 分享中人网共建中人网 附件1：周围绩效考评指标评定表 A B C D 指标项目 超出目标 达成目标 靠近目标 远低于目标 主动性 常常主动去其她部门问询， 是否有工作协作需要 有时去其它部门问询，是否有工作协作需要 几乎不去其它部门问询，是否有工作协作需要 历来不去其它部门问询，是否有工作协作需要 响应时间 其它部门/人员提出合理工作帮助要求时， 每次立即响应 其它部门/人员提出合理工作帮助要求时， 多数立即响应 其它部门/人员提出合理工作帮助要求时， 少数立即响应 其它部门/人员提出合理工作帮助要求时， 从不立即响应 处理问题时间 立即帮助，解决问题远低于预期时间 立即帮助，解决问题在预期时间内 立即帮助，解决问题超出预期时间 对于需帮助解决问题根本不处理 信息反馈立即 帮助工作完成后，每次全部及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 帮助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 帮助工作完成后，偶然能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 帮助工作完成后，历来没有立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员服务质量 其它部门对协助工作结果非常满意 其它部门对协助工作结果比较满意 其它部门对协助工作结果不太满意 其它部门对协助工作结果很不满意 附件2： 管理绩效考评指标评定表 A B C D 指标项目 超出目标 达成目标 靠近目标 远低于目标 沟通效果 和下属沟通顺畅，人际关系友好；下属碰到多种问题愿意主动和上级沟通 和下属保持良好关系，经常和下属进行有效沟通 能够和下属沟通，不过存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属想法 工作分配 合理分配工作，充足发挥下属潜能；对下属工作中关键问题立即给指导；能清楚职员完成情况 依据下属个性和能力合理地分配工作， 并能给必需指导；清楚大部分职员完成情况 给下属分配工作基础能让下属满意，没有显著忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基础清楚职员完成情况 给下属分配工作存在较大问题，造成严重下属不满意； 基础不能指导下属工作；不清楚职员完成情况 业务指导 对下属绝大多数问题全部能提供比较满意指导 对大部分问题能够和组员进行有效讨论 对一部分问题能够提供一定指导 仅有一小部分问题能够和成员进行有效讨论并指导 下属发展 帮助全部下属明确自己发展道路，而且得到下属认同；随时指出下属改善点 关心大部分下属个人发展，并能提出改善要求或提议 对下属本身发展会提出一些意见，也能偶然提出改善要求 不能让下属明白自己发展方向，而且基本不能指出下属改善点 管理力度 下属行为成为其它部门职员效仿楷模 能够严格规范下属行为 基础能够规范下属行为 难以规范下属行为 附件3：职员态度指标定义表 A B C D 指标项目 超出目标 达成目标 靠近目标 远低于目标 主动性 长久坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发觉问题， 并常常提出新思绪和提议。 主动学习业务知识；主动承担通常额外任务；工作中有时能够提出新思绪和建议 偶然主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务； 能提出部分新思绪和提议 基础上不主动学习业务知识；极少主动请求负担额外任务；不能提出新思绪和建议 协作性 主动帮助同事出色完成工作 能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作 依据同事请求能够提供一般帮助 不能主动响应同事请求或者协作任务完成质量较差 责任心 工作有强烈责任心 工作有较强责任心 工作有一定责任心 工作责任心不强 纪律性 能够长久严格遵守工作要求和标准，有非常强自觉性和纪律性 能够遵守工作要求和标准，有较强自觉性和纪律性 基础能够遵守工作要求和标准，基础能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严情况 不能遵守工作要求和标准， 常常发生违规情况，自觉性和纪律性差 附件4：能力指标定义表 A B C D 指标项目 超出目标 达成目标 靠近目标 远低于目标 领导能力 能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训 能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务 虽能和职员沟通但缺乏对员工指导和协助 对部下放任自流 沟通能力 表示清楚、简洁，易于了解， 无可挑剔 比较正确表达意见 尚能表示清楚关键意图 表示不清楚自己意思 判定和决议能力 能快速了解并把握复杂事物，发觉关键问题、找到解决措施； 善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事件处理果断适当 问题发生后， 能够分辨关键问题，找到解决措施；并设法处理善于确定决议时机， 提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断适当 发觉问题，能够想措施解决，但有时抓不注关键；能够确定决议时机，但极少提出可行方案， 常求援于她人 碰到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和实施能力 含有极强制定计划能力，能自如指挥调度下属，经过有效计划提升工作效率，以最佳结果为目 能依据企业要求，制订相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，和确保供给保障 制订计划和组织实施有难度，需要她人帮助方能进行 做事无计划， 缺乏组织能力 本职员作操作和处理关系娴熟，含有多种本职员作所需要资格证书 含有本职员作所需要资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职员作步骤，能完成工作任务，但有些吃力 对本职员作不够熟悉，基础技能不完全具备，不能独立完成工作任务