平衡计分卡与战略地图.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,平衡计分卡战略地图,统帅中国企业战略执行,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,平衡计分卡发展历程,22,种语言,18,种语言,12,种语言版本进行中,2003,年,12,月,(1992,年,1,2,月,),The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993,年,9,月,),Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996,年,1,月,),Using the Balance Scorecard as a strategic Management System,(2000,年,9,月,),Having Trouble with your strategy?Then Map It,(2004,年,2,月,),Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S.Kaplan,广泛应用,根据,Gartner Group,调查表明：在,财富,杂志公布的世界前,1000,位公司中有,70%,的公司采用了平衡计分卡系统，,Bain&Company,调查也指出，,50%,以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。,哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为,75,年来最具影响力的战略管理工具。,发展概况,运用战略地图的企业组织,阿曼科,（制造）,东京三菱银行美洲总部,（金融）,博伊斯办公解决方案,（商业）,邦尼维勒电力,（电力）,皇冠城堡国际,（通讯和广播）,达特克斯,-,欧美达,（制造）,格雷赛拉卡斯,（制造）,搬运工公司,（唱片销售）,英格索兰,（制造）,MDS,（健康和生命科学）,通用媒体,（媒体）,国民城市银行,（金融）,西北互助基金,（基金）,盛世（广告）,塔塔汽车塑料,（制造）,汤姆森财务,（金融）,索恩顿石油,（石油）,T.Rowe Price,（基金）,沃尔沃财务,（金融）,美国糖尿病协会,波士顿歌剧团,富尔顿学区系统,加利福尼亚大学，伯克利服务管理处,圣玛丽德卢斯诊所医疗系统,经济发展管理司（美国商务部）,皇家加拿大骑警,瑞士皇家工兵部队,美国教育,英国国防部,美国陆军,企业,非营利组织,政府机构,平衡计分卡在中国,平衡计分卡,哈佛商业评论,1992,、,1993,、,1996,三篇论文,（中国人民大学出版社,公司绩效测评,）,平衡计分卡,哈佛商学院出版社、,1996,（广东经济出版社、,2004,）,战略中心型组织,哈佛商业评论,2000,、,你的战略有问题吗？画出地图,战略中心型组织,哈佛商学院出版社、,2001,（人民邮电出版社、,2004,）,战略地图,哈佛商业评论,2004,、,衡量无形资产战略准备度,战略地图,哈佛商学院出版社、,2004,（广东经济出版社、,2005,）,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,如果你不能衡量,(,要素,2),，那么你就不能管理,(,要素,3),如果你不能描述,(,要素,1),，那么你就不能衡量,(,要素,2),要素,1,要素,2,要素,3,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,使命,我们为什么存在,价值,什么对我们重要,愿景,我们希望的什么,战略,我们的对策,平衡计分卡,指标和重点,目标值和战略行动方案,我们需要做什么,个人目标,我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,士气高昂且训练有,素的工作团队,战略地图,诠释战略,平衡计分卡在中国,华润集团（香港）,镇泰（中国）工业有限公司,诺基亚公司,中外运集团,上海东方有线,中航材,正祥和家政事业（广州）有限公司,平衡计分卡需求评价,1.,我们组织已经投资于全面质量管理（,TQM,）和其他改进行动，但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。,2.,如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。,3.,我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无形资产方面创造了重要价值。,4.,我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。,5.,我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标提出建议。,6.,我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他运营问题方面的差异上。,7.,我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。,8.,我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。,9.,我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。,10.,我们的组织没有人承认绩效评价过程。,【,答题须知,】,认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打,5,分。,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,平衡计分卡需求评价（续）,11.,我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战略行动方案。,12.,在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。,13.,人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。,14.,我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。,15.,在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉毛”之事。,16.,我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。,17.,我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。,18.,无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效目标值。,19.,我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。,20.,我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,答案评分,课堂公布,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,平衡计分卡原理,平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景,与,战略,目标,指标,目标值,行动方案,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,平衡计分卡的五个要点,1.,战略被转化为具有因果关系的四个层面,2.,每个层面下的结构化模式,3.,业绩衡量指标随战略动态变化,4.,指标体系层层分解,5.,指标体系之间的平衡关系,1.,战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,目标,指标,目标值,行动方案,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,结果指标与动因指标,财 务投资报酬率,客 户客户忠诚,按时交货,内部流程周转时间和产品质量,学习和成长员工的技术,例：联想、,TCL,1.,财务层面,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。,财务层面业绩指标,平均利润收入资产,平均利润收入负债,客户预付款的坏账,资金充足率,现金流,坏账和不确定债务的费用,收益率成本,交叉销售,客户和生产线收益率,股息,盈利与股息比率,直接费用,每股收益,异常及其他条目,费用比率,(,效率比,),基于费用的利润增长,对客户的总预付款,无实施的贷款总额,没有执行的贷款总额与客户预付款之比,间接费用,无利润的服务,/,产品百分比,税前利润,利润率,投资支付率,贷款流失储备,资产收益,资本收益,用主要资产种类回报资金使用,资产净值回报,地区销售增长率,每个员工的销售额,股价,股东资金,特殊储备覆盖率,特殊储备,生产量,运营资本率,资产收入,产量,投资回报,流动比率,每期净现金流,税后净利润,税后净利润与股东平均投资之比,税后净利润与平均总资产之比,净销售额,无息费用,无息收入与运营总收入之比,无息利润,无实施的贷款,运营费用,拨款前的运营利润,其它运营收入,计算总收入前的日常管理费用,偿还借款,新客户的销售百分比,新服务,/,新产品的销售百分比,无利润客户的百分比,2.,客户层面,客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。,客户层面业绩指标,战略服务,/,产品的年增长率,每个客户的平均存货量,每个客户平均总预付款,每种客户类型的平均利润率,客户认知的品牌价值,产品提供的广度,第一时间解决的投诉,客户忠诚度,客户渗透率,客户满意度,每个员工服务的客户,员工对客户满意度的认知调查,知识性员工,客户关系深度,客户的市场占有率,服务,/,产品类型的市场占有率,推销和广告的费用,获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润,每月投诉次数,每个客户区域的净利润,假货渠道数量,每个区域新客户的数量,新客户销售的百分比,无盈利客户的百分比,相对于竞争对手的价格,产品,/,服务的取消率,成功销售给客户的产品数量,/,范围,现有客户的推荐率,要求完成时间,每个销售渠道的销售额,现有客户的销售增长,合资企业的销售增长,地区性客户的销售增长,产品类别的销售增长率,每个客户的销售额,目标客户的参与度,3.,内部业务流程层面,战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。,内部业务流程层面业绩指标,资产利用,参与团体,成本收益率,每平方米建筑费用,客户资料库暂停时间,周期,员工推举,每个客户的费用,产品开发费用（销售百分比）,内部客户满意度指标,交货时间,新服务,/,新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务,/,新产品与计划的对比（时间上）,新销售渠道的数量,地理范畴新市场的数量,新服务,/,新产品的数量,不遵守风险管理事件的数量,不遵守规定和条例事件的数量,正面媒体的覆盖数量,地理范畴新市场的销售百分比,/,新分部,新服务,/,新产品的销售百分比,每个市场分割的利润率,新服务,/,新产品与总服务,/,产品的比率,每个员工的销售额,4.,学习和成长层面,公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。,学习和成长层面业绩指标,功能性部门内平均的晋升时间,员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）,员工对专业或商业组织的参与程度,员工满意度,员工培训支出（占销售量的百分比）,员工流失率,每个功能性部门的员工流失率,授权指标（经理人数）,道德违反,内部沟通率,信息费用,员工服务期限,交叉培训的员工数目,交叉分配工作（转岗）的数量,新招聘的人数,综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数,股票分享计划的参与度,小组开发商业计划的百分比,拥有技术资格的员工百分比,拥有高级学位的员工百分比,分享信息系统的百分比,享有激励机制的小组百分比,调整个人目标的百分比,工作环境质量,研究和发展,每个员工的销售量,战略性信息的利用率,支持性员工与运作性员工的比率,培训支出,每个员工的培训投入,不同部门的每个员工的培训时间,员工与上级的沟通,2.,每个层面下的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,如何排列？,2.,每个层面下化战略为行动的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,平衡计分卡的核心词汇,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,objective,measure,target,initiative,budget,层面,perspective,平衡计分卡的格式举例,层面,目标,指标,目标,值,行动方案,财务,平衡的,业务品种收入,营业收入的分布比例,30%,来自于,业务,A,35%,来自于,业务,B,35%,来自于,业务,C,新的,营销方案,加强,新业务的营销策略,客户,客户满意度,客户保,持率,95%,常客,/,大客户优惠方案,改进电脑交易系统,内部流程,新,业务品种开发量,新,产品收入占比,2000,年,15%,2001,年,50%,2002,年,60%,增加,R&D,的投资项目,建立客户反馈系统,学习和,成长,员工的专业技能,专业培训覆盖率,90%,聘请专业讲师,建立知识数据库,3.,业绩衡量指标随战略动态变化,例：某水泥厂,扭亏为盈,市场占有率,应收账款周转天数,生产型客户占有率,直销客户占有率,A,级信用客户占有率,4.,指标体系层层分解,成为最佳供货商,提高产品质量,客户收货率达,95%,重点制程控制在,Cpk1.6,每小时抽,15,只样品测量重点尺寸,例：某制造企业,用该层次的语言沟通,5.,指标体系之间的平衡关系,短期财务目标,财务目标,有形资产,关注客户需求,滞后指标,结果指标,长期战略目标,非财务目标,无形资产,关注内部流程及成长,领先指标,动因指标,层面,:,客户,指标号,/,名,:,C01,客户忠诚度,责任人,:,营销部关键人物,XXX,战略,:,收入增长,目标：,提高客户忠诚度,描述,：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。,滞后领先指标：,滞后指标,报告频率：每季一次,计量单位,：,%,极性,：数值越高越好,公式：,每季度的调查中，对问题,A“,对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题,B“,你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。,数据来源,：本指标的数据由,XX,调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后,10,个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。,数据质量,：高自动从第三方的卖主那里取得,数据收集人,：营销部分析师,XXX,基准：,最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在,59%,左右。,目标值：,第一季度：,65%,，第二季度：,68%,，,第三季度：,72%,，第四季度：,75%,基本原理：,取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。,各种行动方案：,季度性的促销活动,客户关系管理项目,客户服务培训,BSC,关键指标构建模板举例,战略管理的基石,过去,10,年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。,平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。,平衡计分卡,阐明愿景,达成共识,上下一致校准目标,沟通与培训,报酬与业绩评价指标挂钩,以反馈系统检验战略假设,团队解决问题,战略发展是一个持续不断的流程,设定并接受挑战性目标值,以战略决定投资方向,确定战略行动方案,年度预算与长期计划联系,1.,阐明与诠释愿景与战略,2.,沟通与联系,3.,计划并制定目标值,4.,战略反馈与学习,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,战略地图模板,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长,层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择,获得,保持,增长,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,环境,安全与健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,长期股东价值,绘制战略地图的五项原则,战略对各种长短期矛盾予以平衡,战略以差异化的客户价值主张为基础,价值通过内部业务流程来创造,战略包括一系列相辅相承的主题,战略的协调一致决定无形资产的价值,财务层面：长短期矛盾的战略平衡,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源：新的产品、市场和伙伴,改善现有客户的盈利性,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,减少现金支出,减少缺陷；提高成品率,现有资产的管理能力,进行增量投资减少瓶颈,客户层面：战略基础是差异化的价值主张,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,客户盈利性,市场份额,客户份额,客户获得率,客户保持率,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务层面,客户层面,客户价值主张,客户价值主张类型,总成本最低,提供一致、及时和低成本的产品和服务,成本最低的供应商,快速的采购,适当的选择性,一贯的高质量,突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务,表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量,首先进入市场,新细分市场渗透,为客户提供最优的全面解决方案,已提供方案的质量,客户保持率,客户生命周期盈利性,每位客户的产品和服务质量,最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值,提供多种选择和方便的接入,提供广泛使用的标准,产品领先,全面客户解决方案,系统锁定,提供大量的客户基础,提供易用的平台和标准,平台稳定性方面的创新,采纳不同客户价值主张的企业组织,价值主张,总成本最低,丰田,麦当劳,戴尔,美国西南航空公司,沃尔玛,产品领先,索尼,奔驰,英特尔,全面客户解决方案,IBM,高盛,美孚,系统锁定,微软、思科,E-BAY,、黄页,VISA,万事达,内部层面：为客户和股东创造价值,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务,层面,客户,层面,客户价值主张,生产和交付产品和服务的流程,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,提高客户价值的流程,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创造新产品和服务的流程,创新流程,机会识别,R&D,组合,设计,/,开发,上市,改善社区和环境的流程,法规与社会流程,环境,安全和健康,招募员工,社区,内部,层面,股东价值长期增长,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,1,2,3,4,5,运营有效,客户管理,产品创新,好市民,长波,短波,24-48,个月,12-24,个月,6-12,个月,中波,时间（年）,股东价值,内部流程创造价值的周期各不相同,战略是由一套基于价值创造流程的主题构成,长期股东价值,生产率,增长,产品,/,服务特征,关系,形象,财务,层面,客户,层面,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,内部,层面,人力 资本,信息 资本,组织 资本,关 系 管 理,内部产品开发,技术伙伴关系,关 系 管 理,解决方案销售,弹性制造,适 时制,关 系 管 理,学习与成长层面,无形资产必须与战略协调一致才能创造价值,内部,层面,创造准备度,学习与成长层面,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务,层面,客户,层面,客户价值主张,生产和交付产品和服务的流程,运营管理流程,提高客户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和服务的流程,创新流程,改善社区和环境的流程,法规与社会流程,人力资本,信息资本,组织资本,战略工作组群,战略,IT,组合,组织变革议程,创造协调一致,技能,培训,知识,系统,数据库,网络,文化,协调一致,领导力,团队工作,战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案,战略地图,平衡计分卡,行动计划,流程：运营管理,主题：地面周转,目标,指标,目标值,行动方案,预算,盈利性,收入增长,减少飞机,市场价值,座位收入,飞机租赁成本,30%CAGR,20%CAGR,5%CAGR,吸引和保持更多的客户,航班准时,最低票价,回头客数量,客户数量,FAA,准时到达率,客户排序,70%,每年提高,12%,第,1,名,第,1,名,实施,CRM,系统,质量管理,客户忠诚项目,$,$,$,快速地面周转,降落时间,准时起飞率,30,分钟,90%,周转期最优化,$,开发必要的技能,开发支持系统,地面员工与战略协调一致,战略工作准备度,信息系统可用性,战略意识,地面员工持股比率,第,1,年,70%,第,3,年,90%,第,5,年,100%,100%,100%,100%,地面员工培训,完成员工安排系统,沟通项目,员工持股计划,$,$,$,$,预算总额,$,利润和,RONA,吸引和保持,更多的客户,服务准时,快速地面周转,最低票价,地面员工,协调一致,减少飞机,收入增长,战略工作,舷梯管理,战略系统,员工安排,衡量无形资产战略准备度,1.,描述无形资产,2.,协调和整合无形资产,3.,衡量无形资产及其相互间的协调一致性,1.,描述无形资产,卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的,6,个指标是：,人力资本,1.,战略能力,：,执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（,80%,的平衡计分卡包括这一目标）。,信息资本,2.,战略信息：,支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（,80%,的平衡计分卡包括这一目标）。,组织资本,3.,文化：,执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（,90%,的平衡计分卡包括这一目标）。,4.,领导力：,调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（,90%,的平衡计分卡包括这一目标）。,5.,协调一致：,组织各级的战略与目标、激励协调一致。（,70%,的平衡计分卡包括这一目标）。,6.,团队工作：,知识、员工资产与战略潜力的共享。（,60%,的平衡计分卡包括这一目标）。,2.,协调和整合无形资产,通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：,战略工作组群：,对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。,战略,IT,组合：,对于每个战略流程，都有具体的,IT,系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。,组织变革议程：,战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。,3.,衡量无形资产：战略准备度,有形资产：流动性（三级分类）,第一级：现金、应收账款、,第二级：应收账款,信用期内（低于,30,日）,逾期未付（,30,日到,60,日）,逾期未付（,60,日到,90,日）,逾期未付（超过,90,日）,第三级：,应收账款：约翰欠,$5290,，,30,日到,60,日逾期未付款,存货：某型号钢材,$6000,无形资产：战略准备度（三级分类）,第一级：三种无形资产的总括信息,第二级：每种无形资产,第三级：特定个体的能力,现金,短期资产,应收账款,存货,长期资产,设备,房地产,商誉,有形资产,无形资产,人力资本,信息资本,组织资本,流,动,性,准,备,度,流动性：资产易于变现,准备度：无形资产满足战略要求的程度,战略,通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）,衡量无形资产的框架,人力资本准备度,1.,确定战略工作组群,2.,构建能力模型（知识、技能、价值）,3.,评估人力资本准备度,4.,人力资本开发计划,确定战略工作组群,战略地图,确定能力图解,评估人力资本准备度,人力资本准备度报告,人力资本开发项目,1,2,3,4,人力资本准备度模型,人力资本准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,战略流程,能力描述,质量经理,呼叫中心代表,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,合资企业经理,社区招聘经理,战略工作组群,销售解决方案,关系管理,产品线知识,有资格的财务规划师,6,西格玛,问题管理系统,客户交易中心,问题管理系统,构建团队,电话销售,产品线知识,订单管理系统,市场调查,市场交流,交叉业务流程,社区基础,公共关系,合法框架,关系管理,谈判技巧,电子商务技巧,30,20,100,20,10,10,30,要求数量,战略工作准备度,100%,90%,40%,50%,20%,70%,80%,G,G,G,R,R,R,Y,人力资本准备度,65%,R,战略工作准备比率,合格数量,合格数量,30,18,40,10,2,8,21,信息资本准备度,1.,描述信息资本,基础设施,实物基础设施：电邮、宽带、服务器、,管理基础设施：体系架构、标准、培训、,信息资本应用程序,交易处理型应用程序：,ERP,、,CRM,、,SCM,分析型应用程序：客户盈利性分析、,DM,、,KMS,变革型应用程序：,UPS,的跟踪应用程序包,2.,使信息资本与战略保持协调一致：宝供物流,3.,衡量信息资本准备度：谱系式,6,级,组织资本准备度,1.,描述组织资本,文化；领导力；协调一致；团队工作,2.,确定战略所要求的变革议程,为客户和股东创造价值所需的行为变革：,关注客户；创新；提交成果,执行战略所需的行为变革：,理解战略；经管责任；坦诚交流；团队工作,3.,衡量组织资本准备度,战略准备度报告,战略准备度报告,资产,目标,指标,目标值,实际值,人力资本,人力资本组合,战略工作准备度,75%,65%,组织资本,领导力,领导力差距,90%,92%,文化,实现的核心价值,80%,52%,协调一致,战略认知度,80%,75%,团队工作,共享最佳实践,75%,80%,信息资本,信息资本组合,信息组合准备度,95%,70%,Y,Y,G,R,G,R,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,绘制战略地图的六个步骤,1.,确定股东价值差距,2.,调整客户价值主张,3.,确定价值提升时间表,确定高层财务（或使命）目标和指标,确定目标值和价值差距,把价值差距分配到增长和生产率目标,阐明目标细分市场,阐明客户价值主张,选择指标,使客户目标和财务增长目标协调,制定缩小价值差距的时间表,把价值差距分配给不同的战略主题,4.,确定战略主题,5.,提升战略资产准备度,6.,确定战略行动方案及资金保障计划,确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）,设定指标和目标值,确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本,评估支持战略的资产准备度,确定指标和目标值,确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案,确定,并筹集战略执行所需资金及其它资源,显著提高每股收益,增长战略,增加和保留高价值客户,提高单位客户收入,生产率战略,降低单位客户成本,1,确定股东价值差距,（以消费者银行为例）,目标值：在,5,年内将净利润提高,1,亿美元,目标值：将高价值客户数量从,200000,增加到,600000,。,目标值：将单位客户年营收从,200,美元增加到,300,美元。,目标值：将单位客户年成本从,100,美金降低到,75,美金。,2,调整客户价值主张,方便,产品及服务特性,质量,可选择性,导航者,关系,形象,可信赖品牌,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,品牌形象,可信赖品牌,一站式服务,基于基本金融服务建立卓越的运营,多样化产品：不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务,战略主题,客户亲密战略,交叉销售多种服务,可信赖的理财顾问,评价指标,客户满意度调查,客户钱包份额,客户保持率,客户细分,细分,现在,五年后,（,A,）交易型客户,70%(140K),30%(180K),（,B,）关系型客户,30%(60K),70%(420K),从（,A,）,到（,B,）,3,确定价值提升时间表,净利润增长,增加客户数量,降低单位客户成本,增加单位客户收入,运营管理,成本,/,客户,$100,90,80,75,75,$75,0,1,2,3,4,5,年,客户管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,产品创新,收入,/,客户,$200,200,220,260,280,$300,净利润,$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,400,420K,#B,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,$150M,$100M,$50M,$0M,0,1,2,3,4,5(,年,),长期（产品创新）,中期（客户管理）,短期（运营管理）,4,确定价值创造流程（战略主题）,净利润增长,增加客户,降低成本,增加单位客户收入,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,0.1%,24,小时,服务差错率,满足需求时间,交叉销售比率,2.5,渠道组合变化,40%,细分市场份额,30%,新产品收入比例,50%,1.0,员工组合与社区多元化比例,财务层面,客户层面,内部流程层面,评价指标,目标值,降低单位客户服务成本,增加高价值客户的数量,提高单位客户收入,价值创造流程,5,提升战略资产准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,内部流程层面,学习与成长层面,质量经理,呼叫中心代表,事故跟踪系统,交互语音系统,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,业务组合规划系统,CRM,系统,客户盈利分析系统,合资企业经理,社区招聘经理,项目管理系统,员工管理系统,文化,领导力,协调一致,团队工作,客户导向,核心价值观,领导能力模型,协调一致,战略认知度,个人目标同,BSC,一致,最佳实践分享,人力资本,信息资本,组织资本,价值创造流程,6,确定战略行动方案及资金保障计划,平衡计分卡,行动计划,战略地图,评价指标,目标值,行动方案,预算,净利润,营收组合,+$100M,70%(B),建立客户盈利分析数据库,$xxx,客户满意度调查,客户钱包份额,90%,50%,进行市场细分,完善客户调查,$xxx,$xxx,渠道组合变化,40%,电话营销,目录购买,邮件支持,$xxx,$xxx,$xxx,战略工作准备度,100%,电话营销技巧培训项目,$xxx,信息系统可利用性,100%,CRM,系统上线,$xxx,客户导向文化（客户调查）,领导力调查,战略认知度,共享最佳实践,100%,70%,90%,100%,内部培训,领导力发展计划,员工团队,员工每周会议,$xxx,$xxx,$xxx,$xxx,战略主题,:,转换为正确的渠道,净利润增长,增加客户,理财顾问,渠道转换,一站式服务,电话促销员,CRM,系统,建立组织资本准备度,总预算,$MMM,战略中心型组织的五大法则,高层领导带动变革,让战略成为持续的循环流程,把战略转化为执行面的语言,把战略落实为每一个员工的日常工作,战略中心型组织,使命愿景,战略地图,平衡计分卡,战略行动方案,以战略为中心整合组织资源,集团公司总部的角色,战略业务单元,共享服务单位,有效动员,驾驭变革过程,新的战略管理系统,战略和预算挂钩,战略和运营管理挂钩,管理层会议,反馈系统,学习流程,战略认知感,个人计分卡,和激励措施挂钩,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,基于平衡计分卡的业绩评价体系构建,绘制战略地图,通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。,设计平衡计分卡指标体系,针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。,分解平衡计分卡指标体系,通过平衡计分卡的 层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。,确定平衡计分卡评价标准,通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。,梳理基于平衡计分卡的战略管理流程,为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。,构建思路,1.,绘制战略地图,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择,获得,保持,增长,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,环境,安全与健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,EVA,2.,设计平衡计分卡指标体系,战略地图,平衡计分卡,行动计划,流程：,主题：,目标,指标,目标值,行动方案,预算,3.,分解平衡计分卡指标体系,自上而下的规划,SBU,平衡计分卡,部门,平衡计分卡,企业整体,平衡计分卡,自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,4.,确定平衡计分卡评价标准,树标杆,找差距,BSC,指标属性,评价标准,与标杆企业比,与行业指数比,与国际水平比,与去年同期比,与预算比,与考核基数比,定量指标,（分为,5,档）,定性指标,（分为,5,级）,未能符合最低要求,非常严重,达最低要求,表现理想,符合预期,现已采用,建议