平衡记分卡案例(课堂PPT).ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,Copyright 2009 Liujunyong,*,衡和智汇,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,气质第十组,Speaker,：,美,概念界定,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。,最突出特点,将企业的远景、使命 和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。,平衡计分卡,2,战略地图 平衡计分卡,美孚案例,3,背景：,美孚石油北美区分销暨炼油事业部,外部环境：,20,世纪,80,、,90,年代,美国成品油需求开始停滞不前,市场主体间的竞争由,“,分享增量蛋糕,”,演变成,“,抢夺对手蛋糕,”,价格竞争大行其道，企业利润大幅下降,内部环境：,管理体制内部官僚化,运作机制程序化,运营效率低下,投资回报在整个行业中处于垫底的尴尬境地。,尽力追求成本领先,客户聚焦,4,美孚石油的公司战略,财务层面,提出要将投资资本回报率由,7%,提高至,12%,客户层面,提出,“,让客户有愉快的消费体验,”,和,“,双赢的经销关系,”,内部流程层面,确定了,“,确立经销优势,”,、,“,增加客户价值,”,、,“,培育成本优势,”,、,“,做社区的好邻居,”,等对战略实现产生决定影响的关键流程。,学习和成长层面,认为,“,组织文化,”,、,“,员工核心能力,”,和,“,战略性信息获取能力,”,等无形资产对于战略尤为重要。,5,美孚,NAM&R,的战略地图,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,提升资本运用报酬率（,ROCE,）至,12%,营收增长战略,资本运用报酬率,净毛利（与同业相比）,生产率提升战略,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高客户利润贡献率,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,非油类产品的营收及毛利,与同业相比的销售量,高级品的销售比率,与同业相比的现金支出（美分、加仑）,现金流量,“,让客户有愉悦的消费体验”,“,双赢的经销关系”,基本要求,干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌,神秘客户访查评估,特定客户群的占有率,经销商获利成长,经销商满意度,“,建立经销优势”,“,增加对客户的价值”,“,建立作业优势”,“,做社区的好邻居”,过程与结果目标,衡量指标,过程与结果目标,衡量指标,过程与结果目标,衡量指标,过程与结果目标,衡量指标,训练有素且士气高昂的工作团队,组织氛围,员工核心能力与技术,科技,工作目标,工作目标,工作目标,衡量指标,衡量指标,衡量指标,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的客户,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,差异化竞争因素,6,美孚战略地图：财务层面,7,财务层面,平衡计分卡的两大财务战略,长期股东价值,财务战略 财务战略,生产率改进,收入增长,(,节流,),（开源）,途径一 途径二 途径一 途径二,改善成本结构 提高生产利用率 增加收入机会 提高客户价值,8,财务层面,美孚财务层面的最高一级战略目标：,在三年内将资本运用回报率（,ROCE,）由,7%,提高到,12%,在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从,7%,到,12%,的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。,9,当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？,在,“,资本运营回报率成长,”,的战略目标之下，美孚有两项重要的战略性主题：,提高生产率（,productivity),（节流）,提高经营收益（,revenue growth,）（开源）,财务层面,10,“,提高生产率,”,的战略性目标,1.,降低成本：,战略目标是成为行业中的成本领先者（,cost leader),。,衡量指标：经营性现金支出（,operating cash expenses),与产业内平均值比较，每加仑多少美分（,cents per gallon),。,2.,提高现有资产利用率：,战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。,衡量指标：现金流量,用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。,11,“,提高经营收益,”,的战略性目标,1.,增加销售量,战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入,.,要做到：,1,）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率,2,）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高,衡量指标,1,：销售总量增长率（与竞争者比较）,衡量指标,2,：高级品所占的销售比例,2,、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入,战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：,1,）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。,2,）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。,衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（,margin,）,12,财务层面解决的重要问题,有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。,13,美孚的战略地图：财务层面,提高资本运用回报率（,ROCE,）至,12%,资本运用回报率,净毛利（与同业相比）,营业收入成长战略,生产率提高战略,开发非油类产品的营业收入来源,以优良品牌形象提高销售收入,维持在行业里的成本领导优势,现有资产的最佳利用,非油类产品的营业收入及毛利,销售总量增长率（与竞争者比较）,高级品的销售比率,与同业相比的经营性现金支出（美分,/,加仑）（运营成本）,现金流量,返回战略地图,14,美孚战略地图：客户层面,15,客户层面,是否需要细分市场,90,年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有客户，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有客户甘愿每加仑多付,0.06-0.10,美元买美孚的产品的看法有很大分歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型客户群只占,20%,，无品牌忠诚度的客户群只占,21%,。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类客户提供高价位产品和高品位的服务。,16,细分客户,17,客户层面,首先美孚将其目标客户群定位为：,“,道路勇士,”,、,“,忠诚族,”,和,“,世代,”,。,在客户层面上第一个战略性主题是：,“,让客户有愉悦的消费体验,”,在客户层面的第一个战略目标：,通过为客户提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略。,18,客户层面,差异化竞争方法,美孚实现差异化竞争战略的方法，是针对价格不敏感的三个目标客户群，为他们提供优质的产品和服务，做到：,（,1,）服务迅速,（,2,）环境安全洁净优雅、员工友善,（,3,）奖励忠诚的客户,（三个主要的差异化竞争因素）,19,使客户产生优良购买体验的因素研究,能够到站立即加油，不必等候,在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款,加油机处有遮雨棚，使客户免于被雨或雪淋湿,百分之百无缺货之虞，特别是高级品,洁净的洗手间,加油站整体的外观令人满意,安全、明亮的加油站,供应新鲜、高品质商品的附设便利商店,客户购物可以很迅速省时,靠近便利商店处有足够的停车位,员工很友善,有简易的汽车相关服务,20,客户层面,维持快速而友善的服务,由于客户的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重衡量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据,23,项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评价等级。,21,客户层面,1,、在客户层面上第二个战略性主题是：,“,双赢的经销商关系,”,2,、在客户层面的第二个战略目标：,创造性地建立与经销商的双赢关系,22,客户层面,与经销商的关系,由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终客户。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长。,23,客户层面,美孚与经销商共创并且共享新客户关系带来的利益，主要依靠以下途径：,1.,针对目标客户销售高价位商品；,2.,依靠品牌提高目标市场占有率；,3.,提供非油类的优质产品与服务；,美孚与经销商实现,“,双赢的经销关系,”,时，要做到：,1.,更多地提高总销售额,2.,协助经销商提高企业经营管理能力,24,客户层面衡量指标,（,1,）三个细分目标市场的占有率,（,2,）为目标客户,“,提高优良购买体验的水平,”,（由外部调查机构秘密访查评估）,（,3,）,经销商毛利增长,（与经销商共享的经营收益利润增长）,（,4,）经销商满意度,25,美孚,NAM&R,的战略地图：客户层面,神秘客访查评估,三个细分目标市场的占有率,经销商毛利增长（与经销商共享的经营收益利润增长）,经销商满意度,“,让客户有愉悦的消费体验”,”,“,与经销商的双赢关系”,基本要求,干净,安全,高品质的产品,可信赖的产品,牌,差异化的竞争因素,服务迅速,友善助人的员工,更多消费性产品,奖励忠诚的客户,协助经销商提升企业经营能力,返回战略地图,26,美孚战略地图：内部流程层面,27,内部流程层面,美孚的内部流程层面有四个战略性主题，八个战略目标：,建立经销优势,增加客户价值,培育成本优势,做社区的好邻居,内部流程,28,内部流程层面,与客户层面的目标相衔接,建立,经销优势,1,.,增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润,（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）,衡量指标：,非油类新产品的投资回报率,非油类新产品被接受的比例,29,内部流程层面,与客户层面的目标相衔接,增加客户价值,1.,理解目标客户的需要，开发新的产品和,服务,（为客户提供优良的购买体验）,2.,协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利 商店）建立行业内最佳的经销商团队。,衡量指标：,1.,目标市场占有率,2.,经销商的品质评估,30,内部流程层面,与财务层面的目标相衔接,其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：,培育成本优势,1.,降低作业成本，保持领先优势,2.,保持设备质量，提升设备功能,3.,维持产品品质良好统一，及时供货,4.,改善库存管理,衡量指标：,1.,优良产品维持统一率,4.,营运作业成本（与竞争者相比）,2.,无计划的停工次数,5.,存货水准,3.,零缺失定单,6.,缺货率,31,内部流程层面,与财务层面的目标相衔接,做社区的好邻居,环境保护、安全和健康保护,衡量指标：,1.,环境事故次数,2.,安全事故次数,32,美孚的战略地图：内部流程层面,“,建立经销优势”,“,增加客户价值”,“,培育成本优势”,“,做社区的好邻居”,了解细分客户市场,提升环境质量，注重健康及安全,目标客户群的市场占有率,经销商品质评量,提高硬件设备功能,改善存货的管理,优良产品维持统一率,无计划的停工次数,存货水准,缺货率,品质良好且能按时交货,零缺失交货,维持在业界内的成本优势,营运作业成本,(,与竞争者相比,),环境事故次数,安全事故次数,业界内最佳的经销商团队,提供非油类的产品及服务,新产品的投资报酬率,新产品被接受的比率,33,美孚战略地图：学习与成长层面,34,战略性主题,训练有素并且士气高昂的工作团队,35,战略目标,1.,提高员工的核心能力和技能,帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解,员工掌握达成组织目标的核心能力与技能,开发管理人员的领导能力,2.,获取和使用战略信息,3.,全员参与全员贡献的组织氛围,36,衡量指标,员工的满意度调查,全员中完成个人计分卡员工的比例,员工的能力与技能水平,战略信息的完备与信息系统的可用程度,37,美孚,NAM&R,的战略地图：学习与成长层面,组织氛围,与企业目标一致的行动,个人成长,员工核心能力与技术,使用战略信息,优越的专业能力,领导能力,整合的观念,信息系统流程改善,（千年虫）,个人评价,员工反馈,战略性技能水平,战略性信息完备率,训练有素且士气高昂的工作团队,返回战略地图,38,平衡计分卡的设计方法,你究竟需要多少个目标和测量指标,?,每层面的策略主题最好控制在,3,个以下,每个策略主题下的任务目标控制在,1-3,个,每个任务目标的绩效测量点控制在,1-2,个,绩效测量指标总数一般不超过,20,个,(,美孚是,26,个,),如何产生目标和指标,?,行动学习、群策群力、小组研讨,如何精选目标和指标,?,对每一个目标、指标反复讨论、投票,使用归类法和演绎法,确保目标与指标与使命、价值观,(,文化,),一致，可以诠释战略,确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系,39,建立平衡计分卡的工作难点,澄清战略,寻找支持战略实现的策略性主题,建立战略任务目标,探寻绩效测量指标及测量基准,画战略地图,建立信息系统平台,把计分卡普及到员工,40,美孚,NAM&R,的平衡计分卡,战略主题,战略目标,衡量指标,财务,层面,财务成长,F1,资本运用回报率,F2,现有资产利用,F3,获利,F4,成本优势,F5,获利成长,资本运用回报率,现金流量,净毛利与竞争者比较的排名,单位售油成本,(,与竞争者比较,),销售量增长,(,与竞争者比较,),高级品所占销售比例,非油类产品的营收与毛利,客户层面,让客户有愉悦的消 费经验,双赢的经销商关系,C1,使目标客户群有愉悦购买体验,C2,建立与经销商的双赢关系,目标市场的占有率,神秘客访查评价,经销商毛利成长,经销商问卷调查,内部流程层面,建立经销优势,安全与可靠,具竞争力的供应商,品质,社区的好邻居,I1,创新的产品与服务,I2,业界最佳经销团队,I3,炼油厂绩效,I4,库存管理,I5,成本优势,I6,符合规格与交期,I7,提升工作环境的安全卫生,新产品的投资回报率,新产品被市场接受的比率,经销商品质评价,良品率落差（下降水平）,非计划性的停工,存货水准,缺货率,运营成本,(,与竞争者比较,),零缺失订单,环境意外事件发生次数,工时数,学习与成长层面,训练有素且士气高 昂的工作团队,L1,利于行动的组织气氛,L2,员工核心能力与技术,L3,战略性信息的获取,员工满意度调查,完成个人计分卡的比率,(%),战略性员工技能,战略性信息（系统）的完备率,41,美孚平衡计分卡特点,美孚的平衡计分卡总共有：,4,个层面,9,个战略主题,17,个战略性任务目标,26,个衡量指标,其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。,42,配套实施措施,组织变革,思维转变,平衡计分卡提供战略执行的共同模板,授权管理体制和开发二级单位计分卡,宣传和反馈,转变职能部门职能,立足对战略执行人的宣传,8,激励性工资制度建设,9,激励性人力资源制度建设,0,个人绩效奖金,1,对奖金制度的评估,43,配套实施措施,组织变革,（,1,）根据地域性区分了,18,个自然业务,单位。,（,2,）将支持单位改组为,14,个共享服务单位，包括信息服务、财务、策划分析、人力资源、环境及安全等。共享服务单位根据其与业务单位之间的服务协约，在事前订立的服务价格及内容规范下提供支援,服务。,44,配套实施措施,思维转变,（,1,）组织改造为管理阶层带来了两项新的挑战。第一，必须让,32,个组织单位都集中致力于一致的企业高层战略；第二，新的业务单位和共享服务单位主管的技能必须加以培养及提升。,（,2,）主管长久以来在旧有的大型功能性组织里执行专业经理的角色，而如今要求他们成为创造利润的新业务单位的创业家型领导者，有的甚至负责经营,10,亿美元资产的事业。问题是如何帮助他们跳脱过去功能性专业的窠臼，以新的战略思维来扮演新事业的总经理角色。,45,配套实施措施,转变职能部门职能,服务单位向业务单位出售服务，须就价格以及所提供服务的水准同业务单位达成一致。美孚成立了由来自业务单位的,3,5,个代表组成的买方委员会。用这种方式，各个服务公司所提供的服务就美孚的使命和战略联系起来了。最后，每个服务公司及其买方委员会就其所提供服务的优先次序和价格达成一致。,服务公司开始开发自己的平衡计分卡。与买方委员会的服务协议以及平衡计分卡促使组织变得更加关注客户。,服务公司的关键人员还必须就平衡计分卡所要求的指标去收集数据和提交报告。服务公司为每个量度指标都指派了一位,“,测评员,”,。,46,实施效果：,美孚,92,、,93,年亏损且行业倒数第一，,94,年开始实施,BSC,，,95,年开始一直行业第一；,99,年与埃克森合并，现在是财富,500,强收益率全球第一的企业。,47,USM&R,公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从自己的角度去思考战略的实施：送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求，等等，回来报告公司。,包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如订单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关形成一种双赢的效果。,USM&R,的执行副总裁麦克库尔说,:,“,在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可替代的工具。着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目标制定日常工作。,”,48,总结部分,49,谢谢各位的聆听,人力三班第十组,50,