财务决算会资金集中管理和系统实施方案介绍.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,3 Sept.2008,Confidential,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,3 Sept.2008,Confidential,中国航油资金管理项目,资金集中管理及系统实施方案,中国航油资金管理系统项目组,年11月,Copyright By Neusoft Group.All rights reserved,第1页,目录,了解集团资金集中管理思绪,掌握资金归集后带来改变,了解资金信息系统设计,掌握资金系统利用要求,探讨实际工作面临问题,目 标,第2页,目录,项目背景及进度,项目总体思路设计,主要业务流程设计,集中管理要点关注,系统集成方案设计,项目后续计划安排,目录,第3页,1.1 资金集中管理系统建设背景,国资委要求，央企应该加强财务集中管理，主动探索资金集中管理模式，加强资金流量与资金链管理。,外部市场环境改变，尤其是今年，油价波动，航空企业业绩下降，应收款不能及时收回，影响资金流动性。,账户分散，多头开户，风险控制伎俩不够全方面，全集团共有515个银行帐户。,集团境内企业9月末均存款16.8亿元，短期借款和应付票据到达93亿元，财务费用上升。,资金预算微弱，结算效率低。,数据信息滞后，资金流量和流向动态监管力度不够。,集团企业有必要建立适合航油业务特色资金集中管理系统，实时监控组员单位资金流、定时资金归集、合理内部调剂，形成一个有效“资金池”；为组员单位提供资金管理服务，形成一个高效“资金渠”；探悉资金波动规律，提升资金预算管理水平，形成一道“资金闸”。,资金集中管理须按照当代企业制度要求，恪守企业法等法规，处理好集团总部与下属企业多级法人之间集中管理与自主治理关系。,集团企业要加强子企业业务管理流程统一规范，经过规范流程加强控制。,加强集中监管，尤其是对数据实时监控和分析。,背景,系统建设关键点,第4页,项目总体推进计划,项目阶段,项目活动,签署项目协议,制订明确项目总体目标和实施范围,明确双方项目组织,制订详细项目计划,召开项目开启会,资金管理模式研讨,业务现实状况需求分析,业务蓝图总体设计,业务管理流程设计,应用集成方案设计,配套管理制度,银行账户核查和清理,系统对合并报表影响设计,系统差异化分析,业务模型设计,客户化及接口开发,系统测试及UAT测试,系统接口调试,关键用户测试,系统环境准备,系统数据准备,权限体系建立,用户培训,压力测试,制订上线策略,系统布署,系统试运行,日常维护,技术支持,需求变更管理,系统维护交接,项目文档交接,项目验收,项目进度,.6.16 .7.22,.7.7 .11.17,正式切换,现在在这里,项目开启会,业务蓝图汇报会,系统上线汇报会,项目验收大会,项目准备,需求分析,蓝图设计,系统实现/,测试阶段/,配套规范,上线准备,上线/,技术支持,100%,99%,58%,31%,.10.13 .12.25,.10.17 .12.30,.12.30 .4.30,.7.7 -.8.5,.7.28-.9.19,.9.8 -.11.9,60%,第5页,业务量化指标,业务流程梳理-6大类,116个子流程,资金预算管理-18个子流程,资金池业务-20个子流程,国内结算业务-16个子流程,国际结算业务-9个子流程,融资信贷业务-29个子流程,日常管理业务-24个子流程,1,与外部系统应用集成,2,配套管理制度,3,与SAP集成方法及内容,与OA集成内容及实现方案,与CA集成及安全实现技术,与其它核实系统集成方法及内容,规划9项配套管理制度，起草了5项制度。计划于12月17日完成制度制订,第6页,目录,项目进度情况汇报,项目总体思绪设计,主要业务流程设计,集中管理关键点关注,系统集成方案设计,项目后续计划安排,目录,第7页,项目目标/策略,保障资金安全,提升资金效益,总体目标,在集团企业统一领导和规划下，成立两级资金管理中心，并实现集团对下属组员单位资金集中管理,统一规划,统一平台,建立统一资金管理信息平台，实现对资金流转全过程实时监控,统一融资,经过对融资权限、担保管理、授信管理集中，实现集团对融资统筹监管,预算管控,经过资金预算和计划管理，对集团和各单位融资、资金收支进行预测，对执行情况进行监控和分析,合理有偿调剂资金使用，降低财务成本，提升资金使用效率,内部调剂,提升资金管理水平，提升集团财务管控能力，确保集团整体资金安全与使用效益,经过实时监控组员单位资金流、定时资金归集、合理内部调剂，形成一个有效“资金池”,为组员单位提供资金管理服务，形成一个高效“资金渠”；,找准资金收付波动规律，提升资金预算管理水平，形成一道“资金闸”,第8页,云南企业,东北企业,.,华北企业,蓝天企业,南京企业,烟台企业,西藏企业,北京本部,河北分企业,内蒙分企业,天津分企业,太原分企业,北京陆地,天津陆地,陕西陆地,上海陆地,辽宁陆地,.,四川陆地,物流企业,新加坡企业,进出口企业,北京承天,上海承飞,中国航油集团,陆地企业,有限企业,.,香港企业,美国企业,津国油,工程企业,深圳承远,海内,海外,集团企业资金集中管理系统实施范围是：整个集团下属全部组员单位，包含：集团下属境内、境外全部全资、控股企业。共有一级单位1家、二级单位14家、三级单位30家、四级单位76家（包含有限各分企业和陆地各加油站），累计121家单位。,合资,子企业,深圳陆地,湖南陆地,总体管理架构实施范围组织范围,第9页,总体管理架构构建资金管理组织架构,依据“统一领导，分工负责”标准，建立两级资金管理中心，集团企业成立一级中心，负责整个集团资金管理，在有限、陆地企业成立二级中心，在集团资金管理中心领导下，分别负责各自企业资金管理工作。,集团企业,资金管理中心,陆地企业二级,资金管理中心,有限企业二级,资金管理中心,北京陆地,天津陆地,辽宁陆,地,上海陆地,陕西陆地,.,辽宁陆地,四川陆地,深圳陆地,湖南陆地,航服企业,云南企业,东北企业,西北企业,华北企业,蓝天企业,南京企业,烟台企业,西藏企业,天津分企业,太原分企业,华东企业,西南企业,新疆企业,内蒙分企业,河北分企业,物流企业,新加坡企业,进出口企业,北京承天,上海承飞,香港企业,工程企业,海鑫油轮,深圳承远,津国油,管输中心,大厦管,理中心,美国企业,长江航运,建立两级资金管理中心,一级中心负责集团范围内资金调剂，和对下属组员单位资金监控,针对部分物流下属三级单位则直属集团一级中心,二级中心负责下属组员单位资金管理，包含：板块内部资金调剂，对下属组员单位资金监控,第10页,总体管理架构实施范围管理策略,企业类型,境内全资,企业,境内控股,企业,境外全资,企业,境外控股,企业,资金归集,资金调剂,支付流程管理,融资管理,账户管理,采取资金集中归集模式,经董事会或者股东大会同意，采取资金集中归集模式,资金不归集，采取账户监管模式,内部授信模式下，进行内部资金调剂,海外企业内部进行资金调剂,经董事会或者股东大会同意，在海外企业内部进行资金调剂,日常费用、业务结算、专题费用严格按照计划在资金系统内控制执行,融资权限统一收归集团，并按照预算、授信额度进行控制,集团对融资采取监控模式,账户管理权限上搜集团,监控资金流量和流向,第11页,资金归集平衡下拨步骤,每日16时全部单位上划到所属上级中心,有限总部,华北企业,北京本部,天津分企业,东北企业,华东企业,收入户,有限总部,华北企业,北京本部,天津分企业,东北企业,华东企业,支出户,陆地本部,北京陆地,天津陆地,陕西陆地,上海陆地,辽宁陆地,收入户,陆地本部,北京陆地,天津陆地,陕西陆地,上海陆地,辽宁陆地,支出户,物流企业,收入户,物流企业,支出户,总体管理架构资金集中归集模式,有限二级资金池,陆地二级资金池,集团一级资金池,二级中心资金平衡,每日17时点二级中心向一级中心上划,集团范围内资金平衡，确定内、外部融资需求,次日9时集团下拨资金到所属组员单位和二级中心,次日9时30分二级中心下拨资金到所属组员单位,归集标准：,收支分离、预算控制，资金集中、权属不变，有偿使用、利益共享,要 点：分级上划，全额上收，逐层平衡；分级下拨，预算控制，及时划拨,第12页,目录,项目进度情况汇报,项目总体思绪设计,主要业务流程设计,集中管理关键点关注,系统集成方案设计,项目后续计划安排,目录,第13页,总体管理架构,业务框架,周资金计划,月度资金预算,年度资金预算,资金预算管理,资金池管理,国内结算,融资管理,日常管理,资金综合分析,日计划,内部定时存款,内部借还款,资金划拨,资金结算,票据管理,贷款管理,担保管理,授信管理,资金预算分析,融资分析,资金流量分析,业务内容,详细内容,紧急用款计划,内部账户划转,内部授信,国际结算,TT业务,信用证,贸易融资,保函业务,空白支票,账户管理,日结处理,定时存款,对于以下企业采取资金集中归集模式进行管理，应用全部业务框架功效：,境内全资子企业和分企业,经过董事会和股东大会决议能够进行资金归集和资金调剂境内控股企业。,对于以下企业采取账户监管模式进行管理，应用部分功效：,境外企业,经过董事会和股东大会决议再进行资金归集和资金调剂境内控股企业。,第14页,资金业务模型,资金池,有限二级资金池,陆地二级资金池,集团一级资金池,有限总部,华北企业,收入户,物流企业,陆地总部,北京陆地,有限总部,华北企业,支出户,物流企业,陆地总部,北京陆地,资金上划,资金上划,资金上划,资金上划,资金上划,资金下拨,资金下拨,资金下拨,资金下拨,资金下拨,本中心内部结算,本中心内部借款,本中心内部结算,本中心内部借款,跨中心内部结算,跨中心委托贷款,跨中心内部结算,跨中心委托贷款,国际结算,境外客户,境外供给商,现金流入,现金募集,经营性（投资性）现金流出,现金偿还,国际结算,境内客户,境内供给商,国内结算,回款,银行贷款,银行贷款还款,账户管理,内部存款,空白票据管理,现金流入预算,资金募集预算,综合查询分析,银行,经营性/投资性现金流出预算,偿还类现金录入预算,第15页,详细业务框架 业务框架,周资金计划,月度资金预算,年度资金预算,资金预算管理,资金池管理,国内结算,融资管理,日常管理,资金综合分析,日计划,内部定时存款,内部借还款,资金划拨,资金结算,票据管理,贷款管理,担保管理,授信管理,资金预算分析,融资分析,资金流量分析,业务内容,详细内容,紧急用款计划,内部账户划转,内部授信,国际结算,TT业务,信用证,贸易融资,保函业务,空白支票,账户管理,日结处理,定时存款,第16页,资金预算业务-概述,管理目标：,经过预测资金流量，合理安排资金筹措，平衡资金头寸；经过预算对执行步骤控制，形成一道“资金闸”，防范资金风险，加强资金流量预测准确性。,资金预算编制,资金预算执行控制,资金预算分析,预算周期：,年预算、月计划、周计划、日计划,预算项目：,筹资预算、收入预算、支出预算（日常支出预算、大额支出预算）,编制责任单位：,资金管理中心负责组织，组员单位业务部门编制业务预算和资金收、支预算，提交财务部门汇总平衡，形成单位资金预算，并由组员单位财务部门录入系统,预算严厉性：,资金预算须经过各单位责任人审批才能生效，各单位对资金预算准确性负责,预算执行节奏控制：,对每个项目完成年度预算百分比进行对比分析，分析偏差，提出改进办法,贷款控制：,对各单位内部借款、委托贷款、银行贷款等资金筹措行为，按照月度筹资计划和年度预算制订信用额度和信贷规模进行双重控制,日常经营性支出控制：,依据业务规模核定费用总额，年度进行总额控制，按周下拨资金,大额支出控制：,周计划申报，按日单项申请下拨资金支付,分析项目：,资金收入、支出、筹资等各项目预算执行情况分析,分析维度：,组织维度、时间维度、预算项目维度,分析指标：,预算实际偏差、预算完成百分比等,第17页,资金预算业务-设计思绪-预算项目设计,总体预算项目设计,资金存量,预计现金流入,预计现金流出,资金余缺,资金募集计划,细分到可控费用项目，能够直接对支付步骤进行费用控制,细分到融资类型，可指导融资计划,第18页,资金预算业务-设计思绪-预算频次设计,第一季度,年度资金预算,第二季度,第三季度,第四季度,年度预算,月度资金预算,年度累计执行情况,季度累计执行情况,本月预算,周资金计划,本月累计执行情况,周一,周二,周三,周日,周大额支付明细计划,对方账号,支付日期,主要程度,支付金额,支付原因,日支付资金安排,对方账号,支付日期,主要程度,支付金额,支付原因,当日紧急用款申请,对方账号,支付日期,主要程度,支付金额,支付原因,年度资金预算,以年度总体预算为基础，编制整年资金收支、募集预算，辅助制订银行授信、筹资策略,以业务部门申报资金收支计划为基础，预测月度资金余缺，建立月度资金募集计划,月度资金预算,周资金计划,以业务部门申报资金收支计划为基础，预测下周资金余缺，建立周资金调剂和融资计划，安排下拨资金,日资金计划,以业务部门申报支出计划为基础，以周计划为控制依据，安排资金下拨,日计划执行反馈,周计划执行反馈,月预算执行反馈,月度预算是对年度预算按月进行预算细分,周计划是按周到日编制,周计划针对大额支出款项，要求细化到每笔支付明细,如周计划无改变则按照周计划进行下拨，如有改变按日对周支付计划进行调整，按调整后计划下拨,对于每日出现突发性用款，可采取紧急用款申请方式申请直接资金下拨,第19页,资金预算业务-设计思绪-预算表样设计,第一季度,年度资金预算,第二季度,第三季度,第四季度,年度预算,月度资金预算,年度累计执行情况,季度累计执行情况,本月预算,周资金计划,本月累计执行情况,周一,周二,周三,周四,周五,周大额支付明细计划,对方账号,支付日期,主要程度,支付金额,支付原因,日支付明细计划,对方账号,支付日期,主要程度,支付金额,支付原因,紧急用款计划申请,对方账号,支付日期,主要程度,支付金额,支付原因,第20页,资金预算业务-关键控制点,分析,预算编制,预算控制,预算分析,资金筹集,年预算,月计划,周计划,资金筹集,资金收入,资金收入,资金收入,付采购款,付采购款,付采购款,支付费用,税金,支付费用,税金,支付费用,税金,内部调剂,委托贷款,银行贷款,日计划,专题下拨,支付结算,年月实际数,资金筹集,资金收入,付采购款,支付费用,税金,说明：预算执行步骤控制点。,资金筹集,日计划,全额下拨,支付结算,经过预算辅助建立授信对融资进行控制,以日计划控制资金下拨,以日计划控制对外支付对方单位信息,为组员单位设置铺底资金，经过,对日计划作总额下拨。补充铺底资金,以日计划对日常费用支付进行预警,第21页,资金预算业务-预算执行分析,预算执行差异分析,预算执行节奏分析,对比分析,结构分析,第22页,资金预算业务,业务类型,组员单位,资金预算管理:18个子流程,年度资金,预算,月度资金,预算,周资金,计划,日资金,计划,三级组员单位（有限和陆地企业）年度资金预算流程,三级组员单位（物流企业）年度资金预算流程,津国油和管输中心年度资金预算流程,二级组员单位年度资金预算流程,组员单位周资金计划流程,组员单位日资金计划流程,组员单位紧急用款申请流程,二级中心,一级中心,二级中心年度资金预算流程,一级中心年度资金预算流程,二级中心月度资金预算流程,一级中心月度资金预算流程,二级中心周资金计划流程,一级中心周资金计划流程,二级中心日资金计划流程,三级组员单位（有限和陆地企业）月度资金预算流程,三级组员单位（物流企业）月度资金预算流程,津国油和管输中心月度资金预算流程,二级组员单位月度资金预算流程,第23页,资金预算业务-流程演示,线下从业务部门搜集预算,经平衡后形成资金预算录入系统,经过本单位领导、中心责任人，集团财务部门责任人、总会计师复核,对于三级组员单位而言，则经过二级组员单位财务部门责任人和单位财务责任人审批,第24页,资金预算审批权限与节点设计,单位类型,岗位,年度编制上报流程,月度编制上报流程,周计划上报流程,日计划上报流程,紧急用款,三级组员单位,二级组员单位,二级中心,一级中心,三级组员单位,二级组员单位,二级中心,一级中心,三级组员单位,二级组员单位,二级中心,三级组员单位,二级组员单位,集团,总经理,与年度财务预算编报流程节点一致,总会计师,财务部门责任人,一级中心,中心责任人,资金预算岗,二级组员单位,总经理,单位财务责任人,财务部门责任人,二级中心,中心责任人,资金预算岗,三级组员单位,总经理,单位财务责任人,财务部门责任人,线上审批节点,线下审批节点,第25页,详细业务框架 业务框架,周资金计划,月度资金预算,年度资金预算,资金预算管理,资金池管理,国内结算,融资管理,日常管理,资金综合分析,日计划,内部定时存款,内部借还款,资金划拨,资金结算,票据管理,贷款管理,担保管理,授信管理,资金预算分析,融资分析,资金流量分析,业务内容,详细内容,紧急用款计划,内部账户划转,内部授信,国际结算,TT业务,信用证,贸易融资,保函业务,空白支票,账户管理,日结处理,定时存款,第26页,资金池管理管理标准,各个下属企业收入直接上划到中心账户，支出则由中心账户依据预算和专题申请进行下拨，禁止坐收坐支。,2资金集中、权属不变,资金集中管理后在集团企业形成一个统一资金池，对于从下属组员单位归集到集团一级中心资金，下属组员单位对资金全部权和使用权不变。,1收支分离、预算控制,3有偿使用、利益共享,中心按高于外部银行存款利率，为组员单位归集资金计息；对于下属组员单位向中心申请内部借款，中心提供优惠利率。,归集标准：,收支分离、预算控制，资金集中、权属不变，有偿使用、利益共享。,第27页,资金池管理管理内容,各级组员单位内部资金调剂，需向中心提交申请，不得相互拆借。,二级中心能够在内部进行资金平衡和调剂，充裕或短缺资金由集团进行调剂。,组员单位接收内部借款总额受到集团内部授信额度控制。,三个月以内内部调剂，采取内部借款方式。,三个月以上内部调剂，采取银行委托贷款方式。,内部存款计息,计息方式和银行相同，利率高于银行同期利率,内部调剂管理,内部借款计息,计息方式和银行相同，利率不高于组员单位对外贷款利息,资金划拨,分级上划，全额上收，逐层平衡；分级下拨，预算控制，及时划拨,第28页,资金池管理系统设计思绪,实现对资金上划信息化管理，经过配置上划策略（全额，定额，取整）和上划频率（按日，周，月等）实现资金自动上划，对于特定步骤可执行手工上划。,实现对资金下拨信息化管理，依据周资金计划或日计划，实现每日资金按预算下拨，同时当日可针对紧急用款进行暂时下拨。,1资金划拨,资金池管理系统实现特点：,系统实现对授信额度流程管理。,系统实现中心对组员单位内部借款、还款、展期全流程管理，并实时提供内部授信额度进行控制，防范内部风险。,2内部借还款,灵活配置利息，并实现对组员单位内部账户存款，内部借款自动计息。计算方式和银行计息方式相同。,3其它管理,第29页,资金池业务,资金池业务:20个子流程,业务类型,资金,划拨,内部,借还款,账户划转,组员单位,二级中心,一级中心,自动上划业务流程,手工上划业务流程,资金下拨业务流程,二级组员单位内部授信管理流程,三级组员单位内部授信管理流程,二级中心内部授信管理流程,二级组员单位向一级中心借款业务流程,三级组员单位向二级中心借款业务流程,二级中心向一级中心借款业务流程,二级组员单位向一级中心还款业务流程,三级组员单位向二级中心还款业务流程,二级中心向一级中心还款业务流程,二级中心向一级中心借款展期业务流程,二级组员单位向一级中心借款展期业务流程,三级组员单位向二级中心借款展期业务流程,组员单位账户划转流程,二级中心账户划转流程,一级中心账户划转流程,内部定时存款,组员单位内部定时存款流程,二级中心内部定时存款流程,第30页,资金池业务-流程演示资金上划,1、支持自动、手动上划,2、支持按日、周、月全额、定额等上划策略,3、策略制订和录入权限集中在一级中心,4、归集策略由中心责任人录入后生效,经过银企互联自动执行资金上划,自动或者手工形成上划通知单,自动财务记账,第31页,资金池业务-流程演示资金下拨,自动银行转账,按照资金预算进行下拨,自动记账,下拨指令经过复核后才能生效,第32页,详细业务框架 业务框架,周资金计划,月度资金预算,年度资金预算,资金预算管理,资金池管理,国内结算,融资管理,日常管理,资金综合分析,日计划,内部定时存款,内部借还款,资金划拨,资金结算,票据管理,贷款管理,担保管理,授信管理,资金预算分析,融资分析,资金流量分析,业务内容,详细内容,紧急用款计划,内部账户划转,内部授信,国际结算,TT业务,信用证,贸易融资,保函业务,空白支票,账户管理,日结处理,定时存款,第33页,融资信贷-概述,多层次/多渠道融资体系,固定贷款,由集团企业或指定下属组员单位统一向银行申请贷款(银行贷款),浮动贷款，经过集团内部归集资金处理(向中心借款和内部委托贷款),严格按照规范贷款流程进行操作和报批,自动预警提醒,银行授信+集团内部授信,信贷规模,融资风险,统一担保,集中授信,扩大银行授信品种和规模,建立完善集团内部授信管理体系,建立授信使用动态监控管理体系,贷款管理,授信管理,担保管理,为了取得银行更优惠授信条件，降低资金筹措成本、节约财务费用，需要将集团企业范围内融资管理权上搜集团，统一进行协调安排,利用利率杠杆，各下属组员单位筹集资金应优先在所属中心内部调剂，充裕资金集团内部调剂，降低集团整体资金成本,开展集团银行贷款、票据融资、内部借款登记和监控，控制组员企业融资信贷规模，降低集团整体举债风险,担保权限统一上收到集团企业,担保业务审批、跟踪、统计分析及担保到期预警功效,第34页,融资信贷-设计思绪,有限,短期贷款,陆地,短期贷款,其它单位,短期贷款,有限,内部借款,内部委贷,陆地,内部借款,内部委贷,其它单位,内部借款,内部委贷,有限,固定贷款,陆地,固定贷款,其它单位,固定贷款,组员单位融资信贷额度（内部外部）,集团企业向银行申请循环额度贷款和法人账户透支,只有集团有此权限，贷款优先偿还,集团内部可调剂资金,优先使用这部分资金（包含内部借还款和内部委托贷款两种形式）,向工商银行贷款,向建设银行贷款,向其它银行贷款,核定年度融资信贷规模额度,（集团内部授信）,固定部分贷款,浮动部分贷款,对外贷款额度,内部借款额度,对外贷款额度,由集团组织与银行商谈，分配到各组员单位,银行评定年度信用额度,（银行授信）,银行信用额度,银行信用额度,第35页,融资信贷-关键控制点,1,1,未经集团企业同意，下属组员单位不得对外提供担保,2,授信申请审批额度权限控制,2,下属组员单位之间不允许相互担保，依据需要，集团企业可为下属组员单位提供担保。下属组员单位所属子企业担保，需要集团企业同意后，由其所属上级母企业提供担保。,3,贷款业务受控于集团授信额度,授信管理,授信申请材料风险评定,担保管理,银行贷款,经过银行授信和内部信贷额度对贷款申请进行双重控制,贷款单位需与集团企业沟通并确定融资方式（银行贷款、内部委托贷款、向中心内部借款）,融资业务需要按照集团企业制订管理制度进行严格报批,到期不需要上级中心审核，提前还款需经过上级中心审核,在贷款完成确认后，将自动比对SAP系统是否已经记账，对没有记账业务要进行预警,1,2,3,4,5,禁止组员单位之间相互拆借，只允许组员单位与中心之间发生借款业务,6,第36页,融资信贷业务,业务类型,组员单位,融资信贷:29个子流程,银行授信,委托贷款,银行贷款,担保管理,组员单位银行授信管理（企业授信）,二级中心,一级中心,二级中心银行授信管理（企业授信）,集团企业银行授信流程（集中授信）,一级中心周资金计划流程,二级组员单位委托贷款借款流程,三级组员单位委托贷款借款流程,二级组员单位委托贷款还款流程,三级组员单位委托贷款还款流程,二级组员单位委托贷款展期流程,三级组员单位委托贷款展期流程,二级中心委托贷款借款流程,二级中心委托贷款还款流程,二级中心委托贷款展期流程,二级组员单位银行贷款借款流程,三级组员单位银行贷款借款流程,海外企业银行贷款借款流程,二级组员单位银行贷款还款流程,三级组员单位银行贷款还款流程,海外企业银行贷款还款流程,二级组员单位银行贷款展期流程,三级组员单位银行贷款展期流程,海外企业银行贷款展期流程,二级中心银行贷款借款流程,二级中心银行贷款还款流程,二级中心银行贷款展期流程,一级中心银行贷款借款流程,一级中心银行贷款还款流程,一级中心银行贷款展期流程,集团给二级中心担保流程,集团给二级中心组员单位担保流程,第37页,融资信贷-流程演示-授信业务银行,第38页,融资信贷-流程演示-授信业务集团内部,内部授信,风险评定,在OA系统汉字件呈报,分授信品种，建立内部授信体系,第39页,融资信贷-流程演示-担保业务,担保权上搜集团,担保审批在OA中以文件形式呈报,第40页,融资信贷-流程演示-内部借款业务,与集团沟通，确定融资方式,全部融资需求都需经此步骤,创建时,自动检验借款是否超出内部信贷额度,自动记账,借款单位总经理确认,一级中心对下级组员单位借款业务需集团财务部门责任人审批,第41页,融资信贷-流程演示-银行贷款,与集团沟通，确定融资方式,双重控制：银行授信和内部信贷总额度,记账确认，记账预警、勾兑,贷款需要经过一级中心和集团领导审批,第42页,融资信贷审批权限和节点设计,单位,类型,岗位,向中心借款流程,内部委托贷款流程,向银行贷款流程,三级组员单位,二级组员单位,二级中心,三级组员单位,二级组员单位,二级,中心,三级组员单位,二级组员单位,二级中心,一级,中心,海外,企业,集团,财务部门责任人,一级中心,中心责任人,筹融资管理岗,二级组员单位,总经理,单位财务责任人,财务部门责任人,二级中心,中心责任人,筹融资管理岗,三级组员单位,总经理,单位财务责任人,财务部门责任人,海外企业,总经理,单位财务责任人,财务部门责任人,第43页,详细业务框架 业务框架,周资金计划,月度资金预算,年度资金预算,资金预算管理,资金池管理,国内结算,融资管理,日常管理,资金综合分析,日计划,内部定时存款,内部借还款,资金划拨,资金结算,票据管理,贷款管理,担保管理,授信管理,资金预算分析,融资分析,资金流量分析,业务内容,详细内容,紧急用款计划,内部账户划转,内部授信,国际结算,TT业务,信用证,贸易融资,保函业务,空白支票,账户管理,日结处理,定时存款,第44页,资金结算,结算业务,对于费用报销、工资发放和税务缴纳等日常支出，受资金月、周计划控制，超出年度限额进行预警,重大协议、投资等大额支付，仍依照现有管理模式在OA系统中进行事权审批，提前申请支付计划，采取专题预算控制支付，实现风险管理关口前移,集团内组员单位间结算在系统内部帐户划转实现内部结算，组员单位结算需要出台相关制度，签署内部结算协议，内部结算要严格按照制度、协议执行,对外部供给商资金支付，经过银行接口实现转账支付,支付完成后在ERP系统中编制记账凭证，资金集中管理系统每日将ERP记账凭证与支付申请单进行勾对，从而实现从预算、审批、支付、记账信息处理闭环,。,大额支付事权审批(OA),日常费用、薪资税务缴纳审批,支付,专题预算,资金预算,记账凭证(ERP),超额预警,银行接口,银行,供给商,内部帐户划转,内部结算,对外结算,记帐凭证勾对,超额预警,资金结算业务重点是：加强预算对支付流程控制，经过与ERP、银行系统集成，提升结算效率，实现资金预算、审批、支付、记账过程闭环管理，加强支付步骤风险控制。详细包含：,第45页,资金结算,设计思绪,经过系统对对外结算从事权、审批、支付、记账全流程管理。,对大额支付流程，则系统控制必须和日资金计划进行关联，严格控制结算对方单位。,对小额支付流程，则系统提供依据日资金计划进行总额预算预警。,1对外结算,国内结算在资金系统实现特点：,经过系统实现对组员单位之间内部划转，实现“转账不转钱”。,能够针对贸易型和非贸易型内部结算业务。,内部结算流程能够经过收方发起，也可经过付方发起。,中心在必要时可强制结算。,2内部结算,经过系统应收票据从开立，到背书、解付全生命周期管理。,可经过系统对票据流向进行跟踪。,3票据管理,第46页,国内结算业务,业务类型,收款单位,国内结算:16个子流程,内部结算,对外结算,应收票据,应付票据,应收票据收票流程,应收票据贴现流程,应收票据背书流程,有限企业票据流程,付款单位,付款方发起-内部结算流程,付款方发起-跨中心内部结算,收款方发起-内部结算流程,收款方发起-跨中心内部结算,集团企业-对外结算流程,有限企业-对外结算流程,陆地企业-对外结算流程,本部代组员单位-对外结算流程,集团企业-应付票据开票流程,有限企业-应付票据开票流程,陆地企业-应付票据开票流程,应付票据到期付汇流程,第47页,资金结算业务-流程演示对外支付流程,1、事权审批结果作为支付申请附件,2、支付申请由业务人员（报销人员）在系统发起；,3、支付审批过程（即原报销审批）纳入系统,自动转账,对外支付业务手工记账,1、依据各企业内控制度-事权与支付审批授权管理制度，确定此步骤选择,2、系统提供可选节点审批流，实现支付审批在线控制,系统提供凭证号补填功效，督促支付业务及时入账,第48页,资金结算业务-流程演示内部结算流程,一方发起双方确认；,如付款方不确认，则可由中心强制平账,记账确认,转账不转钱,全部审批节点和功效同普通支付业务审批,针对贸易型内部结算采取自动记账，非贸易型内部结算采取部分自动、部分手动记账,第49页,资金结算票据管理,为了促进业务运行和票据融资紧密结合，标准上由下属组员单位在额度内自主进行票据管理。,下属组员单位申请开立银行承兑汇票，必须受核定融资信贷额度指标控制，并在资金集中管理系统内按照既定流程进行开票审批。,组员单位收到买方付息票据后，应在第一时间向银行贴现。若在非协作银行贴现，应在到账当日转入协作银行账户。,严格执行票据管理系统登记操作程序，系统提供对票据开立、背书、质押、解付全生命周期管理。,实现资金集中管理后，票据管理业务要求包含：,第50页,国内结算审批权限和节点设计,岗位,集团,有限,陆地,资金中心,筹融资管理岗,（票据）,（票据）,（票据）,组员单位,总经理,单位财务责任人,分管领导,财务部门责任人,应付会计,业务经理,必经节点,可选节点,第51页,详细业务框架 业务框架,周资金计划,月度资金预算,年度资金预算,资金预算管理,资金池管理,国内结算,融资管理,日常管理,资金综合分析,日计划,内部定时存款,内部借还款,资金划拨,资金结算,票据管理,贷款管理,担保管理,授信管理,资金预算分析,融资分析,资金流量分析,业务内容,详细内容,紧急用款计划,内部账户划转,内部授信,国际结算,TT业务,信用证,贸易融资,保函业务,空白支票,账户管理,日结处理,定时存款,第52页,国际结算业务,业务类型,组员单位进出口企业,国际结算:9个子流程,信用证,TT,业务,保函,贸易融资,进口开立信用证付款流程（自营）,进口开立信用证付款流程（代理、转口）,出口业务信用证收款流程,进口TT付款流程,出口TT收款流程,保函开立流程,保函撤消流程,保函支付费用流程,贸易融资流程,经过系统对信用证，TT收款，保函进行台账管理，实现对其进行查询跟踪。,提供实时预警功效。,系统实现思绪,第53页,详细业务框架 业务框架,周资金计划,月度资金预算,年度资金预算,资金预算管理,资金池管理,国内结算,融资管理,日常管理,资金综合分析,日计划,内部定时存款,内部借还款,资金划拨,资金结算,票据管理,贷款管理,担保管理,授信管理,资金预算分析,融资分析,资金流量分析,业务内容,详细内容,紧急用款计划,内部账户划转,内部授信,国际结算,TT业务,信用证,贸易融资,保函业务,空白支票,账户管理,日结处理,定时存款,第54页,日常管理系统实现思绪,经过系统实现对组员单位和中心银行账户从账户开立、变更、销户全生命周期管理，实现和SAP系统中科目主数据对应管理。,经过系统实现组员单位内部账户从开立到销户进行全生命周期管理。,在账户管理流程上，严格按照总体设计思绪，加强了各级组员单位对账户审批步骤严谨性，突出集团财务领导对账户集中管理权。,1账户管理,日常业务管理在资金系统实现特点：,经过系统实现对组员单位和中心非活期存款台账管理。,经过系统实现对主要票据（主要是支票）库存管理。,2其它日常管理,第55页,日常管理账户管理思绪,账户管理权限上搜集团，严格按照开户、变更和销户流程进行管理。,选择工商银行、建设银行为集团企业资金集中管理协作银行，严格限制非协作银行账户。,精减账户数量，提升银行账户集中度。,明确银行帐户用途，收入户与支出户分离，专户专用。,上级机构受权查询下级银行账户资金信息。,非协作银行收入第一时间转入协作银行帐户中。,为了配合资金集中管理工作实施，对集团企业账户管理规划以下：,第56页,日常业务管理,日常业务管理:24个子流程,业务类型,账户,管理,组员单位,二级中心,一级中心,其它,日常,业务,集团银行账户开立业务流程,二级组员单位银行账户开立业务流程,三级组员单位银行账户开立业务流程,银行账户变更业务流程图(集团),银行账户变更业务流程图(二级组员单位),银行账户变更业务流程图(三级组员单位),银行账户销户业务流程图(集团),银行账户销户业务流程图(二级组员单位),银行账户销户业务流程图(三级组员单位),银行账户冻结流程,二级组员单位内部账户开立流程,三级组员单位内部账户开立款流程,二级组员单位内部账户销户流程,三级组员单位内部账户销户款流程,银行提现业务流程,组员单位活期转定时办理流程,组员单位活期转定时支取流程,组员单位活期转定时转存流程,中心活期转定时办理流程,中心活期转定时支取流程,中心活期转定时转存流程,票据入库流程,票据使用流程,票据作废流程,第57页,账户管理-流程演示-账户开立流程,开户前必须经过资金系统报批，不得先开后报,从严控制开户，组员企业总经理须审核经过,从严控制开户，任何一级分支机构及下属企业开户须经集团企业领导同意；,销户情况重点在登记，审批点在各企业,一级中心审核后正式启用，确保开户信息、资金系统、SAP系统三者信息一致,第58页,日常业务管理审批权限和节点设计账户开立,单位类型,岗位,集团,二级组员单位,三级组员单位,集团,集团总会计师,集团财务部门责任人,一级资金中心,资金中心责任人,二级组员单位,董事会,总经理,单位财务责任人,财务部门责任人,账户管理岗,二级资金中心,资金中心责任人,三级组员单位,董事会,总经理,单位财务责任人,财务部门责任人,第59页,详细业务框架 业务框架,周资金计划,月度资金预算,年度资金预算,资金预算管理,资金池管理,国内结算,融资管理,日常管理,资金综合分析,日计划,内部定时存款,内部借还款,资金划拨,资金结算,票据管理,贷款管理,担保管理,授信管理,资金预算分析,融资分析,资金流量