企业的薪酬体系分析样本.doc

XX企业薪酬体系研究

【摘 要】XX企业是ＳＷ保税区四大开发企业之一，企业发展战略计划包含四大业务领域，在这些领域中企业需要大量高水平人才。所以人力资源工作凸现了其战略地位，怎样吸引、招聘适宜人才；怎样激励、留住人才是人力资源管理关键工作，其中薪酬是关键研究对象。本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择企业薪酬体系为研究对象，关键围绕三个问题展开研究：1、薪酬是怎样发挥激励作用？2、XX企业现有薪酬体系问题？3、怎样设计符合XX企业实际需求薪酬体系？在搜集、归纳、统计、分析了企业大量数据后，发掘了企业薪酬体系存在问题原因。结合企业实际，设计了以“原因计点法”工资方案为主体薪酬体系，该体系能反应及评定职员们做出贡献、强化职员对企业责任感、帮助组织吸引和留住必需人才、提升企业人力资本、为赢得企业竞争优势奠定基础。
在扎实了企业薪酬体系基础以后，考虑以“宽带薪酬”、“平衡记分卡”为继续研究对象，不停提升薪酬体系激励效应，增强企业关键竞争力。

第一章：绪 论
在ＳＷ保税区集聚了象XX企业这么资产逾数十亿大型国有开发企业四家，这四家企业关键经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。伴随可经营土地资源降低；伴随中国加入WTO后保税区政策优势弱化，XX企业面临着日趋猛烈市场竞争。为了应对挑战，企业从起着手计划企业发展战略蓝图， 发展战略包含四大业务领域，在拓展业务中需要大量高水平专业人才、经营人才。
本论文研究目标是：经过系统地研究薪酬相关理论，设计为企业开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励职员薪酬体系。
论文研究关键问题：
1、薪酬是怎样发挥激励作用?
2、XX企业现有薪酬体系存在问题?
3、怎样设计符合XX企业实际需求薪酬体系?
第二章：相关激励—薪酬理论文件评论
2.1薪酬概念
薪酬广义地了解，指劳动者依靠劳动所取得全部劳动酬劳总和。它包含直接或间接、内在或外在、货币或非货币全部形态个人收益。① 从市场角度来看，薪酬是人力资源价格。从分配角度来看，薪酬是企业对职员人力资本要素贡献回报。
2.2激励理论概述
2.2.1激励概念
“激励就是利用某种有效手段或方法调感人主动性过程。” ② 而激励
实质，就是经过设计一定中介机制，，使个人和组织目标最大程度一致起来，调动个人主观能动性，在企业中发挥最大效用。
2.2.2激励过程理论
激励过程理论侧重从组织目标和个人目标相关联角度，研究激励实现
基础过程和机制。关键有弗隆激励—期望理论和波特—劳勒激励模型。
2.2.2.1弗隆期望理论
弗隆（Victor Vroom）期望理论认为：“一个行为倾向强度取决于个体对于这种行为可能带来结果期望强度和这种结果对行为者吸引力。具体而言，当职员认为努力会带来良好绩效评价时，她就会受到激励进而付出更大努力；良好绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织
① “内在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动所取得收益，外在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动之外所取得收益。直接内在薪酬是指富有意义工作性质带来好处；间接内在薪酬关键是指优越便利工作条件带来好处。直接外在薪酬，通常是企业依据劳动者贡献大小直接支付给个人货币酬劳；间接外在薪酬，即通常所说‘福利’，它是以组织组员身份而享受组织提供待遇。”李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 181页。
② 张德，《人力资源管理》，1月，第一版，北京，中国发展出版社，P 81-82页。
奖励会满足职员个人目标。”①
2.2.2.2波特—劳勒激励模型
波特（Porter,L.W）和劳勒（Lawler,E.E）深入发展、完善了期望理论，建立了波特—劳勒模型（见图一）。
“波特—劳勒模型显示，工作绩效是一个多维变量，除了受个人努力程度
决定外还受以下四个原因影响：（1）个人能力和素质；（2）外在工作条件
和环境；（3）个人对组织期望意图悟感和了解；（4）对薪酬公平性感知。
该模型说明：个人工作努力程度大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值，尤其是内在奖酬主观评价，和对努力—绩效关系和绩效—奖酬关系感知情况。”②
对内外在薪酬价值认识
①个人能力和素质
④期望公平奖酬

工作
绩效
满 意 感
努力及激励

内在薪酬

外在薪酬

③角色感知
②工作条件

(行 为) (组织目标) (个人目标)

对努力、绩效、奖酬间关系认识
图一 波特—劳勒激励模型
资料起源：李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 27页。

① 斯蒂芬•罗宾斯，《组织行为学》，1997年11月，第七版，北京，中国人民大学出版社，P 180 页。
② 李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 27页。
2.3薪酬功效
1、激励功效：企业经过支付给职员不一样薪酬来评价职员个人素质、能力、工作态度及其工作效果等。合理薪酬能够促进职员产生更高工作绩效，
而更高工作绩效又会为职员带来更高薪酬。
2、保障功效：职员经过劳动取得薪酬来维持本身基础生存需要，以确保本身劳动力再生产；薪酬还必需来养育儿女和本身进修学习，以实现劳动力再生产者人力资本增值。
3、调整功效：企业能够经过薪酬水平变动和倾斜，促进职员个人行为和企业期望行为最高程度地趋于一致；并引导内部职员合理流动；实现企业内部多种资源高效配置；吸引企业需要人力资源。
4、增值功效：对企业而言，薪酬作为企业用于交换职员劳动一个成本性投入，实际上是对活劳动(劳动要素)数量和质量一个投资，和其它资本投
资一样，是为了取得预期大于成本收益。①
第三章：研究资料起源及研究方法和结论
3.1研究资料起源及统计
本论文相关数据起源于企业历年考评统计、薪酬发放统计、劳感人事统计资料；起源于制订三年发展战略计划时,经过调查了解掌握相关资料。
企业制订三年发展战略计划时回收有效调查表表格50份，调查表统计结果如表一所表示。
其它统计分析数据（限于篇幅略）
3.2论文研究方法
本论文关键经过调查法搜集数据；用归纳法按问题性质进行归纳。
经过调查法、归纳法搜集资料利用定量和定性分析方法，分析研究相关数据，了解企业薪酬制度中关键问题是什么？存在问题根源是什么？

① 美国经济学家西奥多•W•舒尔茨认为：“人知识、能力和健康等对经济增加作用比物质资本和体力劳动数量增加要关键得多。”摘自赵耀，《怎样做人事主管》，1998年5月，第一版，北京，首全部经济贸易大学出版社，P 121 页。
从何处着手处理较为有利？

表一 调查问卷统计表
（单位：份）
原因

项目
岗位职责
薪酬满意度
岗位满意度
激励因数
明确
不 明确
不 清楚
不 满意
满意
不 清楚
不 满意
满意
不 清楚
强
弱
无
回收
问卷数
24
15
11
20
12
18
18
15
17
10
8
32
百分比
48
30
22
40
24
36
36
30
34
20
16
64
资料起源：XX企业制订三年发展战略计划过程中进行调研工作相关资料摘录

3.3研究资料时效性
论文中所引用调查数据统计时间为4月，这部分数据是为配合制订企业三年发展战略计划进行调查统计所取得。其它数据统计截止日期为12月31日，统计分析完成日期为2月1日。
3.4调研结论
经过调研了解了职员队伍结构组成，掌握了职员思想情况。尽管企业支付薪酬不低于同行业水平，但职员满意度较低，经过归纳分析，存在上述问题关键原因以下：
1、岗位职责不清，职务分析工作流于形式；
2、因为职务分析不到位，所以人员招聘和岗位职责不匹配，降低了职员对薪酬满意度；
3、对各类分配形式作用缺乏了解，没有搞清评价要素和分配形式之间关系；
4、没有依据企业战略和理念设计薪酬体系。
为了实现三年发展战略计划，企业薪酬体系必需进行系统改造和设计。
第四章：薪酬体系设计思绪
“任何企业必需形成一个真正整体，而且将个人努力融汇成一个共同努力。企业每个组员所做贡献各不相同，不过，她们必需为着一个共同目标做贡献。”① 所以计划经过新酬体系再造，形成全企业为实现三年发展战略计划而“共同努力”局面。
4.1薪酬分配必需处理认识问题
首先必需搞清楚是谁、是怎样发明了企业价值；其次为企业发明了多少价值；第三拿什么分给价值发明者；第四怎么进行价值分配。
4.2薪酬分配目标
为实现企业三年战略发展计划，薪酬分配应达成目标图二所表示：

薪 酬 分 配 目
企业可连续发展

强化企业关键价值观

支持企业战略实施

培育和增强企业关键能力

营造响应变革和实施变革改变

图二 XX企业薪酬分配目标
资料起源：张建国，《薪酬体系设计》，.1，第一版，北京，北京工业大学出版社，
P 13页。
4.3基于企业战略薪酬分配架构

① 彼得• 德鲁克，《管理实践》，1999.4，第一版，上海，上海译文出版社，P137页。
企业重视以能力为导向竞争策略，不过还必需考虑绩效，能力是企业发展潜力，绩效是企业生存条件，只有妥善处理能力和绩效关系，才能保障企业“基业长青”。薪酬体系中还应综合考虑外在、内在薪酬作用。
4.3.1工资模式
依据企业现有工资体系及薪酬管理现实状况，在中国现有较成熟工资模式中选择了原因计点法工资模式，计点原因依据企业战略导向进行了设计（见表二）。
该表将工作责任分为三大原因，十八个评价项目，八十七级标准。将工作内容实质进行提取，避免了具体工作间不可比拟性，增强了可操作性。其中三大原因间分值百分比为33∶28∶11，最高分为720分。经测算企业内最高分可评到680分，最低分为29分，方案表现了企业价值取向，又落实了薪酬分配目标。
4.3.2奖金分配
企业应建立合理奖金分配制度，让职员也能够计算出个人所能取得奖金。奖金中含有企业业绩、团体合作、个人业绩成份。
4.3.3年薪制、期股、期权
对下属子企业经营管理人员能够先选择一、二家子企业进行年薪制试点工作，积累了一定经验后再推广实施。
为了表彰和激励绩效突出职员、管理人员、留住人才，企业应考虑实施期股、期权，依据企业经营现实状况，期股、期权应锁定在5年后行使权利。
4.3.4建立健全福利体系
在国家要求外企业福利体系外，企业还应设计部分用于激励和激励职员长久工作福利制度：建立补充养老保险金、实施购房补助计划、职员疗休养计划等一系列福利方法。
4.3.5重视“以人为本”人力资本投资
为了增强企业竞争能力，应重视“以人为本”人力资本投资，具体应做到：确立及巩固职员归属和认知感；构筑含有鲜明特色组织结构和文化特征；保持人才高素质和多样化。
1、在招聘职员时充足考虑适宜人选素质、技能和发展潜力，职员被录用后，将得到全方面科学培训和发展机会，建立职员职业生涯发展计划。
2、建立内部公开选聘体制，企业内部出现多种空缺职位和岗位，在内部公告，全部职员全部能够来申请。目标是促进内部人才流动，即职员有机会选择符合个人爱好岗位。
4.3.6建立符合企业战略导向职务分析和绩效评定体系
职务分析是人力资源管理基础工作，关键内容包含：职位名称、汇报关系、财务权限、工作目标、工作职责、工作范围、素质要求、经验要求，工作开始和结束时间。职务分析是工资原因评定基础；也是绩效评定依据。
绩效评定是人力资源管理关键组成部分：职员能力决定了其工资，而绩效决定了其当年薪酬总额及下十二个月度工资原因。
职务分析和绩效评定是人力资源管理体系关键部分，它是培训发展、职员招募和安置、职员职业生涯发展计划基础。
4.4赢得竞争优势基础工作
为了保障企业薪酬体系竞争力，必需不停了解掌握市场动态，调整薪酬结构
1、职位评价——是为了处理企业薪酬对内公平性、对外竞争性所进行关键工作。。
2、薪酬调查——处理是薪酬对外竞争力问题，关键选择同行业类似企业或和自己有竞争关系企业为调查对象。薪酬调查数据，要有上年度薪资增加情况，不一样薪酬结构对比，不一样职位和不一样等级职位薪酬数据、奖金和福利情况、长久激励方法和未来薪酬走势分析等。
3、薪酬定位——得到正确可信薪酬调查结果并分析同行业薪酬数据后，结合本企业经营及财务等各方面情况选择不一样薪酬组合模式。可依据行业所处战略地位选择领先策略、跟随策略或混合政策。
第五章：结论和提议
5.1研究结论
依据波特—劳勒模型可知，个人对薪酬主观评价是不一样。所以企业必需建立符合企业战略导向评价标准，引导职员主观评价向企业标准靠拢，当职员接收了企业评价标准后，薪酬体系才能发挥愈加好激励作用。
调查研究结果证实XX企业现行薪酬体系，不利于调动职员主动性，不利于招聘、吸引人才，严重减弱了企业竞争力。所以企业薪酬体系必需必需重新设计，新体系必需表现企业经营理念，提升企业关键竞争力。
本文作者提出必需处理薪酬分配“四个问题”及“五个目标”，在此基础上设计了以“原因计点法”为主体薪酬体系，“工作责任细分”是建立在职务分析基础上，所以作者设想通薪酬体系重造，促动企业人力资源管理体制改革。
伴随中国加入WTO，伴随国有企业走向市场，竞争严酷性已迫近了XX企业，严酷现实对企业人力资源提出了新要求。所以在论文第四章中提出见解利用于企业实践含有了外部推进条件，而企业内部仍须不懈努力，首先必需争取经营层支持，其次必需得到各部门及全体职员支持。
5.2后续研究提议
实施新薪酬体系过程中，企业人力资源管理体制变得愈加合理、科学，含有了更强学习、变革能力，为企业引进更为优异科学管理工具奠定了基础。现在国外 “宽带薪酬”①、 “平衡计分卡”② 等工具已得到广泛应用，并在很多企业取得了很好效果，本论文作者推出原因计分也是基于以后研究使用上述工具进行技术上准备。学习和借鉴优异方法和经验有利于提升企业本身竞争力。

“它是把传统结构企业中薪酬很多等级降低到一个相对小数目标宽带薪酬等级，并由此而得名。”摘自爱德华•E• 劳勒三世，《卓越价值—基于绩效薪酬方案设计》，1月，第1版，北京，电子工业出版社, P 77 页。
② “经过平衡记分卡体系能够将将企业战略和人力资源系统链接起来，链接领域包含：能力发展；绩效管理和浮动薪资；职员招聘、选拔和保留。”。摘自毕意文、孙永玲，《平衡记分卡—中国战略实施》，9月，机械工业出版社，P 167 页。
表二 工作责任细分原因定义及分级表
责任因数定义及分级表
1、
原因名称；
风险控制责任

原因定义；
指在不确定条件下，为确保贸易、投资及其它项目顺利进行,并维持我方正当权益所担负责任。该责任大小由失败后影响大小为判定基准
等 级
界 限 说 明
评分
共5级
略
共80分
2、
原因名称：
指导监督责任

原因定义：
指在正常权力范围内所拥有正式指导、监督责任。其责任大小依据所监督、指导人员数量和层次进行判定
等 级
界 限 说 明
评分
共7级
略
共40分
3、
原因名称：
内部协调责任

原因定义：
指在正常工作中，需要和之合作共同顺利开展业务协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判定基准
等 级
界 限 说 明
评分
共5级
略
共30分
4、
原因名称：
外部协调责任

原因定义：
指在正常工作中需维持亲密工作关系，方便顺利开展工作方面负有责任，其责任大小由对方工作关键性作为判定基准
等 级
界 限 说 明
评分
共4级
略
共30分
5、
原因名称：
工作结果责任

原因定义：

指对工作结果负担多大责任，以工作结果对企业影响大小作为判定责任大小基准
等 级
界 限 说 明
评分
共6级
略
共40分
6、
原因名称：
组织人事责任

原因定义：
指在正常工作中，对人员选拔、任用、考评、工作分配、激励等含有法定权利和责任．其责任大小依据参与人事决议层次而定
等 级
界 限 说 明
评分
共5级
略
共40分
7、
原因名称：
法律上责任

原因定义：
指正常工作中需要确定和签署含有法律效力协议，并对协议结果负有对应责任，其责任大小视签约、拟订协议关键性及后果严重性作为判定基准
等 级
界 限 说 明
评分
共5级
略
共40分
8、
原因名称：
决议层次

原因定义：
指在正常工作中需要参与决议。其责任大小依据所参与决议层次高低作为判定基准
等 级
界 限 说 明
评分
共5级
略
共30分
知识技能原因定义及分级表
1、
原因名称：
学历原因

原因定义：
为了提升组织学习能力，建立学习型组织，设置此导项型评分标准，其判定标准按相当正规教育水平

注：和什么学历人从事该工作无关

等 级
界 限 说 明
评分
共4级
略
共40分
2、
原因名称：
知识多样性

原因定义：
指在顺利推行工作职责时，需使用多个学科、多个专业领域知识。其判定基准在于广博，不在于精深
等 级
界 限 说 明
评分
共4级
略
共40分
3、
原因名称：
专业资格证书

原因定义：
为了健全企业 人才构架，提倡一专多能，激励职员参与专业技术培训、考试按以下标准评判
等 级
界 限 说 明
评分
共8级
略
共40分
4、
原因名称：
掌握应用外语水平

原因定义：
不以原含有英语等级为标准，以实际工作中利用情况为依据，若不含有实际应用水平，则取消等级分
共4级
略
共40分
5、
原因名称：
工作复杂性

原因定义：
指在工作中推行职责复杂程度。其判定基准依据所需判定、 分析、计划等水平而定
等 级
界 限 说 明
评分
共5级
略
共40分
6、
原因名称；
工作灵活性

原因定义：
指在工作中需要含有灵活处理事情要求。其判定基准取决于工作职责要求
等 级
界 限 说 明
评分
共4级
略
共40分
7、
原因名称：
综合能力

原因定义；
指为顺利推行工作职责所含有多个知识素质经验和能力总体效能要求
等 级
界 限 说 明
评分
共4级
略
共40分
努力程度原因定义及分级表
1、
原因名称：
工作压力

原因定义：
指工作本身给任职人带来压力。依据决议快速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断来进行判定
等 级
界 限 说 明
评分

共4级
略
共40分
2、
原因名称：
创新和开拓

原因定义：
指顺利进行工作所必需创新和开拓能力要求

等 级
界 限 说 明
评分
共3级
略
共40分
3、
原因名称：
工作均衡性

原因定义：
指天天工作忙闲不均程度

等 级
界 限 说 明
评分
共4级
略
共30分
资料起源：赵耀，《怎样做人事主管》，1998年5月，第一版，北京，首全部经济贸易大学出版社，P 121 页。本论文作者结合企业实际情况给予调整相关项目及分值。

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