员工业绩考核体系评分卡系统侧重于业务财务控制和人事部门.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,Roland Berger Strategy Consultants,Lines,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,1,*,Roland Berger Strategy Consultants,Lines,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,重庆协信控股(集团)有限企业 员工业绩考评体系评分卡系统-侧重于业务、财务、控制和人事部门-提议稿-重庆协信控股(集团)有限企业战略发展中心重庆，2月28日,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第1页,A.关键考评指标评分卡设计方法,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第2页,职能部门经理月度考评指标主要基于三个方面内容,职能部门经理月度业绩考评指标,月度工作计划制订和完成率,预算和成本控制,详细职能完成质量,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第3页,每个部门详细，完整月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定基础，同时关键业绩指标和评分标准必须与被考评者进行沟通，并达成共识,步骤,内容,阶段一：,月度业务计,划制订,项目内业务计划内容,质量,进度,其它,项目外业务计划内容,人员培养,部门建设/管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政策）,其它,部门月度业务计划,阶段二：,关键业绩考评指标和评分标准（评分卡）界定,关键业绩考评指标调整,每个月依据业务计划变动对下月关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整，,同时，依据每个月考评工作完成情况和实际工作运作情况对考评指标和评分标准（评分卡）进行调整,必须与被考评者就调整后考评指标和评分标准进行管理沟通并达成共识,阶段三：,定时评定和调整,关键业绩考评指标/评分标准（评分卡）,月度工作计划制订和完成率,部门关键职能完成质量,预算和成本控制,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第4页,XXX部门经理月度关键业绩指标考评评分表,考评内容,总体评分,分数栏,月度工作计划制订完成率,40%,评注,5,3,2,4,1,部门关键职能完成质量,30%,预算及成本控制 30%,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第5页,XXX部门经理月度关键业绩指标考评表说明,1、月度工作计划制订和完成率,4,0%,5：含有书面，明确计划，且计划完成率在90%以上,4：含有书面，明确计划，且计划完成率在80%-90%之间,3：含有书面，明确计划，且计划完成率在70%-80%之间,2：含有书面，明确计划，且计划完成率在60%-70%之间,1：没有书面，明确计划或计划完成率在60%以下,2、,部门关键职能完成质量,3,0%,5：视详细岗位而定,4：,3：,2：,1：,5：部门当月实际费用与预算相比节约10%以上,4：部门当月实际费用与预算相比节约5%以上,3：部门当月实际费用与预算相比正负误差,5,%以上,2：部门当月实际费用与预算相比高出5%以上,1:部门当月实际费用与预算相比高出10%以上,3、,预算及成本控制 30,%,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第6页,在每个岗位进行考评同时，考评人与被考评应对当月存在主要问题及处理方案进行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题处理情况进行跟踪,业务问题,处理方案,处理方案实施情况,XXX,部门经理月度考评统计-例子,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第7页,B.重庆协信控股（集团）有限企业,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第8页,1.战略发展中心,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第9页,战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考评评分表,考评内容,总体评分,分数栏,集团战略初稿制订工作完成绩效,30%,评注,5,3,2,4,1,对战略监控工作成效 30%,事业部评价体系建立工作绩效 20%,支持事业部战略规划完成工作绩效 20%,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第10页,战略发展中心总经理月度关键业绩指标考评表说明,1、,集团战略初稿制订工作完成绩效,30%,5：能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团本身情况，制订切合实际又含有挑战性3-5年战略发展目标，量化财务目标和资源需,求预测（资金，人力资源）,4：依据5分标准，在战略目标和财务目标方案内容完整性，合理性，挑战性方面存在可接收不足,3：依据5分标准，在战略目标和财务目标方案内容完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处,2：依据5分标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团本身情况存在显著冲突或矛盾,1：不能完成上述工作,2、对战略监控工作成效 30%,5：能对影响集团战略主要内外部原因保持亲密关注，并在对这些原因改变趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）基础上与集团总裁和,事业部总经理保持经常交流和沟通，提出相关调整提议,4：能对影响原因保持关注并与集团领导沟通，但在原因对集团业务影响分析以及对应调整意见提出方面存在可接收不足,3：能对影响原因保持关注并与集团领导沟通，并就其改变与集团总裁和事业部总经理保持经常交流和沟通，但缺乏分析和提议,2：能对影响原因保持关注，不能有效地就影响原因与集团领导进行沟通,1：缺乏对影响原因关注，对该类原因重大改变麻木不仁,5：能依据集团及事业部战略规划（3-5年）和年度业务计划，确定出合理，量化，有挑战性，包含财务目标和战略目标事业部业绩评价体系,方案，并定时对业绩评价体系进行评定和调整,4：确定事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接收不足,3：确定事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度不足，可操做性较差,2：确定事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在显著错误或不具可操作性,1：不能完成上述工作,3、事业部评价体系建立工作成效 20%,4、支持事业部战略规划完成工作成效 20%,5：能经常地，有效地将行业分析及专题研究结果反馈给事业部战略规划部门（汇报，研讨等形式），并主动帮助事业部战略制订,4：能将行业分析及专题研究结果反馈给事业部战略规划部门，并帮助事业部战略制订,3：对事业部战略制订活动制订提供一定信息支持，但在帮助事业部战略制订方面相对较为被动,2：对事业部战略制订活动制订提供支持很有限,1：不能对事业部战略制订活动提供任何信息及分析支持,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第11页,战略发展中心总经理月度考评统计,业务问题,处理方案,处理方案实施情况,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第12页,行业研究顾问月度关键业绩指标考评评分表,考评内容,总体评分,分数栏,行业研究汇报质量,40%,评注,5,3,2,4,1,辅助战略发展中心总经理制,定集团战略工作绩效 40%,新业务模式提议或评定汇报质量 20%,*举例：,若依据战略发展中心年度业务计划，某项工作（如行业研究汇报)需3个月完成，则前两个月月度,KPI,中该项指标评分可暂时空缺，待第3个,月汇报完成后对汇报总评分即是这三个月每个月该项指标评分，浮开工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第13页,行业研究顾问月度关键业绩指标考评表说明,1、,行业研究汇报质量 4,0%,5：行业研究汇报充分考虑政治，经济，文化，技术等各类原因对行业以及集团业务影响（机会和威胁），数据,准确，结论明确，论证逻辑严密，对集,团战略规划有很强指导意义,4：行业研究汇报,对集团战略规划有较强指导意义，但在考虑原因全方面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接收不足,3：行业研究汇报信息量大，对集团战略规划有一定指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确,2：行业研究汇报有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论,1：行业研究汇报缺乏信息和数据依据，内容存在较多显著偏差和错误,2、,辅助战略发展中心总经理制订集团战略工作绩效,4,0%,5：能很好地依据行业研究结果为集团战略制订提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性竞争环境有很强针对性,4：能为集团战略制订提供信息支持，但在行业分析怎样影响集团战略分析方面存在可接收不足,3：能为集团战略制订提供信息支持，但在行业分析怎样影响集团战略分析方面存在较显著不足,2：能为集团战略制订提供信息支持，但仅停留在普通性信息提供而缺乏分析和结论,1:为集团战略制订提供信息支持极其有限,5：在充分市场调查基础上，依据外部竞争环境和集团当前能力提出或评定创新业务模式，而且有充分客观经济可行性分析论证和风险评定,4：在一定市场调查基础上，依据外部竞争环境和集团当前能力提出或评定创新业务模式，但经济性可行性分析,3：业务模式汇报缺乏市场调查为基础，或对潜在风险及其可能带来负面影响缺乏较全方面认识和深入分析,2：业务模式汇报缺乏市场调查为基础，脱离集团现有能力，或未能对潜在风险及其可能带来负面影响进行分析,1:不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评定汇报,3、,新业务模式提议或评定汇报质量,20%,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第14页,行业研究顾问月度考评统计,业务问题,处理方案,处理方案实施情况,Roland Berger Strategy Consultants,Sincere-kpi-final-a,第15页,