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目录1. 集成产品开发（IPD）初探2. IPD集成的产品开发3. IPD的核心思想4. IPD如何解决产品开发的典型问题5. PDT必须对市场成功负责6. 实施IPD，产品线是关键集成产品开发（IPD）初探51CMM.COM原创 作者：田俊国 2003/03/12 一、 IPD背景 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的产品及生命周期优化法（简称PACEProduct And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 1、 产品研发周期显著缩短； 2、 产品成本降低； 3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、 产品质量普遍提高； 5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少； 在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 二、IPD核心思想和框架 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。 b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 c) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。 d) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。 IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。 下面分别介绍IPD框架中的几个方面。 三、市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括： 1、客户需求分析 可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。 2、投资组合分析 IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。 企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。 投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO GO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。 3、衡量指标 投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。 如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。 四、流程重整 IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。 1、跨部门团队 组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。 IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。 IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。 PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。 PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。 2、结构化流程 IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。下面是典型的产品开发流程： a) 在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。 b) PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。 c) 业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。 d) 在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。 e) 完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。 f) 在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。 3、项目和管道管理 项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。 一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。 接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。 管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。 五、产品重整 IPD提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（CBB）。 1、异步开发 异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。 通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。 通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。 为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。 2、共用基础模块 共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。 事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。 因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。 CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。 不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。IPD集成的产品开发思捷达首席咨询顾问：胡红卫 思捷达高级咨询顾问：屠斌飞IPD（Integrated Product Development）源自于美国PRTM公司提出的产品开发过程中的产品及周期优化法（缩写为 PACE）这一概念，以及其后该公司研发管理咨询专家迈克尔E麦克哥拉斯的一部著作PACE-Product And Cycle-time Excellence。在此基础上，IBM、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，形成了IPD的思想以及一整套的产品开发模式和方法。一、IPD的思想产品开发对企业越来越重要，但产品开发的现状却不容乐观。PDMA and Booz-Allen&Hamilton Surveys 98年的资料显示，在产品开发中，七个概念中只有一个成功； 50%的新产品失败； 66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。新产品失败的典型原因包括：1、没有准确的市场调研及市场预测，开发出来后根本没有市场；2、设计没有按照顾客需求，没有考虑竞争定位，设计开发出来的产品没有竞争优 势，导致被淘汰出局；3、技术上存在障碍，关键技术无法突破；4、成本太高，不可能商品化；5、更多的情况是产品开发过程管理本身的问题。如在产品概念和计划阶段未经过充分考虑就急忙投入详细设计，导致后期频繁修改；技术重用度差，开发效率低下；各部门之间协作混乱，产品迟迟推不向市场等等。IPD正是为了解决以上问题。据统计，IPD的有效采用和实施将给企业带来如下好处：产品投入市场时间缩短40-60；产品开发浪费减少50-80；产品开发生产力提高25-30；新产品收益百分比增加100。思想决定行动，行动决定结果。IPD首先是一种管理思想，其思想内涵包括：1、新产品开发是一项投资决策。从道理上讲，这很容易接受，但操作上却往往陷入投资陷阱。如企业负责人明知有些在开发过程中的产品很难在将来的市场上有所作为，但由于情感的原因难以割舍。更多的情况是，由于缺乏例行的决策评审，对投资的新产品没有清晰的分析和判断。针对这种情况，IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中通过阶段性评审来决定项目是继续、停止还是改变方向。2、基于市场的创新。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争定位的创新，而不是基于技术或者功能上的创新。为达到此目的，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。3、异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。4、重用性。采用公用构建模块(CBB: Common Building Block)提高产品开发的效率和产品质量，降低产品成本。5、跨部门、跨系统的协同。采用跨职能的产品开发团队（PDT），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。6、结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡。二、IPD的关键要素1、跨部门团队，包括进行管理的产品评审委员会及具体执行开发过程的产品开发团队（PDT）。2、结构化的流程。IPD流程分为6个阶段及4个主要决策评审点（DCP），这些阶段和决策评审点由跨部门团队进行计划和管理。6个阶段包括概念、计划、开发、验证、发布 及生命周期，每个阶段有其阶段性的目标、关注点及需交付的成果。3、一流的子流程，包括计划与控制、阶段决策、技术评审、以用户为中心的设计、CBB-重用、文档管理、质量控制、物料管理、软硬件设计、技术管理及管道管理等。4、IPD工具：包括业务及技术上的共用工具。5、考评：包括团队和个人绩效考核两个方面：首先是基于产品开发团队（）的指标，如上市时间（）、盈利时间和公用构建模块（）等；其次是基于个人的指标，包括进度或计划完成率、质量、公用构建模块、关键行为指标等。总之， IPD为有效管理这些要素提供了一个卓越的框架和模式。IPD的核心思想思捷达顾问：屠斌飞（2001/3）IPD是IntegratedProductDevelopment的缩写，即“集成的产品开发”，是新产品开发管理的一种模式，它逐渐兴起于上个世纪的西方企业。蓝色巨人IBM公司的重新崛起在很大程度上得益于IPD的推行，IPD使IBM的多项研发指标得到了重大改善，如：新产品上市周期的大幅度缩短、研发资源浪费比率的显著下降等。对于IT行业，IPD作为新产品开发管理模式堪称最佳实践的典范。IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、IT支持等。它的核心思想主要有：一、把新产品开发作为投资决策，并通过预算来管理项目对于高科技工业企业来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策。因为投入的不光是资金，最重要的还有资源。对于任何一家企业，资源总是有限的，选择了A项目，往往意味着不能选择B项目和C项目，正确的选择给企业带来利润，选择失误，造成的不仅是资源浪费，更可怕的是失去市场机会和企业发展的机会。IPD对新产品开发进行分阶段投资，加强阶段决策，减少投资失误，即使失误，也能使损失降至最低。二、基于市场来定义新产品开发的目标不管企业采用什么样的策略，新产品开发的目的无非是为了企业赢利（包括未来能赢利），所以新产品开发只能面向当前或未来（能预见到的未来）的市场需求。IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的要求出发制订有关计划。三、协调高效的项目团队在项目初期即由不同功能部门共同参与，组成产品开发的跨部门核心项目小组，由核心小组组长统一协调指挥。通常核心小组成员包括以下部门：市场与销售、研发、中试、生产、用服、技术支持、财务等。四、大量采用并行工程并行工程是缩短新产品上市周期（TTM）的重要手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提前进行。并行工程不光是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门的活动。很多企业的新产品开发往往只关心如何把产品“成功”地开发出来，而不关心（至少是在开发阶段不关心）如何及时地把产品生产出来并销售出去，这也是影响TTM的重要原因。五、结构化与非结构化之间的合理平衡产品开发是一种创新活动，但不是什么都从头做起，是有限度的创新。IPD流程也是有限度的结构化，它在结构化与非结构化之间找到了合理的平衡点。这不同于生产流程，理想的生产是拷贝，强调全程固化的流程以保证产品的一致性。IPD如何解决产品开发的典型问题思捷达首席咨询顾问：胡红卫（2003/12）IPD-Integrated Product Development（集成产品开发）是一种领先的、成熟的产品开发的管理思想和管理模式。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。从思捷达公司为多家企业提供IPD咨询的实践来看，IPD确实能很好地解决企业在产品开发方面面临的突出问题。 1、 新产品上市后，不适合市场的需求，或者与竞争对手相比没有竞争力 原因分析： 产品开发是以成果为导向，而不是以市场为导向，产品开发团队不对产品的市场成功负责 没有做好客户需求调研，或者想当然地理解客户需求 闭门造车式的产品开发 产品没有明确的市场定位 在开发实现前没有明确定义产品的概念 产品没有特色和卖点 IPD解决方案： 基于市场的创新，确保产品开发团队对市场成功负责 在确定项目任务书（charter）时就明确产品的目标客户和竞争定位 良好的市场调研，从客户的角度来定义需求 用$Appeals方法，明确产品对客户的差异化价值 实施需求管理流程 2、产品投入市场时间（TTM）过长 原因分析： 职能部门直接干预项目，或者拒绝放弃对项目的控制，没有形成真正的项目团队，协调和沟通困难 错误没有及时解决，而是层层放大，导致不断修改，并加长了产品测试和试生产的时间 碰到技术难题，一时解决不了 开发活动基本上是接力式的，而不是并行的 由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成 解决方案 建立跨部门的PDT团队，减少沟通过程和协调工作，提高沟通效率 及早发现问题，因为越是迟发现的错误纠错成本越高，对进度的影响呈指数上升 建立CBB库，以重用减少开发时间 建立分层分级的项目计划和监控流程 建立开发规范，完善文档管理 实施并行工程，产品开发和技术开发相分离，实现产品的异步开发模式 3、投资于不应投资的产品，浪费严重 原因分析： 缺乏产品战略及规划的指引 缺乏过程中的业务决策评审 立项时拍脑袋，而没有作完整的分析和评审 项目缺乏资源（人力资源、技术资源等）的保障 IPD解决方案 建立产品平台、产品线战略 以投资的观点评审项目里程碑（DCP），及早取消不应继续的项目。 运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资于不能保证资源的项目 运用产品组合分析方法，确定产品的优先顺序，投资于最合适的项目 4、产品开发质量时好时坏，没有保证 原因分析： 未建立或实施严格的审核制度 技术评审不规范甚至没有评审 大量采用新器件、新模块和新技术 技术不过关、不稳定 IPD解决方案 技术评审制度，及早发现问题 稳定的CBB提高产品的质量 有效的技术开发管理，以研究、贮备可靠、先进的技术 5、产品开发团队士气不高 原因分析： 项目经理领导能力不足 缺乏对项目组的关注 沟通不足 评价不合理 激励不到位 团队合作的氛围不好 IPD解决方案 选拔合格的项目经理，发展领导能力 各层面充分的沟通 项目管理与团队建设 有效的评价与激励机制 总之，IPD是一套产品开发管理的系统解决方案。它不仅能针对性地解决企业产品开发中面对的问题，更为长远的是对企业产品开发管理体系进行整体优化和提升，大大增强企业的产品开发能力。PDT必须对市场成功负责思捷达首席咨询顾问：胡红卫（2003/11） 在产品开发实践中，产品成功标准及如何才能促成产品成功一直是讨论的焦点。PDT（产品开发团队）作为产品开发的直接责任主体，无疑对这些问题更为关注。以下从三个方面对有关问题进行探讨：一、什么是成功的产品？这个问题就好比我们问什么是成功的电影？什么是好的工程？什么是好书？受大众欢迎的电影是成功的电影，为人们带来利益的工程是好工程，畅销的书才是好书，我想这是大家普遍接受的观点。同样，衡量一个产品的成功最重要的标准应该看它是否为消费者带来利益，是否受消费者欢迎，而不在于它花了多少钱，设计多么完美，技术多么先进。余秋雨在散文都江堰中感慨到:原来以为万里长城多么伟大，到了都江堰才知道都江堰养育了川西平原一代又一代人，那才是真正伟大的工程，李冰父子才是真正伟大的设计师。记得华为总裁任正非多次告诫华为的开发人员，要造就造都江堰这样的产品。当你带着你的儿女逛商场，看到自己开发的产品陈列在非常显眼的位置，而且你自豪地对你的儿女说：我开发的产品卖得很好！很赚钱！这时，你开发的产品就是成功的产品。所以，产品首先是商品，其次才是成果。一般而言，成功的产品就是销量好且赚钱的商品，也就是市场成功的产品。当然有些产品开发是出于企业的战略需要或竞争需要，市场成功可能有不同的定义。二、PDT为什么要对市场成功负责?这个问题可以从四个角度来看：从经济学的角度：产品开发是一种投资行为，最终追求的是投入产出比，即投资回报，而高的投资回报是以市场成功为前提的。如果产品投向市场后，投资回报是负的，意味着在浪费资源，从经济学的角度来看是不道德的。所以，从经济行为来看，PDT应对产品的投资成功负责。从管理学的角度：跨部门的流程运行需要各部门通力合作，共同关注最终客户，对最终结果负责。如果流程的各环节都只关注自己的可控目标，势必导致各自为政，甚至相互扯皮、推诿等现象，最终影响流程最终结果的达成。IPD流程的结果就是产品取得市场成功，PDT操作的是从接受项目任务书（Charter）到产品发布上市（GA）这一核心环节，当然应该对产品的市场成功负责。从个人价值实现的角度：有一个比喻-新产品就像是自己的孩子。对孩子的前途负责对于产品开发人员来说，实际上是发自内心的，是自然而然的。产品的成功也意味着个人的成功，意味着个人价值的实现。从文化的角度：技术导向的工程师文化对企业来说是不合适的，长远会带来很大的危害。爱立信手机业务的衰败，根本的原因是手机开发部门只关注技术，不关注顾客，总认为手机不过是个通信工具，关键要话音清晰，摔不坏，而对手机已成为一种时尚品的趋势视而不见。苹果公司也曾经是典型的工程师文化。苹果的工程师认为：计算机的软驱要用手按一下软盘才弹出来是不可接受的，而应该设计成鼠标一点软盘就出来，其实用户觉得用手按一下已经够方便了。难怪爱立信（中国）公司原总裁张醒生就任亚信CEO后，明确提出要颠覆工程师文化，要在开发部门倡导商业文化、商品文化、市场文化，产品开发工程师应该成为产品商人。三、PDT从哪些方面对市场成功负责? 具体而言，PDT可从以下一些方面对产品的市场成功负责：1、 树立以客户为中心的思想，培养市场意识。对产品开发来说，不同的出发点会导致不同的结果，没有强烈的顾客导向意识的PDT开发出来的产品也难受到顾客的欢迎。2、 准确定义市场需求，并对需求进行跟踪管理。从市场的角度看，产品开发就是调研、分析、识别、选择、验证、实现客户需求的过程，从这种意义上讲，产品只是实现客户需求的载体，所以产品开发至始至终要贯彻市场需求这条主线。3、 做好业务计划，提供基于事实的决策依据。业务计划实际上是产品的市场指导书，它明确了确保产品市场成功的各个要素。PDT的责任就是确保这些要素得到监控和实现。当根据可预见的事实，由于某些要素的欠缺而无法保证产品成功时，PDT应向产品决策机构提出来，以便决定产品是否终止开发，还是改变方向4、 按时完成项目计划，确保产品及时上市。实践表明，缩短的TTM（产品上市周期）将大幅度提高产品的销售收入，并延长其生命周期。从短期来看，确保产品及时上市是PDT的第一要务。5、 加强质量控制，实现产品的质量目标。质量是设计出来的,产品开发是贯彻公司质量目标的核心环节,产品质量的好坏当然也直接影响产品能否得到顾客的认可。6、 在设计中构建成本优势。对于大多数产品来说，材料成本在总成本结构中都会占到相当大的比重，而材料成本关键是由设计决定的。所以，PDT在设计中就应该构建产品的成本优势，确保产品上市后的价格竞争力和赢利能力。7、 面向可制造性、可测试性、可服务性等需求的设计(DFX)。产品可制造性、可测试性、可服务性设计不仅可以加快生产周期，提高交货及时率，而且可以提升质量水平和服务满意度，是促成产品成功的重要因素。8、 产品改进与优化。产品的市场成功主要反映在产品上市后到产品生命周期结束这段时间。这时PDT一般已解散，产品改进与优化工作可交给PDT成员，或者专门的小组，或者其他设计或工程人员负责，但即使由专门的小组，或者其他设计或工程人员负责，对产品改进与优化的支持仍然是PDT成员义不容辞的责任。 要实现PDT真正对产品的市场成功负责，关键还是人的问题，尤其是PDT经理的任职资格问题。一位优秀的PDT经理（负责开发的某产品累计销售额已达十多亿元，市场份额接近70%）对此深有体会：在独立领导产品开发中，我逐渐学会如何做PDT经理：组织目标达成的强烈的明确性，高度责任心、使命感和危机意识，对业务领域、市场趋势和竞争环境有深入认识，对业务相关技术有足够了解，熟练的产品研发管理方法；以及建立在这些基础上，有效的团结和集体奋斗，有效的激励与沟通，正确认识下属才干并正确使用，对下属严格要求和关心他们的成长等等，是PDT经理的资格要求。 创造出色的产品，先创造出色的人。如何创造出色的人？松下幸之助认为，责任能够培养企业绝大多数的人才。为了培养优秀的PDT经理和优秀的产品开发人员，实现公司产品和市场的繁荣昌盛，那就把产品市场成功的责任赋予给PDT吧！实施IPD，产品线是关键 思捷达咨询顾问：徐旭（2004/09） IPD（Integrated Product Development）作为一套先进的研发思想和研发管理体系正日渐被国内企业所接受，但我们有些企业实施IPD后却不能取得满意的效果，原来存在的一些关键问题还是没有得到很好的解决： 1. 新产品市场竞争力仍然不强，产品开发以成果为导向的痕迹仍然很明显，产品开发团队对怎样增强产品的市场竞争力仍然考虑得不够，对产品的市场表现和财务表现也不太关心。 2. 研发针对性、目的性仍然不强，研发浪费的问题仍然没有得到解决。比如：技术人员仍然津津乐道于增加一些技术难度大、复杂和花哨的功能，沉迷于解决某个技术难题，而对怎样简化设计增加操作便利性，怎样提高产品质量等用户最关心的问题兴趣不大。 3. 产品投放市场时间仍然较长，产品上市时间延期的事情仍然时有发生，各职能部门之间总是不能协调一致的工作，尤其是市场部门和技术部门之间的协调非常困难，产品开发团队和职能部门的目标和利益经常产生冲突，产品开发所需资源经常无法保障，从而影响产品开发进度和质量。 任何变革都有一个转变过程，改变旧的思路和运作模式需要一段时间，象IPD这种综合了多种业内最佳实践方法的解决方案，更需要一系列协作的改进工作都能得到很好的推行，这是个艰难的过程。那么，怎样才能缩短这个过程，尽快体现实施IPD的效果，达到缩短新产品上市时间，提高新产品市场竞争力，减少研发浪费，提高研发产出比，增加新产品收益等目的，是企业普遍关心的问题。根据思捷达多年辅导企业实施IPD方案的经验总结，笔者认为：运作好产品线是实施IPD迅速取得成效的关键，只有运作好产品线，IPD的一些核心思想才能得到贯彻落实，IPD方案实施成功也就有了基本保障。而运作好产品线，我们要做好以下几个方面的工作： 1. 建立起适应产品线运作的组织结构，设立对产品的市场成功负全责的部门或岗位。 在大部分企业中，最典型的组织结构是职能制，市场部门和技术部门是企业两大职能部门，市场部门负责品牌、广告、渠道、产品销售等工作，技术部门负责技术研究、产品开发、产品维护等工作，通常的做法是，市场部门按区域划分，技术部门按技术类别划分，如工艺组、结构组、硬件组、软件组、测试组等，市场部门和技术部门在产品之间存在一道鸿沟，没有人负责产品的统筹管理工作。所以，设立专门部门或岗位，负责从策划、开发、上市到退市的产品全生命周期过程，弥补产品开发管理职能的缺失，建立市场部门和技术部门之间沟通的桥梁，对增强新产品市场竞争力，增强产品开发的针对性、目的性，降低研发浪费至关重要。设立这类部门和岗位通常有几种做法，一是设立独立于市场部门和技术部门的专门的产品线管理部门，设立产品线总监、产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；二是在市场部门内部设立产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；三是在技术部门内部设立产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；这三种方案各有优缺点，企业可以根据自身的实际情况而定。 对研发资源很充足的企业，也可考虑完全按产品线来组织技术部门，技术部门由几条产品线组成，这样，产品线负责人即负责日常产品开发和技术研究管理工作，又对产品最终的市场表现负全责。 2. 落实产品线专职管理人员的各项工作，尤其要加强概念和计划阶段的工作。过去我们往往重产品开发而轻概念策划和计划，设立了专门的产品线管理部门或职位后，最重要的就是要加强概念和计划阶段的工作，做好客户需求分析、产品定位、产品概念设计、品牌设计、市场分析、财务分析等前期分析和策划工作，预先做好市场推广计划、物流计划、销售计划等产品上市后的工作安排，这样才能真正起到提高新产品市场竞争力、缩短产品上市时间的作用。 3. 建立起产品核算的财务制度.产品是否成功最终还是财务数据说了算，但光有销售收入这么一个数据是远远不够的。公司收入来源于各项产品，公司的各项成本最终也将落到各项产品头上，改革现有的财务核算制度，核算出各项产品所分摊的制造成本、资金利息、销售费用、管理费用等，进而核算出各项产品的毛利润、净利润、毛利润率、净利润率，销售增长率、毛利增长率、净利润增长率等指标，以全面反映各项产品的财务表现。 4. 建立与产品线运作相应的绩效考核制度来保障产品线的有效运作：建立产品线绩效指标体系，对产品线的财务核算为绩效考核提供了基础，但除了上述财务指标外，还需要增加新产品销售比例、新产品上市周期、研发投入产出比、器部件重用率、设计更改率等重要指标，公司通过设定考核指标以及指标参数来表达公司的期望，来引导产品开发团队的努力方向和关注点，如引导产品线经理做好前期分析策划工作，引导开发人员养成围绕客户需求进行设计的习惯，引导开发人员降低设计更改率，提高器件重用率等；建立产品线考核和职能部门考核相统一的绩效考核制度，产品线经理、PDT经理要有权对产品开发人员进行考核，并在很大程度上影响产品开发人员最终的考核成绩；只有这样，产品线才能真正有效运作起来。 5. 培养产品线运作所需要的关键人才，如产品线总监、产品线经理、PDT经理、产品经理等，培养出一批即懂市场懂产品又懂技术的复合性人才。所有实施IPD方案的企业都发现，缺乏合适的人才是IPD不能充分显现效果的最大原因，所以，花精力培养或引进复合性研发人才是重中之重。 做好上面工作，产品线自然就能高效顺畅的运作了，当然，这些工作也不是一朝一夕就能完成，需要我们付出巨大的努力才能做好。我相信，只要我们沿着正确的方向坚定的走下去，我们一定会获得回报，并且是丰厚的回报。