连锁餐饮管理智慧及精髓.pptx

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员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞看成自己心脏来呵护。那些被偷垮餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般轻视。设身处地想想看，假如你既喜欢这个工作，又感激这个企业，尤其是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？假如对员工连这么信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？,当然，更主要是海底捞晋升制度让他们看到了真切希望。任何新来员工都有三条晋升路径能够选择：,管理线,新员工合格员工一级员工优异员工领班大堂经理店经理区域经理大区经理；,连锁餐饮管理智慧及精髓,第16页,技术线,新员工合格员工一级员工先进员工标兵员工劳模员工功勋员工；,后勤线,新员工合格员工一级员工先进员工办公室或者出纳会计、采购、技术部、开发部等。,学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才晋升政策，不但让这些处于社会底层员工有了尊严，更是给这些没上过大学农民工心里打开一扇亮堂堂窗户：只要努力，我人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好榜样。他是农村人，高中毕业，,19,岁加入海底捞，最初职位是门童，现在是北京和上海地域总经理。他说：,“,只要正直、勤奋、老实，每个海底捞员工都能够复制我经历。,”,这么事例确实不少。区域经理林忆今年只有,21,岁，掌管海底捞西单、牡丹园和大慧寺三个店；望京店长王燕只有,22,岁。这些大孩子一样年轻人，独立管理着几百名员工，天天接待上千名用户，每年创造几千万营业额。他们不曾读过大学，不过他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有自信。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第17页,没有管理才能员工，经过任劳任怨苦干也能够得到认可，假如做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽略一个扫厕所大叔作用，假如他天天都乐呵呵，那对全部员工都是一个激励和教育。不但如此，他还会不停带出能让洗手间到达海底捞清洁水平徒弟。千万不要认为，让一个中国餐馆洗手间一年,365,天没有异味是一件轻易事。,人是群居动物，天生追求公平。幸福是否主要来自和同类对比。假如追求公平天性遭受挫折，比如老板小舅子对大家呼来喊去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来大学生连上菜程序都不懂就当上经理,员工一定不会感到幸福。,人不幸福，对他人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不但要提供好物质待遇，还要让人感觉公平。晋升制度是海底捞服务差异化战略关键保障。因为管理者要,连锁餐饮管理智慧及精髓,第18页,是没有做过服务员，再换位思索也是近台看戏。看戏，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生压力与追求。海底捞晋升政策除了能确保管理层知道服务员冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。,社会动物是有移情能力，笑与哭都会传染。这就是为何很多用户说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们服务员都愿意笑。看，海底捞超值,服务表达出来了：海底捞不但有火锅，还能让你笑。千金难买一笑！,连锁餐饮管理智慧及精髓,第19页,五、造人优先,人必须一天天长大，成功企业也从来不是一步登天。从偏僻四川简阳一路开到北京和上海，张勇发觉海底捞很有竞争力，于是他战略目标就变成了,“,把海底捞开到全国每一个角落，做中国火锅第一品牌,”,。按照普通连锁经营商业逻辑，发展势头这么好海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团体、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充分资金或者经过发展加盟店，就能够实现快速扩张。,可是，海底捞不但一分钱银行贷款没有，就连找上门投资银行和私募基金钱都不要。张勇说，用人家钱就要按人家计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉，要是一个境界！所以，海底捞从第一天起到现在,30,多家店，资金都是从火锅生意上一分分赚来。用投资银行家话说，海底捞是纯粹内生增加。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第20页,张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块,“,心病,”,没处理。那就是：海底捞全部做法他人都能够复制，只有海底捞人是没法复制，而这恰恰是海底捞关键竞争力。可是上哪找这么多出众员工呀？不要认为都是农村出来打工妹，拿一样工资就能干一样活。一个人在海底捞能够干,12,个小时，还笑着说不累，在别餐馆干,10,个小时就要愁眉苦脸。为何？海底捞员工是在用,“,双手改变命年仅,28,岁袁华强是海底捞北京和上海区总经理，海底捞一共,30,多家店，在北京和上海就有,16,家，可见袁华强在企业受重视程度。袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上大学，,19,岁离乡谋生，因为偶然机会进入海底捞，从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇,“,造人,”,工作硕果之一。他人问张勇，你生意这么好怎么不快点扩张？张勇有时会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞造人需要时间。其实，,“,造,”,一个袁华强需要不但是时间。我问袁华强：每个店选址也是你决定吗？,他说：对。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第21页,我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见那种羞涩，心想：在偌大北京和上海，要找一个适当开饭店地方，就算对当地人也不是件轻易事。,做饭店都知道：地点对了，赢了二分之一。海底捞每个店都在上千平米，装修费最少几百万，有时要上千万。我又问：你们老板提不提意见？袁华强说：老板只参加和同意每年开多少店总计划，至于详细在哪儿开店、什么时候开、装修标准，都,由各大区经理负责。我又问：选址是个挺难事吧？袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金廉价南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆地方开，因为餐馆多地方，首先证实地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能盈利。结果，我们以后在北京开店，最长一年，有六个月就能收回投资。我一下子喜欢上了这个小伙子。他竟然能自嘲！一个人能主动揭自己短，这是自信表现。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第22页,可是我更观赏能给他这么权力、让他能这么犯错误张勇。像海底捞这么规模民营企业，勇于把这么大权力交给无亲无故下属，绝对是凤毛麟角。正是这么授权，袁华强才能犯这么错误；正是这么错误，才能让袁华强刻骨铭心；正是这么刻骨铭心，才能让袁华强飞速成长。袁华强就这么,“,造,”,出来了。,一个成熟管理者必须敢负担风险，因为任何商业决议都有不确定性。不能负担风险，就不能做决议。我相信袁华强胆量和自信就是在这么授权下，经过体验自己决议失误和正确，体验自己失败和成功中练出来。幼时谁没听过不要玩火教诲？但又有谁没玩过？只有烫过手，才知道火厉害。让人成熟不是岁月，而是经历。难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担，因为他早早让火烧过手。不亲自管理企业，永远不知道企业管理是什么。所以我一向主张，对管理者最好培训就是使用，最好使用是给他们权力,让他们被火烧，然后凤凰涅般。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第23页,可惜，大部分企业即使明白这个道理，也不会这么做，因为这是要成本。把权力交给一个经验少干部，就意味要负担他们决议犯错成本。所以，大部分企业，除了老板之外，就极难出现这么年轻能干袁华强。信任他人是一个能力，这种能力同人心胸大小相关。可惜，很多企业家胸怀远大却心眼狭小，这就难怪他们费了一生精力，企业最终还是默默无名。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第24页,六、海底捞“造人”,人思想成长和转变都需要环境和时间。做餐馆人都知道，任何餐馆一旦做成连锁，流程和制度就至关主要。海底捞员工在入职前也要经过严格培训，也有要员工死记硬背详细服务流程和手册。不过，海底捞环境不但仅是那些成文制度与流程，还有从心里相信双手能改变命运、大脑能像管理者做判断老服务员言传身教。尽管大多数员工都是经过熟人介绍来，但淘汰依然不少，因为海底捞不但劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍），更要紧是海底捞要求员工专心服务客人，对服务主动性和创造性要求高，这让很多新员工感到无所适从。,所以，海底捞员工不但要经过统一培训，还必须经过一对一师徒式单兵教练。,海底捞服务标准化要求每一个服务员都让客人以为他们在尽心尽力地服务，高高兴兴地工作。比如，有服务员不善言语，但他能够一溜小跑给客人买烟；有服务员喜欢说话，他能够陪客人海阔天空。这种标准化轻易学不来，因为它要求每个服务员,连锁餐饮管理智慧及精髓,第25页,都是管理者。海底捞很多详细服务方式，比如眼镜布、手机套、无偿电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发觉,形似神离，因为它们员工只是用双手为客人服务。,海底捞把培养合格员工工作称为,“,造人,”,。张勇将造人视为海底捞发展战略基石。怎样贮备更多拥有海底捞思维管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分精力。海底捞对店长考评只有两个指标，一是客人满意度，二是员工工作主动性，同时要求每个店按照实际需要,110%,配置员工，为扩张提供人员保障。企业考评什么，员工就关注什么，于是大家天天都在努力,“,造人,”,。完全不知平衡记分法为何物海底捞，竟把平衡记分法精华发挥得淋漓尽致。看到这里一定有读者会问，莫非海底捞不考评单店利润吗？没错，不考评。张勇认为，利润是客户满意和员工满意结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。单店利润更多同选址相关，不是店长能决定。实际上，海底捞不但不考评单店利润，在整个企业也不把利,连锁餐饮管理智慧及精髓,第26页,润列为考评指标，因为在张勇看来，考评利润同把海底捞开到中国每一个角落战略目标是相冲突。假如硬要考评利润，不但劳民伤财，还会分散管理层注意力，那么海底捞就不会有现在这么健康和从容发展步伐。做过服务员张勇知道，按当前方式,“,造人,”,，速度达不到那些拿着钱要入股海底捞投资银行家要求。这就是为何他拒绝了多家创业投资抛出绣球。他知道，当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开店做法，只会让海底捞风光一时，却会让品牌很快死掉。很多投资银行家逻辑是，只要有了好品牌、制度和流程，加上他们资金就能够快速扩张占领市场。可惜，这些手握大把资金，满脑商业模型，一心想快速创造盈利奇迹，但没有任何实体经济操作经验名牌商学院毕业生们，恰恰不知道,:,人和生意，成长都需要时间。是一个个详细、不一样人造成了一桩桩详细生意成败。人能创造流程和制度，也能改变流程和制度；人能聚财，也能散财；人才是生意灵魂。流程，制度和资金都只不过是工具。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第27页,有些人可能会说，假如对手比你发展速度快，把市场占满了，你机会不就没有了吗？这是教科书里理论，现实中永远不会是这么。人类社会生生不息，人类错误也不停重复。,领跑者错误永远会给以后者让出空间。,按理说，生意大了，张勇应该日理万机才对。可是这个把追求人生境界看得比生意更主要董事长，现在每个月只在企业开一次总经理办公会，其它时间都是个,“,甩手掌柜,”,，经常一个人带着司机在四川大山里转悠。只是高中毕业，第一次创业就成功，不到,40,岁就开始,“,游山玩水,”,张勇怎么有这么多管理智慧，莫非他是一位高人？,当然不是。张勇坦诚地告诉我们，在开第一间店时，他并没有想到这么多，全都是凭直觉做，这些管理方法是海底捞团体十几年来一点一滴探索和积累下来。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第28页,确实，在我们对海底捞一年多跟踪研究中发觉，海底捞管理者在决定每一项管理政策时，更多靠是对人性直觉了解；靠是对农民工这个特殊群体直觉了解；靠是对餐馆服务员这种特殊工作直觉了解；靠是对成千上万不一样用户直觉了解。这些简单直觉背后，包含了他们对人生和世界思索。,毫无疑问，创始人张勇在这里起到了决定性作用。作为一个企业家，他在经营企业风风雨雨中，尤其是在累、烦或兴奋得睡不着觉时，一定会不停地问自己：人活着为何？为何人人都追求公平，可是世界处处是不公平？我办企业为何？望着用户那张不满意脸，给不给他免单？看着一年辛劳到头赚来利润，我应该拿多少，员工应该分多少？还应该投多少到充满风险生意中去？企业亏钱了，员工要回家过年，除了路费，还应不应该再给他们买年货钱？,连锁餐饮管理智慧及精髓,第29页,我们不清楚张勇思索过程，也不知道他是不是已经把这些问题想清楚了，不过从海底捞当前管理做法中我们能够清楚地看到：张勇没有把盈利放在首位，起码现在没有。因为他没有像普通企业那样把利润作为考评指标；没有像普通劳动密集型行业老板那样尽可能节约员工开支；没有像普通民营老板那样紧紧把握财权；没有普通企业那样快速扩张冲动。相反，他管理方法更多表达了,“,以人为本，追求公平,”,理想主义，这在崇尚实用主义企业家群体中实属少见。关于企业目标争论由来已久，两大阵营领头人物都赫赫有名。一位是,20,世纪最伟大思想家之一、诺贝尔经济学奖得主米尔顿,弗里德曼（,Milton Friedman,），他认为企业目标就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位取得美国,“,总统自由勋章,”,彼得,德鲁克（,PeterDrucker,），他认为企业目标是创造用户。我们认为，这两位大师观点没有对错，只不过说明了两个并存事实：,连锁餐饮管理智慧及精髓,第30页,第一，大部分企业家创办企业目标是赚取利润，而且是最大利润。什么是最大利润？那就是今天利润，因为今天利润是现值。,第二，有些企业家创办企业目标是想创一番事业。要想事业继续，就必须不停创造用户。要想创造用户，就必须让用户今天尝到甜头，于是就要降低今天利润。,企业同人一样，都遵照正态分布规律，平均永远是大多数，优异永远是少数。正因为如此，尽管企业整体平均寿命不超出，却总有凤毛麟角百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造着用户。,张勇海底捞显然是想成为少数优异一族。想成为百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要迈得更从容一些。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第31页,潘洋是北京大学光华管理学院在读硕士，今年,24,岁。为了真实体会海底捞服务员感受，她在那里做了两个星期服务员。下面是她记述：,从铁杆食客摇身一变成为服务员，我真正体会到了冰火两重天滋味。作为一名海底捞服务员苦和乐都远远超出了我想象。下面是我所见，我会尽可能少掺杂自己主观判断。,七、潘洋记述（我在海底捞“苦”与“乐”）,连锁餐饮管理智慧及精髓,第32页,八、在海底捞工作苦,之一：,纯工作,12,个小时，还不能按正常时间吃饭海底捞服务员天天,8,点到,8,点半之间会陆续到店里，清扫卫生，摆台。一切收拾妥当之后，各小组按不一样时间吃早餐，,10,点上早课，,11,点迎接第一拨客人。从,2,点半开始，自己服务客人离店，我们便能够回宿舍休息。,3,点半回到店里，,4,点左右吃饭，餐盘自取，速度要快，不然来不及接待用户。,4,点半开例会（也叫晚课），总结中午营业，交待晚间服务关键点。,5,点食客们就陆续到了。晚饭普通要到,10,点多，累了一天，饥肠辘辘，狼吞虎咽之后只想赶快美美地睡上一觉，这对肠胃绝对是一个考验。中午十一二点和下午六七点是人最饿时候，一饿就没了力气，可我在最饿时候不但要出力，而且还要看着他人大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了他人喉咙，我咽口水还得偷着咽。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第33页,之二：,工作强度大，天天要走,10,公里店里对新人体力和耐力都有周到考虑。尽管如此，我即使备受优待，但依然感到体力不支。粗略计算了一下我这个普通服务生天天主要工作：倒饮料无数次，为锅底加水无数次，为客人发围裙、手机套、橡皮筋屡次，跑吧台打单买单,20,余次，跑传菜房送菜单,10,余次,相对于我师父，这还算轻，她还要为客人点菜、为客人盛餐前汤、打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁，那就更轻松了因为他们必须一溜儿小跑，传菜服务员一天要走,10,公里。一天下来，我总是两腿发直，它们根本不听使唤。午休最多只有一个小时，我体验到了什么叫,“,一沾床就睡着,”,。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第34页,之三：,对反应力要求极高我经历告诉我：一个好服务员不是谁都能做到，即使你是个优异大学生毕业生。客人进店，就要马上判断他们是新用户还是老用户，是家庭聚会、朋友聚餐还是恋人约会，这么才能用适当方式打招呼。我刚才机械地说出“欢迎光临”，许多同事却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。店里勉励我们用各种自然方式迎接客人，没有标准，但对我这么新人会有些提醒。接待只是对反应力最简单一个考验，更主要是当客人有要求或者有意见时，让客人满意是唯一标准，对到达目标方法则没有任何限制。最初这真让我无所适从。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第35页,之四：没有好记忆力是不行，一个优异服务员必须有良好记忆力，不但要准确统计客人点菜，还要记清楚每个客人暂时要求。照料一桌客人还不太难，不过这一桌客人要求结账，那一桌有位客人要求加个勺子，一位客人要求加冰，另一位客人提出帮忙下菜，这时就非得有良好记忆力和流程执行能力不可。然而在海底捞工作，仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是,“,客户交流会,”,，主要内容是回顾本周有哪些老用户光临，有哪些案例与大家分享，并讨论哪些原因影响用户满意度。很多人能信手拈来很多案例，让我瞠目结舌，而我一周下来只记得都是一张张一样狼吞虎咽嘴。他们会说，那天中午,4,号台那个胖子叫张哥，四川人，爱吃鸭血；杨哥爱吃切得很厚土豆片；那天晚上喝多了是烟草局副处长,有了这些生动特征和偏好等等，更有利于其它人记住，以后便能为这些老用户提供个性化服务。还有一天，早晨摆好台之后，一位同事突然拿起预留牌，把上面写信息挡起来笑着问我：订座客人叫什么名字？什么时间来？几个人？我忐忑地回答完之后，他说能够给你打,80,分，这桌客人下午,1,点来，不是,12,点。望着他那张笑嘻嘻脸，我愣了：这么累，竟然还玩这种小孩子游戏？以后才知道这是他们店创造培训方法。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第36页,之五：约束多多,对我来说，最大苦恼可能就在于这里约束太多，比如工作时不能带手机，不能接打电话。可是我正值找工作疯狂阶段，有些电话不得不回，几次偷偷在洗手间打电话，有一次被清扫洗手间大婶看到，她说：小潘呀，上班时间不能打电话,服务员不能聊天，不能在客人面前打喷嚏、打哈欠、伸懒腰；女服务员上岗前要化淡妆,我原认为，服务员只用得起比较廉价化装品，即使化装是爱美之心使然，但相比对皮肤伤害甚为不值。我有一天起得晚，没顾上化装就要走，师傅看见了就说：你应该化装，即使企业没有要求，但这么你在客人面前会愈加自信。看着她小心翼翼、动作娴熟往脸上抹化装品，我很是感动，刹那间明白了,让用户满意真要专心。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第37页,九、在海底捞工作乐,之一：我从一堆笑脸中探出头，不由地也笑了,即使很累，可天天我都有迫不及待见到同事冲动。在海底捞，我尤其能体会,相亲相爱,中那句歌词：“我喜欢一起床，就看到大家微笑脸庞。”我们组,一个已婚大姐对我说：上班很开心，有时候在家里吵架了，心情不好，但一来店里，就会变得很开心。有了亲身经历，我相信她说是真心话。,在海底捞，每个人都很忙碌，但每一个与你擦身而过同事，认识、不认识，都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性，倒是像尤其为你准备。每每这时，我心中总会涌过一阵莫名暖流，并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。微笑会传递。在他们感染下，我也学会了朝迎面走来人在第一时间报以微笑。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第38页,之二：时刻心怀感激,我这些同事，绝大多数没有受过高等教育，有些连小学都没有读完，但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好品质，比如时刻心怀感激。我不是一个很伶俐人，所以经常站在那里，找不到适当事情，有时还会妨碍同事们工作。比如传菜组同事要上菜，我恰好挡住去路；同事想把盘子放到回收柜里，而我恰好站在柜门口,我只好赶快躲，但我得到总是一句真诚“谢谢”，没有不耐烦表情，也没有责备眼神。我极难用语言描述当初感受，只是很感激他们给了我这么体验。心理学中有两个经典理论：操作性条件反射和强化理论。意思是当你行为取得某种结果，假如这个结果让你满意，你便会加强这种行为，而这种行为会再次产生好结果，再次强化行为，于是产生良性循环。“谢谢”这两个字，不论是真心，还是训练出来，都会换来合作。海底捞服务员正是用行动实践着这个经典理论。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第39页,之三：我受到重视,在海底捞，每个员工都有很大,“,权力,”,。只要最终是为了提升用户满意度行为，都会得到勉励。有创新点子，随时能够提出来。假如被广泛采取了，就会有奖励，比如表彰和奖金。最大奖励是以你名字命名你创新。比如，手机袋叫,“,包丹手机袋,”,，就是一个叫包丹服务员创造。作为普通服务员，我有权给客人赠予小料或者饮料，假如客人不满意，我甚至能够整桌免单。最让我感动是我师父，她事无巨细不厌其烦地一遍遍教我，有时她不在我身边，就会嘱咐其它同事带我。尽管她知道我在这里只待两周，可是仍安排我参加全部正式员工活动。我怕她麻烦，她却说：,“,你哪怕在这里一天，我都会把你当正式员工对待。不论你以后到社会上做什么工作，都会以为在海底捞经历是有意义。,”,她才,19,岁，读书不多，是从四川大山里来。我对她说出这种话感到好奇，问她：,“,这些话是你自己想吗？,”,她说：,“,我师傅就是这么带我。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第40页,之四：好像回到童年,海底捞制度不是贴在墙上，而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲解。,12,月,1,日晚课，店长陈姐说：今天企业出了一个新要求，叫第一责任人制度。任何员工接到客人要求后，他就成了第一责任人。然后，她停下来让大家解释什么叫第一责任人？小白站起来说：,“,比如我途经张姐负责,4,号台，假如客人跟我提出再加一盘鸭血，我就要尽快满足这个要求。我能够马上通知张姐。张姐要是忙，我能够自己给他们加。假如我也忙不过来，能够找他人给他们加。假如服务员都忙不开，我能够告诉组长。,”,店长问：,“,小白责任完成没有？,”,一个小伙子站起来：,“,小白做完这些事情后，还要回到,4,号台，去问加鸭血来了没有？假如没来，她还得负责处理，不然客人投诉，她作为第一责任人也应该受罚。,”,店长又问：,“,我们以前制度是什么？,”,好几个姑娘抢着回答：,“,通知直接责任人。,”,店长接着问：,“,为何把原来通知制度改为第一责任人制度？,”,我们组小丽大喊：,“,我们都是海底捞主人！,”,大家一起笑了。店长又问：,“,什么是第一责任人，大家都明白了吗？,”,我不由也像其它人一样拉长了声音回答：,“,明白了,！,”,看着身边这些同事，有些人举手，有些人略带腼腆，有些人迫不及待地喊出答案，气氛异常热烈，恍惚回到了幼稚园。这么讲还有不明白？这种学习方式很适合我这种读倦了书人，更适合那些没怎么读过书人。为了奖励小白和小丽讲话，店长给她俩每人革命往往两个橙子。大家毫不敷衍地鼓起掌来。为了勉励大家讲话和思索，海底捞天天晚课都会有些奖品，可能是水果、饮料、毛巾或者,10,元现金。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第41页,之五：不骂不成长,我新来乍到，天天小心翼翼，生怕做错什么。实际上我确实经常做错，但我师父和领班都不会怪我，而且大家都耐心地教我。海底捞要求，员工犯了错误，责任由领班负担，或挨批评或罚款。我有一天忍不住问,这里总是这么友好吗？“不，我们经常挨骂。你没见过我们被骂时候，陈姐骂得可狠了，我那时眼泪都在眼圈里打转。”领班回答说。接着领班和我师父几乎异口同声：“不骂不成长！”在场其它同事也纷纷表示赞同。挨了骂反而心怀感激，未免让人以为有些奇怪。原来，这是海底捞文化。大家都认为，骂你是因为重视你，是对你负责任。他们说，以前在学校里，好学生是不会被骂。可是在海底捞不行，越好越骂你，因为越骂你才能越进步。当然，先骂你，再给你讲道理，最终还会抚慰你。,连锁餐饮管理智慧及精髓,第42页,之六：在家也不过如此,想想家都有哪些特点？比如，