平衡计分卡培训讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,平衡积分卡（,BSC,）在年度经营目标分解中的运用,2011年年度经营目标分解工具沟通会人力资源部二0一0年十一月四日,1,沁园春,年终总结，千字已少，万字才好。看企业,领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理,抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清，,看业绩合同，并无此条。,战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜众多管理者，不敌对手；内部流程，略显糟糕。,客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？俱往,矣，数管理方法，计分卡好。,2,1992年，由罗伯特,卡普兰（Dr.Rober Kaplan）与大卫,诺顿（Dr.David Norton）在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的,战略管理工具。,BSC被誉为“75年来最伟大的管理工具”。,BSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务（财务、客户、内部流程、学习与成长）紧密组成的系统。,什么是BSC?,3,BSC提出的背景,4,1、传统财务模式的缺陷,A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：,优质的服务 顾客忠诚程度,员工技能 对市场反映的灵敏,干劲和灵活性 员工的满意度,和谐的工作氛围 快速的学习能力,5,B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：,工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；,信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。,然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价,6,C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：,在财务方面：,我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？,在客户方面：,要想实现设想，我们应向客户展示什么？,内部经营过程：,要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？,学习与成长：,要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力,7,总之，平衡积分卡能够：,阐明战略并达成共识；,在整个企业中沟通战略；,把部门和个人的目标与公司战略相联系；,把战略目标与长期目标值和年度预算相联系；,确定并协调战略行动方案；,进行定期和系统化的战略研讨；,获得反馈以便学习和改进。,8,学习与成长,内部流程,客户,财务,BSC 的特点之一：四个维度,9,什么是BSC的四大维度?,财务,要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？,（上级给我们下达的财务指标是多少？）,客户,要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务！,（我们凭什么让客户选择我们的产品？）,内部流程,要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行优异运作？,（日常我们怎么干才能保证达到客户满意和上级满意？）,学习和成长,为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？,（我们应该建立什么样的机制能激发员工工作的积极性、主动性、创造性和旺盛的求知欲？）,10,战略性的平衡记分卡,战略与设想,内部经营过程,要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？,目标 评估 指标 计划,财务,要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？,目标 评估 指标 计划,学习与成长,要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？,目标 评估 指标 计划,客户,要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？,目标 评估 指标 计划,11,BSC的特点之二四个平衡,12,财务,客户,内部,学习,与成长,新的收入来源,增加客户价值,改善成本结构,价格质量,时间要求,服务关系,营运,客户,创新,社会和环境流程,人力资本,信息资本,组织资本,组织氛围和领导,战略化素质,战略化技术,产品领先,优异运作,提高资产利用率,做好公民,增加客户价值,长期股东收益,品牌,客户价值定位,BSC的特点之三,因果关系推论：逻辑倒推关系图,生产率战略,增长战略,种瓜得瓜，种豆得豆！,有什么样的付出，就有什么样的收获！,13,上图反映出：,1）精确反映影响公司战略成功的主要因素,2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的,3）指标包括：,成果和驱动指标,财务和非财务指标,内部和外部指标,14,平衡计分卡究竟是什么工具？,A、战略制定工具,B、战略执行工具,C、绩效管理工具,15,平衡计分卡与战略的关系的体现：,平衡计分卡在战略执行上的特殊优势与战略紧密链接！,16,战略从哪里来？,使命：,我们存在的理由？,价值观：,我们的理念是什么？,远景：,我们想成为什么样的企业？,战略：,如何实现我们的愿景？,企业战略行动方案：,我们需要做什么？,个人目标：,我需要做什么？,为什么战略总是无法落地，得不到有效的执行？,如何链接,17,平衡计分卡在管理中的作用,使命：,我们存在的理由？,价值观：,我们的理念是什么？,远景：,我们想成为什么样的企业？,战略：,如何实现我们的愿景？,企业战略行动方案：,我们需要做什么？,个人目标：,我需要做什么？,战略地图清晰的描述企业战略！,平衡计分卡明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标！,战略的制定,战略的执行,不能衡量的，就无法管理！,18,战略,公司总体战略描述,河北圣雪大成制药有限责任公司2011年战略地图价值链,使命,我们为什么存在,价值观,什么对我们最重要,愿景,我们希望成为什么,战略,我们的对策,使命,创新微生物科技，改善民众生活品质，促进人类生命健康,价值观,创新、价值、信任、协作,愿景,成为以现代微生物技术为核心，以特色化学药品为主，,国内领先、国际知名的集团化企业,战略地图,诠释战略,平衡记分卡,指标和重点,目标值和行动方案,我们需要做什么,个人目标,我需要做什么,保证战略落地,战略地图,将无形资产转化为有形价值的逻辑链条,平衡记分卡,四个层面及行动方案和预算,目标值和行动方案,实现销售收入5.04个亿，利润5627万元；各部门年度KPI,个人目标,个人年度KPI,战略成果,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂且训练有素的员工,19,什么是战略地图？,20,战略地图是平衡积分卡的发展和升华。,从平衡积分卡中的“你不能衡量的，就无法管理”，到战略地图的“你不能描述的，就无法管理”；,平衡积分卡严密逻辑体系形成：描述战略、衡量战略和管理战略,突破性业绩=战略地图+平衡积分卡+战略中心型组织,（描述）（衡量）（管理）,21,提供了战略执行的三大要素!,平衡计分卡的核心优势,22,财务业绩描述了战略执行的有形结果。,客户价值定义了企业的差异化竞争策略。,内部流程描述了如何执行战略。,学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。,无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系,！,23,战略地图范例2某公司战略地图,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,24,财务角度,创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。要达到财务目标，企业有两条基本的途径可走：,增加,收入,和提高,生产率,。增加收入可以通过新市场、新产品和新客户来获得收入，也可以多卖出产品和服务来实现。提高生产率战略可以减少开支，来改善公司的成本结构，还有通过降低维持业务量的运营资本与固定资本来有效地利用资产。一般生产率战略比增长战略见效更快。不过，战略地图的主要作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机会，而不只是依赖于节流或是提高资产利用率。此外，在这两项战略之间求得平衡，也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于妨碍公司发展客户、谋求增长。,客户角度,任何商业战略的核心部分都是,客户价值主张,，它描述一家公司提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体。价值主张非常重要，不但能确定公司如何在客户关系方面与竞争对手区别开来，还能帮助组织将通往更佳业绩的内部流程与客户联系起来。,价值主张有三种选择：,卓越运营；亲近客户；产品领先,。公司必须努力在其中一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准。同时，清晰定义价值主张是制定战略最重要的一步。,战略地图四个维度的再解释,25,内部流程,角度,一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以界定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度理出了关键的组织活动，这些活动可以分为四种高级的流程：,通过创新产品和服务,，以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务的增长；通过加深与现有,客户的关系,来增加客户价值；通过加强,供应链管理,，改善内部流程的成本状况、质量水平和时间周期，提高资产利用率，优化产能管理等，来实现卓越运营目标；通过,与外部利益相关者,建立有效的关系而成为一位好的企业公民。一项完整的战略应该利用所有这四种内部流程改善来创造收益。,学习与成长,学习与成长角度是所有战略地图的基础，它定义了支持组织战略所需的核心,技能（技术）、满意度和公司文化,。这个角度的目标可以使公司把自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持一致。具体地说，组织必须决定它将如何满足关键内部流程、差异化价值主张和客户关系的各种要求。,战略地图四个维度的再解释（续）,26,运营管理流程,（,p55,）,客户管理流程,（,p85,）,创新流程,（,p109,）,法规与社会流程,（,p131,）,化无形资产为有形成果,（,p158,）,价值创造流程,BSC中内部流程5个核心表,27,为客户和股东创造价值的内部流程总表,结果数据,策略,工作核心,学习与成长,28,运营管理战略地图模板,29,客户管理战略地图模板,30,创新管理战略地图模板,31,法规与社会战略地图模板,32,化无形资产为有形成果,33,满足,顾客,需求,企业内部流程构面,辨别,市场,创造产,品和服务,生产产,品和,服务,递交产,品和,服务,认识,顾客,需求,服务,顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,34,计分卡的设计,将战略图转化为平衡计分卡,35,财务,客户,内部,学习,与成长,1、主营产品销量增长超出行业平均水平,2、愉悦的消费体验,创新,7、核心员工留驻,11、开发新产品新服务,将战略图转化为平衡计分卡,15、激励员工,战略主题：增加销售额,战略目标,衡量指标,目标值,行动方案,愉悦的消费体验,神秘打分,95分以上：优,8595：良,微笑服务规范,产品体验方案,说明战略的目的和和成功的关键,如何衡量跟踪战略是否成功,期望的业绩水平和提高幅度,达成目标和业绩需要的关键举措,36,某企业平衡计分卡,37,我公司2011年战略地图草案,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,稳定市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高供应链管理水平,提高技术创新水平,提高生产和质量管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高ERP、OA系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,38,如何将企业战略图转化为部门战略地图?,39,自下而上的执行,自上而下的规划,公司平衡计分卡,部门平衡计分卡,个人平衡计分卡,横向保持与其他部门或个人的沟通协同,平衡计分卡的纵横分解,化虚为实的过程,纵向是将战略化虚为实的过程！,40,部门平衡计分卡的分解步骤,内外部客户的期望（其他部门）,为实现公司的平衡计分卡，从其他部门的期望和需求出发设定目标,公司平衡计分卡的关键绩效指标,从公司平衡计分卡分流出来的部门指标,部门目标,为实现平衡计分卡设定部门目标,共享目标,贡献目标,共享目标,贡献目标,跨部门目标,独有目标,41,成果和驱动指标,成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么（果）,驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。（因）,例如：,成果指标：加快周转时间（业绩指标；数据）,驱动指标：鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。（行动措施）,42,财务方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例,关键驱动因素,关键驱动因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,加速应收帐款周转率,应收帐款周转率,过期应收帐款比率,坏帐比率,每位销售员应收帐款周转率,销售部门,销售部门,销售部门,销售部门,加速存货周转率,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,储运部门/生产部门,储运部门/生产部门,生产部门/销售部门,提高固定资产周转率,在建工程按期完工指标,固定资产利用率,企业发展部门,公司,关键绩效指标,1.,1.1.1,1.1-1,1.1.2,1.1.3,1.1.1-1,1.1.1-2,1.1.1-3,1.1.1-4,注：核心指标一般列为部门年度KPI指标，一般指标列入月考核指标中,43,客户方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例,关键驱动因素,关键驱动因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,提高市场所需要的产品,最终客户对产品评分的平均值,技术开发部门,向客户提供高质量的售后服务,售后服务客户满意度,销售部门,及时反馈客户提出的意见,对客户意见进行反馈的达成率,销售部门,提高客户满意度调研水平,最终客户满意度调研次数,客户满意度问卷的质量评定级别,销售部门,销售部门,制定并维护合理的市场价格,产品价格发生变化的平均周期,产品价格发生变化的平均幅度,销售部门,销售部门,提高大客户的满意度,大客户的满意度,销售部门,关键绩效指标,向客户提供高质量的产品,产品退货率,技术开发部门,对冲货进行制止的反应速度,销售部门,销售部门,市场上由于经销商造成的冲货次数,加强经销商管理，维护市场稳定,核心指标,一般指标,44,内部营运方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,新品计划销售收入,的达成率,提高技术开发的有效性,技术开发部门,提高技术创新性,新品开发上市的数量,国家专利的数量,技术开发部门,技术开发部门,新产品开发周期,缩短技术开发的周期,技术开发部门,关键驱动因素,关键驱动因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,45,学习和成长方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,培训计划制订的及时性和质量,开发合理有效的培训计划,人力资源部门,确保员工参加适当的培训,每个员工每年的平均培训时间,员工培训参加率,人力资源部门,人力资源部门/各部门,组织有效的培训,培训满意度,员工计算机培训的平均时间,管理人员企业管理培训的平均时间,人力资源部门,信息技术部门,企业发展部门,合理控制培训费用,培训费用占销售额的比例,人力资源部门,关键驱动因素,关键驱动因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,46,部门平衡计分卡的战略图实例,见附表,47,个人平衡计分卡的分解步骤,计分卡中个人要负责的过程和步骤,个人要负责的一个或几个流程及目标,部门平衡计分卡的关键绩效指标,从部门平衡计分卡分流出来的个人目标,工作职责,48,个人平衡计分卡,个人平衡计分卡格式可参照部门格式制定，主要体现在每月的KPI中,49,衡量指标的设计要求,1.该指标是否可理解？,是否用通用商业语言定义？,能否以简单明了的语言说明？,是否有可能被误解？,2.,该指标是否可控制？,对该指标的结果是否有直接的责任归属？,绩效考核结果是否能够被基本控制？,3.,该指标是否可实施？,是否可以用行动来改进该指标的结果？,员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？,4.,该指标是否可信？,是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？,数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？,数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,5.该指标是否可衡量？,指标可以量化吗？,指标是否有可信的衡量标准？,6.,该指标是否可低成本获取？,有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？,获取指标的成本是否高于其价值？,该指标是否可以定期衡量？,7.,该指标是否与整体战略目标一致？,该指标是否与某个特定的战略目标相联系？,指标承担者是否清楚企业的战略目标？,指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？,8.,该指标是否与整体绩效指标体系一致？,该指标和组织中上一层的指标相联系吗？,该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,50,衡量指标的筛选标准,1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情况。,2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。,3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定期收集更新。,4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合理。,5、是否能够体现岗位职责。,51,1.财务层面,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。,（,本次不强求枯燥的数据，主要从增加收入、产量、质量、成本、费用、价格等方面考虑）,衡量指标指标财务层面,52,衡量指标指标财务层面业绩指标,53,2.客户层面,客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。,衡量指标指标客户层面,54,衡量指标指标客户层面业绩指标,55,3.内部业务流程层面,战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。,衡量指标指标内部流程层面,56,衡量指标指标内部流程层面业绩指标,57,4.学习和成长层面,公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。,典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。,衡量指标指标学习成长流程层面,58,衡量指标指标学习成长流程业绩指标,59,衡量指标指标库,提示：,为简单起见，各位可从网站找适合自己的指标库,60,平衡计分卡是完整而科学的管理平台，能够容纳各类管理工具!,(ERP),61,BSC其他的优点：,1、帮助员工提升能力；,2、加强企业各部门间的横向沟通和协同作业的能力；,3、提升企业领导者的领导力。,62,如何才能做好BSC编制工作？,1、要有比较全面系统的知识：,战略管理、财务管理、会计、营销管理、研发管理、生产管理、人力资源管理、供应链管理等；,2、要站在一定高度制定目标和措施：,胸揽全局，纲举目张，设定具有挑战性的目标；,3、要紧密结合公司年度经营计划开展；,4、要洞察外部环境的变化，作出相应的评估：,竞争对手的变化；国家宏观政策的变化；原材料市场的变化；安全环保水电要求的变化；信贷、税收、外汇政策变化等等。,5、要总结公司以往的历史数据：,在你从事的领域内历史最好记录是多少？最差记录是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么样的软硬件要求？,63,我公司2011年BSC分解心的,利润=销售收入-生产总成本-期间费用,=销量*单价-产量*单位成本-税、管理费、营业费、财务费,满负荷生产,+,提高技术水平,=,产量大,新工艺,+,新方法,+,新设备,+,规模经济,=,降低成本,提高产品质量,+,充足、快速供货,+,品牌好,+,服务好,=,销售多、价格高、回款快,税收规避,+,压缩管理费、营业费开支,+,适量的贷款,=,降低费用,64,我公司2011年BSC分解要求,1、提交资料：,对2011生产经营计划的意见（要注明什么方面或数据存有异议，原因依据是什么，你建议怎么办等），没有意见的可以不提交。,2011年部门BSC分解申报表,所有资料均通过OA系统提交（已有流程），无须纸质版。,2、最迟提交时间：11月12日交解英明；,65,谢谢！,66,