岗位价值评估分析报告.doc

南京远洋运输股份
岗位价值评定汇报

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确定
水藏玺
冉斌
王伟国、封卫东
刘洪良

目录
（1）岗位价值评定过程概述 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………003
（2）岗位价值评定原始数据 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………004
（3）岗位价值系数测算 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………006
（4）岗位薪酬层级关系图 …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………007
（5）岗位价值评定模型 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………009

第一部分：岗位价值评定过程概述
1、岗位价值评定又称职位价值评定或工作评价，是指在工作分析基础上，采取一定方法，对岗位在组织中影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特征进行评价，以确定岗位在组织中相对价值，并据此建立岗位价值序列过程。
2、岗位价值评定三个基础特点：
（1）岗位价值衡量是企业全部岗位之间相对价值，而不是某一个岗位绝对价值，假如岗位价值结果脱离了企业这个特定环境，则没有任何意义；
（2）岗位评价结果含有一定稳定性和可比性；
（3）岗位价值评定过程中需要利用多个评价技术和手段。
3、相关岗位价值评定了解：
（1）岗位价值评定是处理企业不一样岗位之间相对价值，而非绝对价值；
（2）岗位价值是对不一样岗位价值定性判定，而非定量分析；
（3）岗位价值评定主张以工作为中心，而非以人为中心；
（4）岗位价值评定是经过岗位价值评定模型在不一样岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不一样岗位采取不一样衡量尺度。
4、南京远洋岗位价值评定是由企业A层级职员组成评价小组共同评价结果，参与评价人员有刘总、封总、侍总、徐总和夏总。
5、南京远洋岗位价值评定结果是由深圳华盈恒信管理水藏玺顾问汇总而成。
6、南京远洋岗位价值评定结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计、岗位价值曲线绘制、和市场薪酬水平接轨，和整个薪酬体系设计提供数据基础保障。
7、为了表现薪酬体系公平性，确保和市场接轨，华盈恒信提议南京远洋每隔2~3年进行一次岗位价值评定。
第二部分：岗位价值评定原始数据
部门名称
岗位名称
岗位层级
对企业影响
处理问题
责任范围
监督
学历经验
沟通
环境风险
岗位价值
基础影响之收入
基础影响之成本/费用
基础影响之质量和安全
成长促进
复杂性
发明性
工作内容广度
工作独立性
知识广度
层次类别
人数
下属素质
学历
行业经验
岗位经验
沟通频率
沟通技巧
内外原因
生理环境
自然环境
工作风险

6
5
6
8
5
5
8
6
4
5
7
2
4
5
5
3
3
4
3
3
3
1000
航运部
航运部经理
B
6
3
4
6
5
5
6
4
3
3
5
2
3
5
4
3
3
4
3
2
2
826
船舶技术部
船技部经理
B
2
5
5
6
5
4
6
4
3
3
7
1
3
5
5
3
3
3
3
3
2
783
海务监督室
海监室主任
B
1
3
5
6
5
4
6
4
3
3
7
1
3
5
5
3
3
3
3
3
2
739
人事部
人事部经理
B
2
3
4
6
4
4
6
4
3
3
7
1
3
5
3
3
3
3
3
1
2
699
双标办
双标办主任
B
1
2
6
5
4
4
6
4
3
3
7
1
3
5
5
3
3
3
3
3
2
686
船舶技术部
机务主管
C
2
4
5
4
4
4
5
3
2
2
5
1
3
5
5
3
3
3
3
3
2
668
财务部
财务部经理
B
1
4
0
6
4
4
6
4
3
3
2
1
3
4
5
3
3
3
3
1
2
642
总经办
总经办主任
B
1
3
3
6
3
4
6
4
3
3
1
1
3
4
4
3
3
3
2
1
2
629
航运部
市场主管
C
4
2
2
5
4
3
5
3
2
2
1
0
3
3
3
3
3
4
3
2
2
588
海务监督室
海务监督员
C
1
1
3
3
4
4
5
3
2
2
7
0
3
5
5
3
2
2
2
3
2
543
船舶技术部
电气主管
C
1
4
4
3
3
3
4
3
2
2
3
0
3
5
5
3
2
3
3
3
1
536
船舶技术部
通导主管
C
1
4
4
3
3
3
4
3
2
2
3
0
3
5
5
3
2
3
3
3
1
536
双标办
质量安全监督员
C
1
1
3
3
3
4
5
3
2
2
7
0
3
5
5
3
2
2
2
3
1
514
财务部
财务部副经理
B
1
4
0
5
3
2
5
3
3
3
2
1
3
4
5
2
2
2
2
1
1
507
航运部
保赔主管
C
1
3
3
3
3
3
4
3
2
2
7
0
3
4
3
3
2
3
2
1
1
493
人事部
培训主管
C
1
2
2
3
3
3
4
3
2
2
7
0
3
4
3
3
2
2
2
1
1
464
总经办
企管主管
C
1
1
2
4
3
3
4
3
2
2
1
0
3
3
3
3
2
2
2
1
1
446
人事部
调配主管
C
2
1
2
3
3
2
4
3
2
2
7
0
3
4
3
3
2
2
2
1
1
445
人事部
劳资主管
C
1
2
2
3
2
2
4
3
2
2
7
0
3
4
3
3
2
3
2
1
1
425
航运部
船舶主管
C
1
3
3
2
2
2
4
3
2
2
5
0
3
3
3
3
2
3
3
1
1
424

岗位价值评定原始数据（续表）
部门名称
岗位名称
岗位层级
对企业影响
处理问题
责任范围
监督
学历经验
沟通
环境风险
岗位价值
基础影响之收入
基础影响之成本/费用
基础影响之质量和安全
成长促进
复杂性
发明性
工作内容广度
工作独立性
知识广度
层次类别
人数
下属素质
学历
行业经验
岗位经验
沟通频率
沟通技巧
内外原因
生理环境
自然环境
工作风险

6
5
6
8
5
5
8
6
4
5
7
2
4
5
5
3
3
4
3
3
3
1000
总经办
行政主管
C
1
2
2
3
2
2
4
3
2
2
1
0
2
2
2
2
2
1
2
1
1
365
人事部
证书主管
C
1
1
2
2
1
2
4
3
2
2
7
0
3
4
3
2
2
2
2
1
1
361
财务部
主办会计
C
1
2
0
2
3
2
4
2
2
2
1
0
3
3
3
2
2
2
2
1
1
359
财务部
会计
C
1
1
0
2
2
2
3
2
1
1
1
0
3
3
2
1
1
1
2
1
1
281
双标办
文件管理员
D
1
1
2
2
1
1
3
2
1
1
1
0
2
1
2
2
2
1
1
1
1
254
船舶技术部
机务助理
D
1
2
1
1
1
1
3
2
1
1
1
0
2
1
2
2
2
1
1
1
1
236
航运部
船舶调度员
D
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
0
2
2
2
2
2
2
2
1
1
223
船舶技术部
基础管理员
D
1
1
1
1
1
1
3
2
1
1
1
0
2
1
2
2
2
1
1
1
1
222
海务监督室
基础管理员
D
1
1
1
1
1
1
3
2
1
1
1
0
2
1
2
2
2
1
1
1
1
222
财务部
出纳
D
1
1
0
1
1
1
3
2
1
1
1
0
2
1
2
2
2
1
1
1
1
210
总经办
司机
D
1
1
0
1
1
1
2
2
0
0
1
0
1
1
4
1
1
1
2
2
1
195
总经办
收发员
D
1
1
0
1
1
1
1
1
0
0
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
155
总经办
保洁员
D
1
1
0
1
1
1
1
1
0
0
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
155

第三部分：岗位价值系数测算
表一：层差计算
层级
A层级
B层级
C层级
D层级
最高分
/
826
668
254
最低分
/
507
281
155
高低差
/
319
387
99
层内级数
/
11
11
7
层差
/
31.9
38.7
16.5
薪酬宽带
/
7
7
5
表二：层级岗位价值系数测算
等级
标准岗位价值
岗位价值系数
等级
标准岗位价值
岗位价值系数
等级
标准岗位价值
岗位价值系数
B01
921.7
5.95
C01
784.1
5.06

B02
889.8
5.74
C02
745.4
4.81

B03
857.9
5.53
C03
706.7
4.56

B1
826
5.33
C1
668
4.31
D01
287.0
1.85
B2
794.1
5.12
C2
629.3
4.06
D02
270.5
1.75
B3
762.2
4.92
C3
590.6
3.81
D1
254.0
1.64
B4
730.3
4.71
C4
551.9
3.56
D2
237.5
1.53
B5
698.4
4.51
C5
513.2
3.31
D3
221.0
1.43
B6
666.5
4.30
C6
474.5
3.06
D4
204.5
1.32
B7
634.6
4.09
C7
435.8
2.81
D5
188.0
1.21
B8
602.7
3.89
C8
397.1
2.56
D6
171.5
1.11
B9
570.8
3.68
C9
358.4
2.31
D7
155.0
1.00
B10
538.9
3.48
C10
319.7
2.06
D03
138.5
0.89
B11
507
3.27
C11
281
1.81
D04
122.0
0.79
B04
475.1
3.07
C04
242.3
1.56

B05
443.2
2.86
C05
203.6
1.31

B06
411.3
2.65
C06
164.9
1.06

第四部分： 薪酬层级关系图
（1）B层级薪酬层级关系图
部门
岗位名称
岗位价值
B01
B02
B03
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
B10
B11
B04
B05
B06
921.7
889.8
857.9
826
794.1
762.2
730.3
698.4
666.5
634.6
602.7
570.8
538.9
507
475.1
443.2
411.3
航运部
航运部经理
826

船舶技术部
船技部经理
783

海务监督室
海监室主任
739

人事部
人事部经理
699

双标办
双标办主任
686

财务部
财务部经理
642

总经办
总经办主任
629

财务部
财务副经理
507

（2）C层级薪酬层级关系图
部门
岗位名称
岗位价值
C01
C02
C03
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C04
C05
C06
784.1
745.4
706.7
668
629.3
590.6
551.9
513.2
474.5
435.8
397.1
358.4
319.7
281
242.3
203.6
164.9
船舶技术部
机务主管
668

航运部
市场主管
588

海务监督室
海务监督员
543

船舶技术部
电气主管
536

船舶技术部
通导主管
536

双标办
质安监督员
514

航运部
保赔主管
493

人事部
培训主管
464

总经办
企管主管
446

人事部
调配主管
445

人事部
劳资主管
425

航运部
船舶主管
424

总经办
行政主管
365

人事部
证书主管
361

财务部
主办会计
359

财务部
会计
281

（3）D层级薪酬层级关系图
部门
岗位名称
岗位价值
D01
D02
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D03
D04
287.0
270.5
254.0
237.5
221.0
204.5
188.0
171.5
155.0
138.5
122.0
双标办
文件管理员
254

船舶技术部
机务助理
236

航运部
船舶调度员
223

船舶技术部
基础管理员
222

海务监督室
基础管理员
222

财务部
出纳
210

总经办
司机
195

总经办
收发员
155

总经办
保洁员
155

第五部分：岗位价值评定模型
序号
岗位价值系统原因
权重A
分值A
系统原因子原因
权重B
分值B
一
对企业影响
40%
400
1-基础影响（收入、成本、质量和安全）
60%
240
2-成长促进
40%
160
二
处理问题
21%
210
1-复杂性
50%
105
2-发明性
50%
105
三
责任范围
10%
100
1-工作独立性
40%
40
2-工作内容广度
40%
40
3-知识广度
20%
20
四
监督
9%
90
1-人数
30%
27
2-层次类别
40%
36
3-下属素质
30%
27
五
学历经验
9%
90
1-学历
40%
36
2-经验（行业经验、岗位经验）
60%
54
六
沟通
6%
60
1-沟通频率
30%
18
2-沟通技巧
40%
24
3-内外原因
30%
18
七
环境风险
5%
50
1-环境条件（生理、自然）
60%
30
2-工作风险
40%
20
累计
/
100%
1000
/
/
1000

（第一原因：对企业影响40%，400分）
原因定义
对企业影响指本岗位工作结果给企业带来影响程度，其包含两方面子原因，基础影响和成长促进。
原因计分公式
“对企业影响”原因分值 =“基础影响”分值 +“成长促进”分值 = （收入 + 成本/费用 + 质量和安全）分值 +“成长促进”分值
对企业影响之基础影响（60%，240分）
子原因名称
基础影响之收入（40%，96分）
子原因定义
按该岗位对企业收入影响程度，分为6级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
等级说明
无直接影响
关系到某一个地域局部或很小部分销售收入（10%收入贡献）
关系到某一个地域或1条以上船舶销售收入
关系到某个区域或3条以上船舶销售收入
关系到某多个区域或5条以上船舶销售收入
关系到全企业销售收入(100%收入贡献)
加分值
16分
32分
48分
64分
80分
96分
备注
（1）“关系到”：指直接影响；
（2）“领域”：指某个专业职能领域，比如人力资源领域、财务管理领域、市场营销领域、航海领域；
（3）“区域”： 指由不一样地域所组成企业自己设置销售区域；
（4）“地域”：指区域下按地理区域划分基础销售市场，在南京远洋能够了解为1条船。
子原因名称
基础影响之成本/费用（30%，72分）
子原因定义
按推行岗位工作中成本（费用）管控范围对企业整体成本（费用）影响程度，分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
等级说明
关系到某一项工作部分成本/费用，或间接控制和影响某个职能领域局部成本/费用
关系到某个领域部分成本/费用，或间接控制和影响某个职能领域成本/费用
关系到某个领域成本/费用，或间接控制和影响某多个职能领域成本/费用
关系到某多个职能领域成本/费用，或间接控制和影响全企业成本/费用
关系到全企业成本/费用
加分值
16分
30分
44分
58分
72分
子原因名称
基础影响之质量和安全（30%，72分）
子原因定义
指服务质量和安全。以质量和安全责任大小来分7级。
等级划分
0
1
2
3
4
5
6
等级说明
对质量和安全没有任何影响
对某类作业活动过程局部步骤质量和安全负责
对某类作业活动质量和安全负责
对质量和安全控制负责
对质量和安全体系一个方面负责
对质量和安全体系两个以上方面负责
对质量和安全体系整体负责
加分值
0分
12分
24分
36分
48分
60分
72分
对企业影响之成长促进（40%，160分）
子原因名称
对企业影响之成长促进（40%，160分）
子原因定义
按该岗位对企业中长久发展战略贡献，或对企业整体运行风险控制程度，分为8级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
8
等级说明
无显著贡献
岗位关键业绩贡献
某个领域单个方面关键业绩贡献
某个领域多个方面关键业绩贡献
某个领域关键业绩贡献
子战略贡献
多个子战略贡献
整体战略性贡献
加分值
10分
30分
50分
70分
90分
120分
140分
160分

（第二原因：处理问题21%，210分）
原因定义
指本岗位常常面临并要处理专业业务问题复杂性和发明性，影响岗位问题处理难度原因子原因有2个，复杂性和发明性。
原因计分公式
“处理问题”原因分值 = “发明性”分值 + “复杂性”分值
子原因名称
处理问题之复杂性（50%，105分）
子原因定义
指本岗位要处理问题本身性质、管理幅度和难度决定工作内容、工作过程和方法复杂程度，分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
等级说明
问题已经确定：该岗位在工作中常常面临问题处理含有明确操作步骤及方法，比如，供给断货处理等。
问题需要一定方法判定：问题需要依据常规方法判定，比如：体系审核等。
问题需要深入研究确定：经过大量信息数据搜集深入分析、讨论后判定，比如：市场策划、新市场开发、新航线策划。
问题判定有一定明确概率：问题原因、出处或正确性判定可遵照一定规律性，比如：业务经理要处理市场销量下滑问题。
问题判定无明确概率：问题所包含原因难以把握、判定本质难度大、无一定规律可循，比如：战略发展计划制订、中长久企业整体经营计划等。
加分值
21分
42分
63分
84分
105分
子原因名称
处理问题之发明性（50%，105分）
子原因定义
指本岗位完成工作任务必需融合多种信息而做出相关判定和创新程度，共分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
等级说明
按程序制度处理：无需或较少需要判定，发生意外务必请示。比如，收发作业。
按政策要求处理：要依据相关环境条件要求和限制进行简单判定，确定工作步骤和过程。比如，结算薪资、招聘考评、物资配送、销售订单处理等。
需要寻求新处理方法：在现有政策要求之外寻求更合理处理方法，比如，市场策划、对管理体制改善。
需要进行估计判定处理： 要经过全盘分析和思索，在包含大量复杂概念和相关原因重新组合和协调工作中，做出正确判定和较大创新。比如，年度经营计划、人力资源计划等。
需要进行风险性决议处理：需要经过较为艰巨研究和探索，在处理重大实际问题中，做出有价值判定和重大创新。比如，投资决议、战略发展计划等。
加分值
21分
42分
63分
84分
105分

（第三原因：责权范围10%，100分）
原因定义
指给予本岗位责任职权大小及其推行职责进行沟通和工作联络范围目标、和所需岗位专业知识内容和水平。其中包含三个子原因，分别是工作内容广度、工作独立性、知识广度。
原因计分公式
“责权范围”原因分值 = “内容广度”分值 + “独立性”分值 + “知识广度”分值
子原因名称
责权范围之工作内容广度（40%，40分）
子原因定义
依据该岗位工作难易程度和包含范围大小将工作内容广度分为8个等级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
8
等级说明
反复简单劳动（后勤服务）
从事某首先单项工作（司机、保安、仓管等）
从事某首先几项工作（基础管理员等）
从事某首先管理工作（主管）
从事两个以上方面管理工作
领导一个领域工作
领导两个以上领域工作
全方面负责全部工作（总经理）
加分值
5分
10分
15分
20分
25分
30分
35分
40分
备注
（1）方面：指相同或不相同基础业务单元，如培训、仓管、招聘、船舶技术、体系审核；
子原因名称
责权范围之工作独立性（40%，40分）
子原因定义
依据岗位上级关系性质将该岗位工作时独立程度分，为6个等级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
等级说明
分工明确时刻受到控制（作业员）
阶段性受控制（体系审核、员工）
依据指令阶段性受控制（主管）
根据阶段性目标工作（部门经理）
根据策略目标和成效工作（副总）
根据战略目标工作（总经理）
加分值
5分
10分
20分
25分
35分
40分
子原因名称
责权范围之工作知识广度（20%，20分）
子原因定义
指岗位工作所需要精通专业知识，关键包含以下多个方面专业知识：1-财务、2-营销/航运市场、3-船舶技术、4-人力资源管理、5-战略管理、6-供给链及物流管理、7-信息管理、8－航海等，共分为5个等级。
等级划分
0
1
2
3
4
等级说明
需要其中任意1个知识岗位
需要其中任意2个知识岗位
需要其中任意3个知识岗位
需要其中任意4个知识岗位
需要其中任意5个以上知识岗位
加分值
0分
5分
10分
15分
20分

（第四原因：监督9%，90分）
原因定义
指该岗位必需指导、培养人员从事专业工作和学习，并对其工作学习情况进行管理、考评责任。包含子原因有层级类别、人数、下属素质。
原因计分公式
“监督”原因分值 = “层次类别”分值 +“人数”分值 + “下属专业素质”分值
子原因名称
监督之层级类别（40%，36分）
子原因定义
指该岗位所在岗位等级，依据岗位组织结构设计将层级类别分为6级。
等级划分
0
1
2
3
4
5
等级说明
职员级
管理员级
主管级
经理级
副总经理级
总经理级
加分值
0分
7分
14分
21分
28分
36分
子原因名称
监督之人数（30%，27分）
子原因定义
现在企业总人数约1000人左右（包含船员），人数（直接下属和间接下属人数）等级分为7级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
等级说明
10人以下
30人以下
60人以下
100人以下
200人以下
400以下
400以上
加分值
7分
10分
13分
16分
19分
23分
27分
子原因名称
监督之下属专业素质（30%，27分）
子原因定义
依据下属岗位人员专业水平等级分为3级。
等级划分
0
1
2
等级说明
无要求
中级（中级职称、某专业资格：会计师、经济师等）
高级(高级职称、博士)
加分值
0分
13分
27分

（第五原因：学历经验9%，90分）
原因定义
从事本岗位工作对基础学校教育和工作经验要求。包含学历和经验两大子原因。
原因计分公式
“ 知识经验”原因分值 = “学历”分值 + “经验”分值 =“学历”分值 + “行业经验”分值 + “岗位经验”分值
学历经验之学历（40%，36分）
子原因名称
学历经验之学历（40%，36分）
子原因定义
指从事本岗位工作必需含有基础学校教育、其它进修等所获学历。即国家认可高中、中技、中专、大专、本科、硕士等学历证实知识水平。分为4级。
等级划分
1
2
3
4
等级说明
中专及以下
大专
本科
硕士及以上
加分值
9分
15分
25分
36分
学历经验之经验（60%，54分）
子原因名称
经验之行业经验（40%，22分）
子原因定义
指从事过和本企业同行业工作年限，并依据经验时终年限，分为5个等级。
等级划分
1
2
3
4
5
等级说明
1年以内
1～3年
3～5年
5～8年
8年以上
加分值
5分
8分
15分
19分
22分
子原因名称
经验之岗位经验（60%，32分）
子原因定义
指从事过和本岗位职责要求相同工作年限，分为5个等级。
等级划分
1
2
3
4
5
等级说明
1年以内
1～3年
3～5年
5～8年
8年以上
加分值
6分
12分
19分
26分
32分

（第六原因：沟通6%，60分）
原因定义
是信息传达和了解过程，也是情感交流过程，要经过使用一定沟通技巧、沟通频率和内外条件原因（和内外部沟通），进行思想情感交流或对问题处理方法探讨，从而愈加好达成工作目标。所以沟通子原因有三个：沟通频率、沟通技巧、内外原因（和内外部沟通）。
原因计分公式
“沟通”原因分值 = “沟通频率”分值 +“ 沟通技巧”分值 + “ 内外原因”分值
子原因名称
沟通之沟通频率（30%，18分）
子原因定义
本岗位和其它岗位沟通频繁程度，分为3级。
等级划分
1
2
3
等级说明
较少：工作职责明确，基础依据标准、制度工作，工作中和其它岗位人员交流较少。比如，保安、司机、会计、文件管理员等
常常：工作中所面临改变较多，常常和其它岗位交流。例：证书主管、薪资主管等
频繁：工作内容和工作效果关键需要数次和其它岗位交流才能完成。比如，人力资源经理、企业总经理、航运副总等
加分值
6分
12分
18分
子原因名称
沟通之沟通技巧（50%，30分）
子原因定义
依据沟通中语言表示能力，思维逻辑、了解能力、交流亲和力、反应灵敏度等各项技能利用表现效果程度，将技巧分为3个等级。
等级划分
1
2
3
等级说明
一般级：能够为工作事项和她人进行较清楚思想交流，能够在书面沟通时抓住关键，让她人易于了解
中级：能够进行较为深入交流，沟通技巧较高，含有较强说服力和影响力，书面沟通时文笔规范，表示清楚
高级：沟通时有较强个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强感召力
加分值
10分
20分
30分
子原因名称
沟通之沟通内外原因（20%，12分）
子原因定义
依据沟通范围及对象分为4个等级。
等级划分
1
2
3
4
等级说明
部门内部沟通
部门间沟通
和外部通常沟通或作为用户沟通
和外部复杂沟通或作为供给商沟通
加分值
3分
6分
9分
12分

（第七原因：环境风险5%，50分）
原因定义
指本岗位工作所处环境中对人员有害、无害影响和潜在危险程度和工作场所接触有害环境机率，包含环境条件和工作风险2个关键原因。
原因计分公式
“ 环境风险”原因分值 =“生理条件”得分值 ＋“自然环境”得分值 +“ 工作风险”得分值
环境风险之环境条件（60%，30分）
子原因名称
环境条件之生理
子原因定义
不一样强度体力、脑力劳动等， 分为3个等级。
等级划分
1
2
3
等级说明
很好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如文员、后勤服务等
正常：常常性中度体力劳动或通常难度、深度脑力劳动，如司机、主管、经理等
较差：常常性高强度体力劳动（包含可能会影响身心健康劳动）、需要脑力高度投入并利用发挥劳动，如工程师、企业总经理、副总经理等
加分值
5分
10分
15分
子原因名称
环境条件之自然
子原因定义
户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其它作业或施工现场接触有毒物质、不一样程度危险性设备、科学试验操作、外地陌生环境等，分为3个等级。
等级划分
1
2
3
等级说明
很好：岗位工作环境只要求通常安全方法，不需要尤其健康安全预防方法或长久户外工作，如行政管理人员、办公室职员等
通常：岗位工作环境潜在着一定程度危险性、只要求通常安全预防方法或间断户外工作，如司机等
恶劣：岗位工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要尤其安全方法，如船舶操作岗位。
加分值
5分
10分
15分
环境风险之工作风险（40%，20分）
子原因名称
环境风险之工作风险（40%，20分）
子原因定义
指岗位责任风险和所面临或将会负担企业内部政治、关系等风险，分为3个等级。
等级划分
1
2
3
等级说明
通常：无显著工种风险、不直接面对工作矛盾冲突工作岗位
较大：含有一定工种风险，工作中常常面临内部、外部矛盾
恶劣：含有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求正确率高工作岗位
加分值
5分
13分
20分