美林基业-商务谈判策略与技巧知识讲解-.ppt

2010年1仔细思考你真正想要的是什么制定一个乐观、合理的目标目标要具体写下你的目标，并且坚守谈判阶段不同，目标也不同21、如何保证实现期望的谈判成果？输入入工具工具技技术输出出INPUT TOOLS/TECH OUTPUT外部环境因素3依据依据工具工具/技技术成果成果边界条件、界条件、资源、已源、已经具具备的知的知识、技能、技能、态度、度、习惯、观念和解决念和解决问题的能力的能力现在的方在的方法能否法能否满足成果的足成果的要求？要求？谈判的目判的目标与期望是否与期望是否合理？合理？42、谈判必须明确的因素目的（PurposePurpose）：双方各自的真正意图目标（ObjectiveObjective）：双方各自要达到的境界（验收标准/要求）方法（SolutionSolution）:所采用的方法资源（ResourceResource）:所需要的资源（人力、财力等）事实（FactsFacts）:提出基于的事实依据请写出客户对我们的期望。思考，我们能做到这些吗？51、工作关系建立的心理效应第一条建议：提升自身在对方心中的信任感言辞表达清楚慎重做出承诺保持诚实第二条建议：在长期交往中树立良好的信用第三条建议：信任不是以道德而是以风险作为评判基础6 互信互信并并非非谈判先判先决条件决条件 -如美如美苏限武限武谈判判.互信互信并并不保不保证达达成成协议，尚尚要配合言行相符要配合言行相符.“当当对方的行方的行为越越给我我们一一种种“他在他在寻求求这个个问题的的 共同解共同解决决方案方案时，仍然，仍然坚守其基本立守其基本立场“的感的感觉时，我我们越越觉得他的行得他的行为值得信得信赖，也，也越越觉得彼此可得彼此可达达成成 一一个个最好的最好的协议.”互信是累互信是累积的，的，并并非一蹴可及的非一蹴可及的.2、谈判时的互信7 凭凭过去的去的记录及表及表现来来获取取对方信任，它也是方信任，它也是双双向的向的.表表现出了解出了解对方的方的问题，也，也愿愿意在解意在解决决自己的自己的问题 时，一起解，一起解决决对方方问题.能和能和对方分享方分享资讯.出出“险招招”，在某些地方故意，在某些地方故意“受制受制”于于对方方.用用“自私自利心自私自利心”来来建立互信建立互信.用用“让步步”来来建立互信建立互信.3、如何建立互信8单一供应商风险仕途风险质量风险人际关系风险道德风险价格变动风险库存与交期风险供应商变动风险9GIVEWANTMUST10Like：喜欢的Must：非要不可的Want：可要可不要，拿来交换Give：可以拿来与对方建立共识的111）确定决策者2）如何能够既服务于对方的利益又帮助你实现自己的目标3）为什么对方会说“不”？4）什么样的方案将排除对方的反对？一个人对于自己所做的事总有两个理由：一个是支持的理由，另一个是反对的理由。121、哪一方更需要达成协议以实现本方的目标2、谈判协议的最佳替代选择 优势来源于谈判桌上表现出来的自信和勇气对方希望达成或需要达成协议的任何理由都可以转化为我的优势，前提是我知道这些理由是什么。鲍勃伍尔夫13资讯时间权力控制资源准则约束提升地位的策略14u对方需求迫切u我方有突出的解决方案u对方需要你超过你需要对方u你可以放弃此项谈判u你有其他选择u对方受到内部或外部的压力u你不断提高和对方组织的关系和信任u你得到内部的强大支持u对方参与和投入资源u你使对方相信你的可信度151、优势等于能力、财富和地位2、优势固定不变3、优势取决于事实16他人需要自我需要 竞争 合作 规避迁就五、谈判风格不合作的合作的非坚持的坚持的 妥协171、谈判判风格格武断性高武断性低情绪化低情绪化高驾驭型表现型亲切型分析型182、各、各类型人型人际风格的冲突格的冲突处理策略理策略分析型（分析型（Conscientious）事先准备 分析利弊得失 关注任务 系统的方式 对事不对人 一致性的 有耐性的驾驭型（型（Dominance）直接、简短、重点式答复 关注业务 强调利益 提供挑战，自由及机会 问“什么”？而非“如何”？亲切型切型（Steadiness）诚恳的 耐心的引导出目标 保留弹性 关注人际关系 澄清事实表表现型（型（Influence）亲切，友好 关注团体而非个人 重视整体而非细节 提供社交的活动 提供支持 提供发表意见的机会19“一致性原则”“规范性优势”准备好支持你方观点的标准和规范（数据和论据）分析好双反的立场基调预计对方可能提出的理由20谈判，就是有关组织或个人对涉及切身利益的分歧或冲突进行反复磋商，寻求解决途径和达成协议来满足各自需要的沟通协调活动。“谈判是为了达成一个共同决定而来回沟通的过程，谈判是彼此对立的团体相互靠近，直到抵达双方都能接受的位置的一种行为。”Gavin Kennedy一项双方都有最后否决权的交易。我们通过谈判做一个共同的决定。谈判必须获得谈判双方的同意。21目目标，自身的需要是否因，自身的需要是否因谈判而判而获得得满足？足？对方的需要是否得到方的需要是否得到满足？足？效率效率人人际关系，关系，谈判之后与判之后与谈判判对手之手之间的人的人际关关系是否良好？系是否良好？223、卓越的卓越的谈判者判者耐性心理透視力良好的幽默感勇氣魅力守口如瓶技巧 略策審慎性交際能力電腦般 的記性23喜欢取悦别人无法接纳被视为不合理轻信别人无法从他人的观点看事情过度情绪化 太容易得罪别人 无法忍受情况之不明朗241、评估自我2、评估对方3、评估形势WO251、评估自我：四个问题1）我想得到什么？2）可供我选择的方案是什么？3）谈判情境、策略（风格）的匹配4）谈判沟通方式的选择26确立确立谈判目判目标须做到做到1列出列出谈判目判目标。2确定确定谈判目判目标。3明确明确的的谈判空判空间。4.确定每个确定每个谈判判的目的目标。清单优先顺序可接受阶段27一般在谈判之前，要做以下几方面的工作：1 1）给予充分的准予充分的准备时间了解一个人，可以先了解他的生活习惯，知道他的需求，通过了解他的需求去说服他，最好知道他的弱点，让他有所畏惧。另外，还要知道对方的喜好、特点，如果有机会，可以到谈判对手的家里，到他的工作场所去看看。比如，看一看他办公室的整洁程度，整洁的办公室说明这个人的条理性非常好；如果杂乱无章，说明这个人的条理不强，同时也可以侧面了解他喜欢看哪些书籍，是偏向于文艺方面还是技术方面的书籍等等。这是我们在评估对手的时候需要做的，而要做到这些必须有充分的时间。2 2）调查和了解和了解对方公司的情况方公司的情况对谈判对象的公司进行全面了解，调查其是在盈利还是在发展，是一个问题型的公司，还是一个发展型的公司，同时还要了解他们想通过谈判得到什么。283 3）谈判者的个人情况及判者的个人情况及谈判判风格格要对谈判者的个人情况以及谈判风格做如下了解：对手曾经参加过谈判吗？对手之间有什么分歧？对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？他们所准备的资料是否充分？对手是否有能力和威信达成他们的目标？来参加的人是否有做出决定的能力？对手在压力下是否会速战速决？如果给他足够的压力，他会不会在压力下跟自己签合同等。294 4）评估估对方的方的实力力尽可能取得谈判对手更多的资料，这些资料包括：对方的谈判参与人员，参与人员的层次、职位，以及他们退出的余地有多大等。5 5）猜）猜测对手的目手的目标，分析，分析对手弱点手弱点对手想通过谈判达到什么目标，对手的优先级是什么，在谈判之前要仔细分析。当然，猜测不一定准确，但谈判者心中要有这一概念。然后再分析谈判对手的弱点，包括他的需求弱点，谈判人的弱点，谈判队伍之间的弱点等，要对谈判对手进行全面地分析，以获得最准确的资料。303、谈判对手信息的收集 谈判判对手的信息同手的信息同样是由是由我我和和 对方方两方面两方面组成成1）预估对方在谈判中的各项指标 2）对方的谈判策略和最期望达到的利益以及最低能接受的底线 3）对方的第一、第二替代方案分别是什么 4）对方可能做出那些让步，幅度有多大 5）哪些是绝不会妥协的原则问题 6）如果在某一问题上分歧过大，导致谈判被迫终止，这时对方的压力有多大，会对他们产生何种影响314、如何取得双盈如何取得双盈1）清楚共同利益的障碍清楚共同利益的障碍2）在既定策略中建立）在既定策略中建立创造性造性3）换位思考位思考4）扩大大选择范范围5）设计不同的解决方案不同的解决方案6）找出彼此可接受的方案）找出彼此可接受的方案32双双赢金三角金三角335 5、谈 判判 模模 式式采采取取立立场维护立立场让步步采采取取立立场维护立立场让步步妥妥协或或破破裂裂-对手手为敌人人-不信任不信任对手手-目目标为胜利利-自身利益自身利益为唯一考量唯一考量赢输34协议或或破破裂裂-对手手为问题解决解决者者-对对手手采采审慎的慎的态度度-探探寻共同利益共同利益谈 判判 模模 式式认定定自自身身需需要要了了解解对手手需需要要寻求求解解决决之之道道认定定自自身身需需要要了了解解对手手需需要要寻求求解解决决之之道道赢赢356、如何制如何制敌占先占先1）谈判前判前的收集与管理。的收集与管理。2）事先充分掌握）事先充分掌握规则。3）选择有利的有利的谈判判。4）做好）做好与与上的准上的准备。5）合理安排）合理安排谈判布局判布局()。信息竟争环境物质精神首尾相应3637