岗位价值评估分析报告.doc

南京远洋运输股份岗位价值评定汇报编制审核同意确定水藏玺冉斌王伟国、封卫东刘洪良 目录（1）岗位价值评定过程概述 003（2）岗位价值评定原始数据 004（3）岗位价值系数测算 006（4）岗位薪酬层级关系图 007（5）岗位价值评定模型 009第一部分：岗位价值评定过程概述1、岗位价值评定又称职位价值评定或工作评价，是指在工作分析基础上，采取一定方法，对岗位在组织中影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特征进行评价，以确定岗位在组织中相对价值，并据此建立岗位价值序列过程。2、岗位价值评定三个基础特点：（1）岗位价值衡量是企业全部岗位之间相对价值，而不是某一个岗位绝对价值，假如岗位价值结果脱离了企业这个特定环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果含有一定稳定性和可比性；（3）岗位价值评定过程中需要利用多个评价技术和手段。3、相关岗位价值评定了解：（1）岗位价值评定是处理企业不一样岗位之间相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不一样岗位价值定性判定，而非定量分析；（3）岗位价值评定主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评定是经过岗位价值评定模型在不一样岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不一样岗位采取不一样衡量尺度。4、南京远洋岗位价值评定是由企业A层级职员组成评价小组共同评价结果，参与评价人员有刘总、封总、侍总、徐总和夏总。5、南京远洋岗位价值评定结果是由深圳华盈恒信管理水藏玺顾问汇总而成。6、南京远洋岗位价值评定结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计、岗位价值曲线绘制、和市场薪酬水平接轨，和整个薪酬体系设计提供数据基础保障。7、为了表现薪酬体系公平性，确保和市场接轨，华盈恒信提议南京远洋每隔23年进行一次岗位价值评定。第二部分：岗位价值评定原始数据部门名称岗位名称岗位层级对企业影响处理问题责任范围监督学历经验沟通环境风险岗位价值基础影响之收入基础影响之成本/费用基础影响之质量和安全成长促进复杂性发明性工作内容广度工作独立性知识广度层次类别人数下属素质学历行业经验岗位经验沟通频率沟通技巧内外原因生理环境自然环境工作风险6568558645724553343331000航运部航运部经理B634655643352354334322826船舶技术部船技部经理B255654643371355333332783海务监督室海监室主任B135654643371355333332739人事部人事部经理B234644643371353333312699双标办双标办主任B126544643371355333332686船舶技术部机务主管C245444532251355333332668财务部财务部经理B140644643321345333312642总经办总经办主任B133634643311344333212629航运部市场主管C422543532210333334322588海务监督室海务监督员C113344532270355322232543船舶技术部电气主管C144333432230355323331536船舶技术部通导主管C144333432230355323331536双标办质量安全监督员C113334532270355322231514财务部财务部副经理B140532533321345222211507航运部保赔主管C133333432270343323211493人事部培训主管C122333432270343322211464总经办企管主管C112433432210333322211446人事部调配主管C212332432270343322211445人事部劳资主管C122322432270343323211425航运部船舶主管C133222432250333323311424 岗位价值评定原始数据（续表）部门名称岗位名称岗位层级对企业影响处理问题责任范围监督学历经验沟通环境风险岗位价值基础影响之收入基础影响之成本/费用基础影响之质量和安全成长促进复杂性发明性工作内容广度工作独立性知识广度层次类别人数下属素质学历行业经验岗位经验沟通频率沟通技巧内外原因生理环境自然环境工作风险6568558645724553343331000总经办行政主管C122322432210222221211365人事部证书主管C112212432270343222211361财务部主办会计C120232422210333222211359财务部会计C110222321110332111211281双标办文件管理员D112211321110212221111254船舶技术部机务助理D121111321110212221111236航运部船舶调度员D111111211110222222211223船舶技术部基础管理员D111111321110212221111222海务监督室基础管理员D111111321110212221111222财务部出纳D110111321110212221111210总经办司机D110111220010114111221195总经办收发员D110111110010111111111155总经办保洁员D110111110010111111111155第三部分：岗位价值系数测算表一：层差计算层级A层级B层级C层级D层级最高分/826668254最低分/507281155高低差/31938799层内级数/11117层差/31.938.716.5薪酬宽带/775表二：层级岗位价值系数测算等级标准岗位价值岗位价值系数等级标准岗位价值岗位价值系数等级标准岗位价值岗位价值系数B01921.75.95C01784.15.06B02889.85.74C02745.44.81B03857.95.53C03706.74.56B18265.33C16684.31D01287.01.85B2794.15.12C2629.34.06D02270.51.75B3762.24.92C3590.63.81D1254.01.64B4730.34.71C4551.93.56D2237.51.53B5698.44.51C5513.23.31D3221.01.43B6666.54.30C6474.53.06D4204.51.32B7634.64.09C7435.82.81D5188.01.21B8602.73.89C8397.12.56D6171.51.11B9570.83.68C9358.42.31D7155.01.00B10538.93.48C10319.72.06D03138.50.89B115073.27C112811.81D04122.00.79B04475.13.07C04242.31.56B05443.22.86C05203.61.31B06411.32.65C06164.91.06第四部分： 薪酬层级关系图（1）B层级薪酬层级关系图部门岗位名称岗位价值B01B02B03B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10B11B04B05B06921.7889.8857.9826794.1762.2730.3698.4666.5634.6602.7570.8538.9507475.1443.2411.3航运部航运部经理826船舶技术部船技部经理783海务监督室海监室主任739人事部人事部经理699双标办双标办主任686财务部财务部经理642总经办总经办主任629财务部财务副经理507（2）C层级薪酬层级关系图部门岗位名称岗位价值C01C02C03C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10C11C04C05C06784.1745.4706.7668629.3590.6551.9513.2474.5435.8397.1358.4319.7281242.3203.6164.9船舶技术部机务主管668航运部市场主管588海务监督室海务监督员543船舶技术部电气主管536船舶技术部通导主管536双标办质安监督员514航运部保赔主管493人事部培训主管464总经办企管主管446人事部调配主管445人事部劳资主管425航运部船舶主管424总经办行政主管365人事部证书主管361财务部主办会计359财务部会计281（3）D层级薪酬层级关系图部门岗位名称岗位价值D01D02D1D2D3D4D5D6D7D03D04287.0270.5254.0237.5221.0204.5188.0171.5155.0138.5122.0双标办文件管理员254船舶技术部机务助理236航运部船舶调度员223船舶技术部基础管理员222海务监督室基础管理员222财务部出纳210总经办司机195总经办收发员155总经办保洁员155第五部分：岗位价值评定模型序号岗位价值系统原因权重A分值A系统原因子原因权重B分值B一对企业影响40%4001-基础影响（收入、成本、质量和安全）60%2402-成长促进40%160二处理问题21%2101-复杂性50%1052-发明性50%105三责任范围10%1001-工作独立性40%402-工作内容广度40%403-知识广度20%20四监督9%901-人数30%272-层次类别40%363-下属素质30%27五学历经验9%901-学历40%362-经验（行业经验、岗位经验）60%54六沟通6%601-沟通频率30%182-沟通技巧40%243-内外原因30%18七环境风险5%501-环境条件（生理、自然）60%302-工作风险40%20累计/100%1000/1000（第一原因：对企业影响40%，400分）原因定义对企业影响指本岗位工作结果给企业带来影响程度，其包含两方面子原因，基础影响和成长促进。原因计分公式“对企业影响”原因分值 =“基础影响”分值 +“成长促进”分值 = （收入 + 成本/费用 + 质量和安全）分值 +“成长促进”分值对企业影响之基础影响（60%，240分）子原因名称基础影响之收入（40%，96分）子原因定义按该岗位对企业收入影响程度，分为6级。等级划分123456等级说明无直接影响关系到某一个地域局部或很小部分销售收入（10%收入贡献）关系到某一个地域或1条以上船舶销售收入关系到某个区域或3条以上船舶销售收入关系到某多个区域或5条以上船舶销售收入关系到全企业销售收入(100%收入贡献)加分值16分32分48分64分80分96分备注（1）“关系到”：指直接影响；（2）“领域”：指某个专业职能领域，比如人力资源领域、财务管理领域、市场营销领域、航海领域；（3）“区域”： 指由不一样地域所组成企业自己设置销售区域；（4）“地域”：指区域下按地理区域划分基础销售市场，在南京远洋能够了解为1条船。子原因名称基础影响之成本/费用（30%，72分）子原因定义按推行岗位工作中成本（费用）管控范围对企业整体成本（费用）影响程度，分为5级。等级划分12345等级说明关系到某一项工作部分成本/费用，或间接控制和影响某个职能领域局部成本/费用关系到某个领域部分成本/费用，或间接控制和影响某个职能领域成本/费用关系到某个领域成本/费用，或间接控制和影响某多个职能领域成本/费用关系到某多个职能领域成本/费用，或间接控制和影响全企业成本/费用关系到全企业成本/费用加分值16分30分44分58分72分子原因名称基础影响之质量和安全（30%，72分）子原因定义指服务质量和安全。以质量和安全责任大小来分7级。等级划分0123456等级说明对质量和安全没有任何影响对某类作业活动过程局部步骤质量和安全负责对某类作业活动质量和安全负责对质量和安全控制负责对质量和安全体系一个方面负责对质量和安全体系两个以上方面负责对质量和安全体系整体负责加分值0分12分24分36分48分60分72分对企业影响之成长促进（40%，160分）子原因名称对企业影响之成长促进（40%，160分）子原因定义按该岗位对企业中长久发展战略贡献，或对企业整体运行风险控制程度，分为8级。等级划分12345678等级说明无显著贡献岗位关键业绩贡献某个领域单个方面关键业绩贡献某个领域多个方面关键业绩贡献某个领域关键业绩贡献子战略贡献多个子战略贡献整体战略性贡献加分值10分30分50分70分90分120分140分160分（第二原因：处理问题21%，210分）原因定义指本岗位常常面临并要处理专业业务问题复杂性和发明性，影响岗位问题处理难度原因子原因有2个，复杂性和发明性。原因计分公式“处理问题”原因分值 = “发明性”分值 + “复杂性”分值子原因名称处理问题之复杂性（50%，105分）子原因定义指本岗位要处理问题本身性质、管理幅度和难度决定工作内容、工作过程和方法复杂程度，分为5级。等级划分12345等级说明问题已经确定：该岗位在工作中常常面临问题处理含有明确操作步骤及方法，比如，供给断货处理等。问题需要一定方法判定：问题需要依据常规方法判定，比如：体系审核等。问题需要深入研究确定：经过大量信息数据搜集深入分析、讨论后判定，比如：市场策划、新市场开发、新航线策划。问题判定有一定明确概率：问题原因、出处或正确性判定可遵照一定规律性，比如：业务经理要处理市场销量下滑问题。问题判定无明确概率：问题所包含原因难以把握、判定本质难度大、无一定规律可循，比如：战略发展计划制订、中长久企业整体经营计划等。加分值21分42分63分84分105分子原因名称处理问题之发明性（50%，105分）子原因定义指本岗位完成工作任务必需融合多种信息而做出相关判定和创新程度，共分为5级。等级划分12345等级说明按程序制度处理：无需或较少需要判定，发生意外务必请示。比如，收发作业。按政策要求处理：要依据相关环境条件要求和限制进行简单判定，确定工作步骤和过程。比如，结算薪资、招聘考评、物资配送、销售订单处理等。需要寻求新处理方法：在现有政策要求之外寻求更合理处理方法，比如，市场策划、对管理体制改善。需要进行估计判定处理： 要经过全盘分析和思索，在包含大量复杂概念和相关原因重新组合和协调工作中，做出正确判定和较大创新。比如，年度经营计划、人力资源计划等。需要进行风险性决议处理：需要经过较为艰巨研究和探索，在处理重大实际问题中，做出有价值判定和重大创新。比如，投资决议、战略发展计划等。加分值21分42分63分84分105分（第三原因：责权范围10%，100分）原因定义指给予本岗位责任职权大小及其推行职责进行沟通和工作联络范围目标、和所需岗位专业知识内容和水平。其中包含三个子原因，分别是工作内容广度、工作独立性、知识广度。原因计分公式“责权范围”原因分值 = “内容广度”分值 + “独立性”分值 + “知识广度”分值子原因名称责权范围之工作内容广度（40%，40分）子原因定义依据该岗位工作难易程度和包含范围大小将工作内容广度分为8个等级。等级划分12345678等级说明反复简单劳动（后勤服务）从事某首先单项工作（司机、保安、仓管等）从事某首先几项工作（基础管理员等）从事某首先管理工作（主管）从事两个以上方面管理工作领导一个领域工作领导两个以上领域工作全方面负责全部工作（总经理）加分值5分10分15分20分25分30分35分40分备注（1）方面：指相同或不相同基础业务单元，如培训、仓管、招聘、船舶技术、体系审核；子原因名称责权范围之工作独立性（40%，40分）子原因定义依据岗位上级关系性质将该岗位工作时独立程度分，为6个等级。等级划分123456等级说明分工明确时刻受到控制（作业员）阶段性受控制（体系审核、员工）依据指令阶段性受控制（主管）根据阶段性目标工作（部门经理）根据策略目标和成效工作（副总）根据战略目标工作（总经理）加分值5分10分20分25分35分40分子原因名称责权范围之工作知识广度（20%，20分）子原因定义指岗位工作所需要精通专业知识，关键包含以下多个方面专业知识：1-财务、2-营销/航运市场、3-船舶技术、4-人力资源管理、5-战略管理、6-供给链及物流管理、7-信息管理、8航海等，共分为5个等级。等级划分01234等级说明需要其中任意1个知识岗位需要其中任意2个知识岗位需要其中任意3个知识岗位需要其中任意4个知识岗位需要其中任意5个以上知识岗位加分值0分5分10分15分20分（第四原因：监督9%，90分）原因定义指该岗位必需指导、培养人员从事专业工作和学习，并对其工作学习情况进行管理、考评责任。包含子原因有层级类别、人数、下属素质。原因计分公式“监督”原因分值 = “层次类别”分值 +“人数”分值 + “下属专业素质”分值子原因名称监督之层级类别（40%，36分）子原因定义指该岗位所在岗位等级，依据岗位组织结构设计将层级类别分为6级。等级划分012345等级说明职员级管理员级主管级经理级副总经理级总经理级加分值0分7分14分21分28分36分子原因名称监督之人数（30%，27分）子原因定义现在企业总人数约1000人左右（包含船员），人数（直接下属和间接下属人数）等级分为7级。等级划分1234567等级说明10人以下30人以下60人以下100人以下200人以下400以下400以上加分值7分10分13分16分19分23分27分子原因名称监督之下属专业素质（30%，27分）子原因定义依据下属岗位人员专业水平等级分为3级。等级划分012等级说明无要求中级（中级职称、某专业资格：会计师、经济师等）高级(高级职称、博士)加分值0分13分27分（第五原因：学历经验9%，90分）原因定义从事本岗位工作对基础学校教育和工作经验要求。包含学历和经验两大子原因。原因计分公式“ 知识经验”原因分值 = “学历”分值 + “经验”分值 =“学历”分值 + “行业经验”分值 + “岗位经验”分值学历经验之学历（40%，36分）子原因名称学历经验之学历（40%，36分）子原因定义指从事本岗位工作必需含有基础学校教育、其它进修等所获学历。即国家认可高中、中技、中专、大专、本科、硕士等学历证实知识水平。分为4级。 等级划分1234等级说明中专及以下大专本科硕士及以上加分值9分15分25分36分学历经验之经验（60%，54分）子原因名称经验之行业经验（40%，22分）子原因定义指从事过和本企业同行业工作年限，并依据经验时终年限，分为5个等级。等级划分12345等级说明1年以内13年35年58年8年以上加分值5分8分15分19分22分子原因名称经验之岗位经验（60%，32分）子原因定义指从事过和本岗位职责要求相同工作年限，分为5个等级。等级划分12345等级说明1年以内13年35年58年8年以上加分值6分12分19分26分32分（第六原因：沟通6%，60分）原因定义是信息传达和了解过程，也是情感交流过程，要经过使用一定沟通技巧、沟通频率和内外条件原因（和内外部沟通），进行思想情感交流或对问题处理方法探讨，从而愈加好达成工作目标。所以沟通子原因有三个：沟通频率、沟通技巧、内外原因（和内外部沟通）。原因计分公式“沟通”原因分值 = “沟通频率”分值 +“ 沟通技巧”分值 + “ 内外原因”分值子原因名称沟通之沟通频率（30%，18分）子原因定义本岗位和其它岗位沟通频繁程度，分为3级。等级划分123等级说明较少：工作职责明确，基础依据标准、制度工作，工作中和其它岗位人员交流较少。比如，保安、司机、会计、文件管理员等常常：工作中所面临改变较多，常常和其它岗位交流。例：证书主管、薪资主管等频繁：工作内容和工作效果关键需要数次和其它岗位交流才能完成。比如，人力资源经理、企业总经理、航运副总等加分值6分12分18分子原因名称沟通之沟通技巧（50%，30分）子原因定义依据沟通中语言表示能力，思维逻辑、了解能力、交流亲和力、反应灵敏度等各项技能利用表现效果程度，将技巧分为3个等级。等级划分123等级说明一般级：能够为工作事项和她人进行较清楚思想交流，能够在书面沟通时抓住关键，让她人易于了解中级：能够进行较为深入交流，沟通技巧较高，含有较强说服力和影响力，书面沟通时文笔规范，表示清楚高级：沟通时有较强个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强感召力加分值10分20分30分子原因名称沟通之沟通内外原因（20%，12分）子原因定义依据沟通范围及对象分为4个等级。等级划分1234等级说明部门内部沟通部门间沟通和外部通常沟通或作为用户沟通和外部复杂沟通或作为供给商沟通加分值3分6分9分12分（第七原因：环境风险5%，50分）原因定义指本岗位工作所处环境中对人员有害、无害影响和潜在危险程度和工作场所接触有害环境机率，包含环境条件和工作风险2个关键原因。原因计分公式“ 环境风险”原因分值 =“生理条件”得分值 “自然环境”得分值 +“ 工作风险”得分值 环境风险之环境条件（60%，30分）子原因名称环境条件之生理子原因定义不一样强度体力、脑力劳动等， 分为3个等级。等级划分123等级说明很好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如文员、后勤服务等正常：常常性中度体力劳动或通常难度、深度脑力劳动，如司机、主管、经理等较差：常常性高强度体力劳动（包含可能会影响身心健康劳动）、需要脑力高度投入并利用发挥劳动，如工程师、企业总经理、副总经理等加分值5分10分15分子原因名称环境条件之自然子原因定义户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其它作业或施工现场接触有毒物质、不一样程度危险性设备、科学试验操作、外地陌生环境等，分为3个等级。等级划分123等级说明很好：岗位工作环境只要求通常安全方法，不需要尤其健康安全预防方法或长久户外工作，如行政管理人员、办公室职员等通常：岗位工作环境潜在着一定程度危险性、只要求通常安全预防方法或间断户外工作，如司机等恶劣：岗位工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要尤其安全方法，如船舶操作岗位。加分值5分10分15分环境风险之工作风险（40%，20分）子原因名称环境风险之工作风险（40%，20分）子原因定义指岗位责任风险和所面临或将会负担企业内部政治、关系等风险，分为3个等级。等级划分123等级说明通常：无显著工种风险、不直接面对工作矛盾冲突工作岗位较大：含有一定工种风险，工作中常常面临内部、外部矛盾恶劣：含有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求正确率高工作岗位加分值5分13分20分