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第一章 管理与管理者

管理的概念：目标、组织、协调、人
在组织中，为协调个人目标与组织目标的差异，以达到提高组织效果和和效率目的社会活动

管理的目的：效果和效率

管理的职能：计划、组织、领导、控制

管理的特点:普遍性、灵活性和实践性

管理者与操作者

管理者的层次（法约尔）
·管理人员一般分为基层管理者、中层管理者和高层管理者
·基层管理者通常是作业现场的监督、管理人员
·中层管理者通常是职能层和执行层的管理人员
·高层管理者是组织战略决策的制定者和执行者

管理者的技能观(凯兹）
·技术技能 指使用技术手段完成组织任务的能力
·人际技能 指在组织目标取的的过程中与人共事的能力
·概念技能 指理解受环境影响组织复杂性的能力
·在较低的层次，管理人员需要的主要是技术和人际技能；在较高的层次，管理者的有效性主要取决于人际技能和概念技能；在最高的管理层，概念技能成为所有成功管理工作中最为重要的技能。

管理者的角色观（明兹伯格）
角色
描述
特征活动
人际关系方面

1名义首脑
象征性的首脑，必须履行许多法律性的社会性的例行义务。
迎接来访者，签署法律文件。
2领导者
负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责.
事实上是参与所有有下级参与的活动.
3联络者
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息.
发表感谢信,从事有其他外部人员参加的活动。
信息传递方面

4监听者
寻求和获取各种特定的信息（其中许多是及时的）以便透彻的了解组织和环境,作为组织内部和外部的神经中枢。
阅读期刊和报告，保持私人接触。
5传播者
将从外部人员和下属那里获取的信息传递给组织的其他人员—有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。
举行信息交流会，用电话的方式传达信息。
6发言人
向外界发表有关组织的计划，政策，行政，结果等信息作为组织所在产业方面的专家。
举行董事会议，向媒体发布信息。
政策制定方面

7创业家
寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划.
制定战略，检查会议决定的执行情况，开发新项目.
8故障排除者
当组织面临着重大的,意外的动乱时，负责采取补救行动。
制定战略，检查陷入危机和混乱时期采取的措施。
9资源分配者
负责分配组织的各种资源-事实上是批准所有重大的组织决策.
参与工会进行合同谈判.
10谈判者
在主要谈判中作为组织的代表。

第二章 管理思想的演进
泰勒的科学管理
针对工厂效率低下的问题,泰勒提出了管理工作的四项原则.
A对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的方法。
B科学的挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。
C与工人们密切的合作，以保证一切工作按以发展起来的科学原则去办。
D资方与工人之间在工作和职责上几乎是相等的。
工具改革
工资制度——差别计件工资制
智能管理——管理工作与劳动的分离

法约尔的十四条原则
·劳动分工
·权力与责任
·纪律
·统一指挥
·统一指挥
·统一领导
·个人利益服从整体利益
·人员的报酬
·集中
·等级链
·秩序
·公平
·人员的稳定
·首创精神
·团结精神

马克斯韦伯的理想行政组织理论（官僚组织理论)
劳动分工
把各种工作分成简单，例行和明确的任务，明确规定每一个人的权利和责任.
权利等级
公职和职位应按等级来组织,每个下级应当接受上级的控制和监督。
正式选拔
全体组织长远必须根据经过培训，教育的技术资格或通过正式考试来选挑组织中的正式成员。
规章制度
为了确保一贯性和全体雇员活动的一致性，管理者必须倚重正式的组织规则。
非人格化
规则和制度是组织中每一个人都必须遵守的，它不受个人情感和个人背景的影响。
职业导向
组织中的管理者是职业化的官员，而不是组织的所有，他们领取固定工资，并在组织中追求他们的职业成就。

霍桑实验（梅奥)
8霍桑试验的内容和结论及个人评价
答（1)霍桑试验的内容：实验设计的主要思想是:希望通过试验检验工作环境与生产效率之间的关系。他们选择了测试装配依赖性较强的光照亮度和装配效率之间的关系，用以检查不同的照明水平对工人生产效率的的影响。试验的结果：在试验组和对比组中，当试验组的照明亮度增加时,两个组的产量均有所增加而当试验组的照明亮度减少时，两个小组的产量依然提高，直到光线近似月光，试验组的产量才有所减少。随后，试验人员又对工资报酬，休息时间，工作日，和工作周的长度对生产率的影响进行了试验，得出的结论依然是与试验者们实验设计的初衷相矛盾,在上述各类因素的正向（或反向）变化过程中,生产效率均有有提高。
（2）1企业的职工是“社会人”
2满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高生产率的关键。
3组织中实际存在着“非正式组织"。
4组织应发展新的领导方式。
（3)评价：霍桑试验和梅奥提出的“社会人”“士气”“非正式组织”的概念,开创了管理学中的一个新领域，即强调人际关系整合对生产效率的影响。（主观题）

第四章 计划
做计划或不做？——计划的定义、与其他职能的关系、重要性、有效性
计划:对未来行动的安排.
计划及其他职能的关系
·计划是一项基本的管理活动，其他管理活动只能在计划确定了之后才能进行,并且随着计划和目标的改变而改变。
·计划工作在管理职能中处在首位，先于组织，领导和控制工作，是组织，领导和控制工作的基础
·组织的计划表明了组织的目标和实现手段，它决定了目标的实现需要什么人，财，物资源以及相应的结构安排.而组织结构和员工构成又决定着需要采用的领导方式和激励方式，以最大化员工的工作效率。
·为了确保计划取得成功，计划在实施过程中要随时检查计划的执行情况，衡量实际工作与计划的偏差并采取措施纠正。
计划的重要性
·指明方向
·减小不确定性
·高效地实现目标
·提供控制标准
计划的有效性
评价标准：统一性、灵活性、精确性、经济型
计划编制过程
1、 确定管理目标
2、 提前预测
3、 制定和选择计划
4、 量化计划

计划的分类
计划的类型
答（1）按计划的期限划分：短期（一年内）、中期、长期
（2）按计划的明确性程度划分：具体性、指导性
（3）按计划范围的广度划分：战略(全局性、指导性、长远性）、作业（局部性、具体性、时期性）
（4）按计划的表现形式划分：(具体性增加，后者是前者的手段和方法）使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算
（5）按计划是否被重复使用划分：常备性、单一用途性
（6）按计划的职能划分：生产、营销、财务
（7)按指定计划的组织层次划分:高层管理、中层管理、基层管理

目标管理（MBO)：目标设定 自我控制
定义:是让组织的主管人员和员工亲自参与目标的制定,在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
步骤：确定目标-—分解目标——重审结构--实现目标—-评价审核
目标管理的好处：1。 激励员工，使员工由要我做变成我要做；
           2. 增加组织的凝聚力,向心力；
           3.指明方向；
           4.提供控制标准；
           5。 使员工了解到上级对本部门，本岗位的要求，增强对组织目标的共同理解。
目标管理的缺点：可能偏离友好协商的轨道,造成人员的讨价还价
目标管理实施要注意：1。目标的可考核性； 2.目标应有一定难度；3。目标对组织的重要性； 4。一段时期内目标不要太多；5。要确保人员真正的参与,防止走过场现象。
【好目标的特征——smart原则：
具体的、可衡量的、可达到的、与其他目标有相关性、有截止日期】

常见的计划方法
1、 规划表
2、甘特图
3、PERT技术
4、滚动计划法 根据现有计划的实现情况和环境的改变，定期修改计划，推动计划向前推进。
坚持“近细远粗”的原则，既保持了计划的连续性，又保持了计划的灵活性.
5、投入产出分析

第五章 决策
决策的概念：目标、信息、方案、选择
决策就是指人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和深度分析各种情况的基础上，科学的拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程.

决策的过程
发现问题→拟定各种可行的备选方案→对备选方案进行评价和选择→实施和审查方案

完全理性、经济人、最优决策

有限理性、满意决策
影响理性决策的非理性因素：
·人的知识是有限的
·人的能力是有限的
·人在影响其决策的价值观和目标观念是受限制的
·决策环境的高度不确定性和极度复杂性

决策类别
·确定、风险、不确定决策（根据决策环境）
·程序化和非程序化决策
·个体决策和群体决策
个人决策：个人决策就是决策者只有一个个体的决策制定过程。最大的优点就是效率高且责任明确。劣势就是人的有限理性对个人决策的影响，不适应复杂问题的解决。
群体决策：群体决策是指由两个以上的群体所做出的决策.最大的优点是群体比个人拥有更广泛的知识，经验，信息，有利于识别问题，设计方案，评价方案，而且群体决策的实施也比个人决策能得到更积极和更正确的执行。劣势是存在从众现象,花费的时间更多，责任不清楚，还取决于群众心理的积极程度.

决策技术
定性分析方法：1、头脑风暴法 2、专家意见法(德尔菲法）
定量分析方法：1、期望值法 2、决策树法 3、边际分析法 4、现值分析法5、运筹学方法
计算机进行决策：用计算机制定决策大大提高了决策的速度和精确性
计算机的运用提高了决策的自动化程度
计算机的运用提高了决策者的能力

第六章 战略
战略：使命 行动
战略是通过有效地组合组织内部资源,以在动态的环境中确定组织的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，满足市场需求，实现股东利益最大化目标。
战略管理的过程
确定目标和宗旨→战略制定分析→战略形成→战略实施与控制
战略层次：公司层、事业层、职能层
公司层战略：增长、稳定、收缩战略
事业层战略：低成本、差异化、目标集聚

战略制定分析
·产业竞争分析
·Swot分析（公司状况分析）
SWOT分析:S和W指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织的优势(Strengths）和劣势(Weakness)，以便识别本组织有哪些与众不同的能力与长处以及存在哪些方面的不足与局限；O和T指在外部环境分析的基础上评估有哪些可以挖掘的机会(Opportunities)以及组织可能面临的威胁（Threats）。
目的是确认组织当前的战略与特定的优势与劣势之间的关系程度,从而处理好对应环境变化的能力,帮助组织找出自我在复杂的环境和激烈的竞争中的准确定位。
·公司业务组合分析
·产品生命周期分析

五种竞争力模型
公司层级战略
·增长战略（集中增长战略、分散增长战略）
·稳定战略
·收缩战略
事业层战略
·适应性战略(探索性、战略性、分析性)
·竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚）
职能层战略

第七章
组织结构：职务设计、权责范围、分工协作
组织结构是指组织内部各职各类职务的设置及其权责范围，联系方式和分工协作关系的整体框架,是组织得以持续运转，分解组合并完成经营管理任务的体制基础。

组织：设计一种结构，围绕组织目标来安排各个人员的职责,来提高组织的运作效率。
组织结构出现的原因：分工和规模

劳动分工、管理幅度与管理层次、职责与职权
分工的好处:1.有利于人员掌握特定的技术
        2.有利于发挥人员的特长
        3。有利于标准化工作和工具的推广
        4.减少用工成本
分工的坏处：工作单调乏味，容易引起成员厌恶反感的情绪。因此要注意把握分工的度。
管理幅度：一个主管人员所能直接指挥、领导、监督其工作的下属人员的数量.
扩大管理幅度可以使组织扁平化，精简机构，节约用工成本；可以促使主管人员更多的授权，增加员工的积极性和培养人才；可更快.
但是，管理幅度过大会造成人际关系复杂，出现混乱，主管人员鞭长莫及，容易造成成员的各行其是，影响组织工作绩效。
职权:由组织制度正式确定的,与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权利。
职责:由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成的特定工作任务的责任与义务.
直线职权:由处于不同层次的直线主管命令、指挥和监督其下属工作的职能.
参谋职权：由参谋专家向主管人员提供信息、咨询、建议，帮助和支持主管人员工作的职能。
职能职权：为了提高组织的管理绩效，充分利用职能专家，把原本属于直线主管人员的职权授予给职能专家行使的职能。

组织设计的三项任务和成果
任务:
·依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，自下而上的确定纵向管理层次
·根据组织活动的特点和环境差异,划分横向管理部门
·明确规定各管理职位之间的责权义务关系，选择合适的组织结构形态
·按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求
成果：
·组织结构图
·职务说明书

影响组织结构的四大因素
·组织战略
组织的战略选择决定了其业务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的划分;战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化,从而要求组织内的部门与管理职务间的关系相应调整。
·外部环境
所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征，不同的经济体制和不同的经营环境会影响到组织内部的机构设置和部门间的关系。
·技术因素
分两个层面展开，A组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置,结构特点和对管理人员的素质要求。B组织在想社会提供产品和服务的过程中所采用的机械设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显和直接。
·组织规模
组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素.组织规模出了影响管理层次的多少外,也影响对组织结构类型的选择。

设计组织结构的原则：
·因事设职，因职设人
组织中存在哪些事，根据这些事来设置职位，委派具体人员去负责完成.因职设人不是要人被动地去适合职位的要求,而是主动创造条件使人能发挥其最大潜能,为人才的培养和发展创造条件。
·有权有责，权责对等
有职无权会挫伤人员的积极性，限制其能力的发挥,从而职能因缺乏一定的职权而无法完成。有权无责或权大于责则会造成官僚主义,瞎指挥,损害组织的功能。权责对等才能形成约束和监督机制。
·精简人员，统一指挥。
扩大管理幅度，使组织扁平化，将性质相近的部门集中由一个部门管理，避免政出多门，多头指挥.

组织结构的基本类型
集权型:
直线型结构
优点：统一指挥,反应快,适应市场环境能力强
缺点：主管人员必须具备全面素质
职能型结构
优点：充分发挥了职能专业分工的优势，有利于形成内部规模经济,实现资源共享；有利于优势技术的培养;有利于统一指挥。
缺点：不利于培养综合性管理人才；不利于考核产品；职能部门间的失调会影响组织职能的发挥。
直线参谋型组织结构
 优点：既能发挥职能专业分工优势，又保持了统一指挥
 缺点：主管人员协调工作大，应变能力差
分权型：
事业部机构
 优点：建立了一种绩效导向型结构，公司层为决策中心,事业层为利润中心，职能层为成本中心；有利于综合性管理人才的培养；有利于产品的考核，适应市场快，反应灵活。
 缺点：过度授权，部门间缺乏交流协调；削弱内部经济规模；职能部门重复建构;
矩阵式结构
 优点：既建立了绩效导向体制，又发挥了职能专业分工的优势,获得了适应环境发展的双重优势
 缺点:双重管理,出现管理模糊地带;人员人际关系能力要求高；人员临时组成，工作结束后解散，不利于绩效考核，团队归属感不强。

第十章 领导
领导：影响力
为了完成组织的目标,管理人员在一定条件下对组织一定群体和个人加以影响的过程.

领导权力:强制权、奖赏权、法定权、专家权、参照权

领导特质理论
传统的领导特质理论认为领导特质是天生的，不能在后天培养
现代的领导特制理论认为领导特制能在后天通过教育培养起来

领导行为理论
领导行为理论：
俄亥俄州立大学：
 结构维度和关怀维度高的组织工作绩效最好，员工满意度最高
密歇根大学：
员工导向:工作效率高，员工满意度高
 任务导向：工作效率低,员工满意度低

管理方格理论：
管理方格理论主要强调的并不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。
 团队型管理，任务型管理，中庸型管理，乡村俱乐部型管理，疲乏型管理P135

权变理论：
菲德勒权变理论
认为领导方式的选择受到领导风格,情境控制，以及领导风格和情境控制的相互作用影响。
 领导风格：任务导向和员工导向
 情境控制：领导和员工的关系，任务结构，领导的地位和职权
 任务导向型在情境控制能力强或弱的时候最适用，在情境控制能力中等时,员工导向更有效.

情境领导理论
布兰查德情景理论是一种重视下属的权变理论,它包括两项因素：工作成熟度和心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能.工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验,完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内在动力激励。
情境领导模型在管理方格理论基础上增加了下属成熟度的因素

第十一章 激励
需要
需要是有机体对延续和发展其生命所必需的客观条件的要求

动机
动机是促使人采取某种行动的内在驱动力,它是引起和维持个体行为，并将此行为导向满足某种需求的愿望与意念

内容型激励期望理论
·需要层次理论（马斯洛）
较低级的需要： 1、生理需要 2、安全需要
较高级的需要 3、社会需要 4、尊重需要 5、自我实现需要
 只有未被满足的需求才能构成激励，低层次需求的满足会引发高层次需求
·ERG理论（奥德弗尔）
一个人的基本需求有三种：
生存需要，通过食物，空气，水，工资报酬和工作条件等因素得到满足需求。
关系需要，通过有意义的社会和人际关系满足需要。
成长需要，通过个体做出创造或高效率的贡献而满足需要。
奥得弗尔提出“受挫—收回”过程，认为生存，关系和发展需要沿着—具体的连续统一体在变化，其中生存最具体，发展不具体“比较不具体的需要未得到满足时，就要寻找满足比较具体的需求。
·“双因素”理论（赫兹伯格）
激励因素 保健因素
成就 监督
承认 公司政策
工作本身 与监督者的关系
责任 工资 保障
晋升 同事 地位
成长 与下属的关系
激励因素，没有了激励因素不会造成不满意,但有了可以极大提高成员满意度。
保健因素，有了保健因素不会造成很满意，只是没有不满意
·三种需要理论（麦克莱兰)
1、 成就需要 2、权利需要 3、亲和需要

过程型激励理论
·期望理论（弗鲁姆)
行动=效价*期望值
个人努力→个人绩效→组织奖赏→个人目标
 个人努力能否产生绩效,绩效能否得到组织奖赏，组织奖赏是否满足个人需求，组织奖赏是否大到足以让人付出努力
·强化理论（斯金纳)
正强化：在人们的行动有利于组织发展的时候及时加以激励，确保其下次出现相同情况时重复这种行动. 正强化必须不连续，不定量。
负强化：事先告诉人们禁止的行为及其后果，使人们自觉禁止这种行为。负强化必须连续，避免侥幸心理。
·公平理论(也称社会比较理论）（亚当斯）
公平理论认为,员工把他们的付出（努力，经验，资历，地位，聪明才智等等)和获得（赞美，肯定,薪水，福利升迁,被提升的地位等等）与那些在同样工作环境下的员工进行比较，出现任何不公平性都会带来心理上的不平衡，从而产生激励意义。
·目标设置理论（洛克）
目标应具体，有一定难度，应该被认同和接受

第十二章 管理沟通
沟通的定义
人际沟通
管理沟通：组织中的人们为了组织的目标而进行的管理信息交流的过程
管理沟通比一般人际沟通更有目的性、计划性、渠道更完善

沟通的类型
·浅层沟通与深层沟通
·单向沟通与双向沟通
·口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通
·正式沟通与非正式沟通
·垂直沟通与水平沟通

管理沟通的渠道
·正式沟通渠道：由组织规章制度正式规定的沟通渠道，包括垂直沟通渠道和横向沟通渠道
 优点：严肃，保密性强,权威性强，约束力强，效果好
 缺点：刻板，传输慢，信息可能在传输过程中被扭曲或缺失
垂直沟通渠道包括上行沟通渠道和下行沟通渠道
上行沟通渠道:规定内容范围，开会、员工信访汇报等形式，有利于掌握信息，避免瞎指挥
下行沟通渠道：注意信息传输的流速和流量
横向沟通渠道包括水平沟通渠道和对角线沟通渠道，要注意把握使用的度

·非正式沟通渠道：不受约束，非官方的沟通渠道
 优点：速度快,信息较准确，能满足人员需求
 缺点:信息可能失真，权威性差，副作用大

沟通的障碍和克服的方法
障碍:
·人为障碍，人为障碍是一种由于个体知识、经验以及心理因素(如个人兴趣、情绪、态度、性格、思想、价值观、利益等）的差异所造成的沟通干扰，它是沟通过程中常见的障碍.
1来自发送者的人为障碍:思想障碍、能力障碍、信誉障碍
2来自接受者的人为障碍：地位障碍、理解障碍、偏见障碍
·语义障碍,语义障碍源于人们用来沟通的符号，符号通常有多种含义，人们必须从多种含义中选择一种，有时选错了就会出现语义障碍。
1词语引起的语义障碍:1词的多重含义2专业术语，即行话3词语的下意识联想4在汉语中还有因为标点符号使用有误而产生理解歧义的问题。
2图像引起的语义障碍
3身体语言引起的语义障碍。
·物理障碍，物理障碍也是沟通的一种干扰因素，它通常与沟通的环境有关.
1沟通渠道障碍2时间障碍3距离障碍
·跨文化障碍
1在中外文化条件下进行的管理沟通，由于沟通者与接收者的不同文化背景而使沟通无效。
2在不同区域或价值观念下的管理沟通中产生的障碍。
改善：
1坚持及时、适量、灵活、有效四项沟通原则
2掌握关注、理解、接受、行动四个沟通步骤
3采取双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方式
4培养和掌握跨文化的技能A识别文化差异B实施敏感性培训C建立共同价值观
5在跨文化的沟通中还应注意以下方面的问题:A假定信息接收者与自己不同B强调沟通中的信息描述而不是理解和评价C管理者需换位思考D管理者要假定自己的理解是正确的。

第十三章 控制
控制的概念：纠偏
控制是管理活动的一个非常重要的环节,是对计划的实际的行动进行衡量评估，以便在必要时采取纠正行动，完成整个管理活动的周期。

控制的过程：
控制工作一般划分为三个具有内在逻辑联系的基本步骤：确定控制标准；衡量事迹工作；与标准做比较，发现可能存在的偏差，采取行动纠正偏差或修改不适当的标准.

控制的类型:前馈控制、现场控制、反馈控制
前馈控制:在工作开始前,对可能出现的偏差进行预测，提出预防措施，防止偏差出现.
 优点：适用于一切工作；没有造成损失；针对于工作项目，而非人，不会引起成员抵触
 缺点:信息不足，实施难度大
现场控制：在工作进行中加以控制，及时采取纠偏行动，避免巨大的不可挽回的损失造成。
 优点：巨大和不可挽回的损失还没有造成
 缺点：适用范围窄，容易引起成员抵触
后馈控制:工作结束后，对工作中出现的偏差进行反思，总结并提出改善方案，防止偏差 再次出现
 优点:考核信息已经具备；有利于激励员工积极性
 缺点：损失已经造成

控制系统的类型:官僚控制、市场控制、团体控制

官僚控制：用规章、制度、书面文本、等级、权威等官僚制度来控制企业行为
适用于员工独立，任务明确的组织
市场控制：根据财务信息和价格，用市场机制来控制企业行为，把企业的活动看作是市场交易活动
适用于产品容易辨别，市场能在不同部门中建立起来的组织
小团体控制:用社会手段，如组织文化,共同价值观,承诺传统等来控制企业行为
适用于员工有权作出决定,没有其他更好的控制方法的组织