工程项目管理流程-控制矩阵模板.xlsx

末末级级流流程程编编号号末末级级流流程程名名称称控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点描描述述控控制制编编号号控控制制活活动动参参考考（此此项项仅仅作作为为各各组组流流程程建建设设的的参参考考，需需针针对对建建设设单单位位实实际际情情况况进进行行描描述述，切切勿勿出出现现完完全全照照搬搬而而脱脱离离实实际际。请请务务必必在在提提交交客客户户确确认认前前删删除除此此列列）合合法法合合规规资资产产安安全全财财务务报报告告经经营营效效率率与与效效果果工程立项未对项目工作进行整体安排，可能导致部门间协调配合不畅，信息沟通不及时，影响工程管理水平。工程建设部门负责人根据上级单位下达的任务或本单位发展战略，会同使用部门或运营管理部门，以及工程技术部门、财务部门等相关管理部门制定项目筹备方案，对项目管理模式、管理目标、重难点、各环节工作内容、任务分配、时间节点等进行统筹分析与安排。项目筹备方案报有权限的管理层或决策机构审批，工程建设部门负责人发布项目启动通知。项目建议书不完善，可能导致建设目标、拟建规模、建设水平等重要信息不清晰或不准确，项目投资估算和进度安排不协调，立项决策失误。工程技术部门X岗编制项目建议书，包含项目的必要性和依据、产品方案、拟建规模、建设地点、投资估算、资金筹措、项目进度安排、经济效果和社会效益的估计、环境影响的初步评价等内容。工程技术部门负责人组织工程技术部门、工程建设部门、财务部门、使用部门或运营管理部门评审项目建议书。工程技术部门关注建设水平与技术可行性，工程建设部门关注进度计划及造价合理性，使用部门关注使用需求能否得到满足，运营管理部门关注运营需求能否得到满足，财务部门关注资金配给能力。项目建议书报具有权限的管理层或决策机构审批，按照要求向上级单位报批。缺乏可行性研究，或可行性研究流于形式，可能导致投资决策不当，项目建设失败或难以实现预期效益。工程技术部门X岗组织各类专项评估报告、专项设计方案编制工作。专项评估报告、专项设计方案经具有权限的管理层或决策机构审批，按照要求向上级单位报批。工程技术部门X岗组织使用部门或运营管理部门细化需求，会同财务部门商议融资方案，编制工程可行性研究报告。工程技术部门负责人组织工程技术部门、工程建设部门、财务部门、使用部门或运营管理部门评审工程可行性研究报告，工程技术部门关注与项目建议书的相符性，必要的专项评估、专项设计是否已经通过上级管理单位的审批，建设条件、技术标准与建设方案是否合理可行，可能存在的技术问题是否得到应对；工程建设部门关注可能存在的施工问题是否得到应对，投资估算合理性；使用部门关注使用需求是否得到满足；运营管理部门关注运营管理要求能否得到满足，从运营效率上提出建议；财务部门审核项目资金落实途径可靠性，财务分析合理性。工程可行性研究报告经具有权限的管理层或决策机构审批，按照要求向上级单位报批。工程设计设计方案未经严格评审，可能导致方案不能满足建设需求、设计标准失当、存在疏漏或可行性不足、造价不合理等，项目质量、进度、投资失控。工程技术部门X岗编制项目初步设计方案，工程技术部门负责人组织初步设计评审，工程技术部门关注方案技术合理性、可行性、与工程可行性研究报告批复相符性；工程建设部门关注方案施工可行性、概算合理性；使用部门或运营管理部门关注需求是否得到满足；财务部门关注总投资额控制有效性、投资回报率、财务可行性。项目初步设计方案经具有权限的管理层或决策机构审批，按照要求向上级单位报批。设计方案未经严格评审，可能导致方案不能满足建设需求、设计标准失当、存在疏漏或可行性不足、造价不合理等，项目质量、进度、投资失控。工程技术部门X岗编制项目施工图，工程技术部门负责人会同工程建设部门负责人审核，并委托具有资质的专业机构实施施工图外部评审，经具有权限的管理层或决策机构审批，按照要求向上级单位报批。工程招标缺乏工程招标管理，可能导致招标结果不公平、公正，影响工程质量、安全、进度、造价目标的实现。工程招标参见“采购管理招标采购”部分。进度管理施工进度管理薄弱，可能导致不能按期交工，影响后续运营生产；或因进度要求影响工程质量、施工安全或造价控制。工程建设部门X岗根据上级单位批复的进度节点要求，结合设计施工实际情况，制定项目进度整体及阶段性目标、年度计划、进度管理措施等，纳入项目建设实施纲要，报具有权限的管理层或决策机构审批。将工程进度管理目标纳入考核。工程建设部门负责人组织工程建设部门、工程技术部门审核施工单位编制、经监理单位审核的施工组织设计，关注施工进度计划是否符合公司目标，相关保证措施与配合计划是否能够支持其进度计划的实现。工程建设部门X岗检查并备案施工单位编制、经监理单位审批的阶段工期计划及分解的月度计划，确认计划能够匹配总体进度计划。工程建设部门X岗备案监理单位提交的计划统计报告，编制工程实施情况周（月）报，总结进度情况，分析进度差异原因，提出应对措施建议，并说明抢工费用等造价影响，报工程建设部门负责人审核，工程建设主管领导审阅。（根据企业实际情况进行参考）工程建设主管领导每月组织召开工程例会，工程建设部门、工程技术部门等相关部室参加，汇报工程建设进度情况，协调解决进度问题。因进度需要发生抢工安排，需按照变更管理程序报批后实施。（根据企业实际情况进行参考）工程建设部门X岗现场检查进度计划执行情况、现场核实进度问题，形成检查记录，协调解决进度问题，并作为施工单位考核依据（根据企业实际情况进行参考）。质量管理企业工程项目质量管理薄弱，可能导致质量水平达不到设计要求，运营或使用需求不能实现。工程技术部门X岗结合设计施工实际情况，制定项目质量管理目标和相关管理措施等，纳入项目建设实施纲要，报具有权限的管理层或决策机构审批。将工程质量管理目标纳入考核。工程建设部门X岗组织施工单位、监理单位开展图纸会审，将各方签认的会审意见交工程建设部门负责人。工程建设部门X岗组织施工单位、监理单位、设计单位开展设计交底，各方签认交底记录并妥善留存。工程建设部门负责人组织工程建设部门、工程技术部门审核施工单位编制、经监理单位审核的施工组织设计，主要关注质量保证体系及措施与相关配合计划是否能够支持质量管理目标的实现。（根据企业实际情况进行参考）工程技术部门X岗审核施工单位编制、经监理单位审核的重大专项施工方案，关注施工工艺的可行性及可靠性、相关控制指标是否符合设计图纸要求、相关配套计划是否支持施工方案的实施等内容，报具有权限的管理层或决策机构审批。（根据企业实际情况进行参考）工程建设部门X岗审核并备案施工单位提交、经监理单位审核的工程分包资料，包括合同副本、分包方资料等，关注分包内容、分包方资质，避免实质上的转包行为。（根据企业实际情况进行参考）工程技术部门组织设立工地实验室，检验工程材料、已施工序质量等，并对监理单位质量管理工作进行考核。（根据企业实际情况进行参考）工程技术部门X岗通过施工现场月度检查或不定期抽查检查工程质量，关注质量保证体系及措施是否落实，已施工程或在施工序是否存在质量问题或隐患。若发现问题，会同监理单位确定质量问题，下达整改令，并跟进整改进度与结果。工程技术部门X岗备案审核监理单位报送的质量管理文件，如材料审批表等；编制工程质量信息月报，经工程技术部门负责人审核，报工程技术主管领导审阅。工程建设主管领导每月组织召开工程例会，工程建设部门、工程技术部门等相关部室参加，汇报工程建设质量情况，协调解决质量问题。（根据企业实际情况进行参考）工程技术部门在工程建设过程中指导、监督、检查工程管理相关部室、单位的工程资料收集、整理工作。按照上级单位要求适时组织档案登记工作。变更索赔管理变更控制不严，责任不清，可能导致变更频繁发生，工程进度与造价难以控制，相关方发生经济法律纠纷；可能导致变更方案不合理，影响工程质量水平和施工安全。施工变更：施工变更指工程现场地质、水文、社会环境等与合同签订时比较已发生变化，导致施工工艺、方案必须发生变化的变更事项。工程建设部门X岗审核施工单位/监理单位提出、经监理单位审核的施工变更申请，关注变更必要性、变更费用合理性，与设计单位沟通获取变更设计意见，依据变更内容对进度、质量、安全、造价等方面的影响，报具有权限的管理层或决策机构审批，根据要求向上级单位报批。设计变更：设计变更指涉及改变工程技术标准或使用功能、造成结构变化、影响结构安全的变更事项。工程技术部门X岗审核设计变更必要性，工程建设部门X岗审核变更费用合理性，报具有权限的管理层或决策机构审批，根据要求向上级单位报批。工程技术部门X岗与设计单位沟通，获取变更设计文件，工程技术部门审核技术可行性，工程建设部门审核造价合理性，报具有权限的管理层或决策机构审批。原则上，变更费用不得超过获评的变更估算。变更工程交验完毕，按合同条款规定，由监理单位及时完成变更费用评估报告；对于费用超过获批变更估算一定比例的，工程建设部门X岗进行必要的现场检查，编制变更分析报告，从方案执行、现场监控、费用审核各方面进行超估算原因分析，报具有权限的管理层或决策机构审批。索赔管理不当，可能导致经济损失，项目的可变性加剧，造成局部或整个工程的工期延长，或费用的失控。甲方索赔：工程建设部门X岗根据工程质量缺陷等情况，结合合同约定，提出索赔申请；在监理单位组织下，会同设计单位、施工单位开展联合鉴定，确认质量缺陷的部位和程度，并检查确认缺陷已经施工单位修整且不影响使用和安全；审核经监理单位、施工单位共同确认的工程量折减计量结果，报具有权限的管理层或决策机构审批。工程建设部门X岗根据工程延误情况，结合合同约定，提出索赔申请，获取监理单位的索赔评估意见，报具有权限的管理层或决策机构审批，与施工单位洽商赔付事宜。施工单位索赔：施工单位提出计量或索赔条件确认申请，监理单位根据现场检查，确认索赔相关的工程量、价格、进度、质量或施工条件等情况，出具现场确认单。工程建设部门X岗对监理单位计量进行抽检。施工单位正式提出索赔申请，监理单位审核索赔费用或延期要求合理性，出具索赔评估报告。工程建部门X岗接收索赔申请，报具有权限的管理层或决策机构审批。工程建设部门X岗登记变更与索赔台账，每月汇总编制变更索赔审批汇总表，工程建设部门负责人审核，工程建设主管领导审阅。安全管理企业工程项目安全文明施工管理薄弱，缺乏有效的发现与汇报机制，可能导致管理目标难以实现。工程建设部门X岗制定项目安全文明施工管理目标及措施，纳入项目建设实施纲要。将工程安全管理目标纳入考核。工程建设部门X岗组织审核施工单位编制、经监理单位审核的施工组织设计，关注安全生产及文明施工措施是否能够支持安全管理目标的实现。工程建设部门X岗组织施工安全交底工作，形成交底记录。（根据企业实际情况进行参考）工程建设部门X岗检查施工现场是否具备开工条件，关注安全文明施工措施落实情况。工程建设部门X岗通过施工现场日常巡视、月度检查或不定期抽查检查工程质量，关注安全文明施工措施是否落实，会同监理单位认定安全问题或隐患，下达整改令，并跟进整改进度与结果。工程建设部门X岗每月编制工程安全月报，总结安全文明施工情况，经工程建设部门负责人审核，报工程建设主管领导审阅。（根据企业实际情况进行参考）工程建设主管领导每月组织召开工程例会，工程建设部门、工程技术部门等相关部室参加，汇报工程安全文明施工情况，协调解决安全问题。（根据企业实际情况进行参考）造价管理工程造价管理薄弱，可能导致工程计量不准确，或不能及时掌握实际造价信息，造成经济损失或超规模投资。清单管理：工程建设部门X岗审核施工单位编制、经监理单位确认的清单核算资料并备案；对于增补清单内容，抽查对工程造价影响较大及工作中容易出现偏差的项目，并对图纸外的部分进行现场确认。清单核算结果报具有权限的管理层或决策机构审批。工程建设部门X岗现场抽查监理单位工程量计量准确性。工程建设部门X岗每月审核施工单位提交、经监理单位审核的工程计量计价文件，确认已完工程经过施工单位自检与监理单位检验，当期计量计价数据与合同、核算清单、增补清单、变更索赔审批汇总表、监理单位单价审批单、结算报告、合作方考核资料等支持文件相符。工程建设部门X岗建立计量与支付台账，登记工程计量计价信息。财务部门X岗根据计量计价文件进行在建工程会计核算。工程建设部门X岗备案监理单位提交的工程经济活动分析及监理审批权限内的变更与索赔材料，并结合工程进度情况、变更索赔总体情况等编制月度经济活动分析，分项总结和列报造价控制情况，分析控制偏差原因。工程建设部门负责人审核，工程建设主管领导审阅。工程建设主管领导每月组织召开工程例会，工程建设部门、工程技术部门等相关部室参加，汇报工程造价控制情况，探讨造价管理措施。交工结算报告未经必要的审核，可能导致结算范围不正确、金额不准确，影响资金支付与造价分析。工程结算：工程建设部门X岗审核施工单位提交、经监理单位确认的建设施工合同结算报告，确认结算范围、数据准确，具有相应合同、图纸、核算清单、变更文件、计量文件等支持。已知未完单位工程或咨询项目需完成暂定金额合同签订工作；不明确的遗留项目需按费用类别编制遗留工程费用清单，确保依据充分、费用估算合理。结算报告报具有权限的管理层或决策机构审批。决算报告编制工作控制不力，可能导致工程实际造价归集不准确，虚报投资。工程决算：工程建设部门X岗组织工程建设部门、工程技术部门开展工程决算工作，工程决算文件报具有权限的管理层或决策机构审批。资金管理资金计划不科学，未按照计划提前安排资金，可能导致资金支付不及时而影响项目进度，或企业资金断流。工程技术部门X岗编制工程前期年度资金使用计划，汇总前期阶段工程咨询、勘察、设计等工作资金需求，报具有权限的管理层或决策机构审批，向财务部门备案。工程建设部门X岗审核并备案施工单位编制、经监理单位审核的工程量及流动资金整体计划，关注计划是否与整体进度计划匹配，计量是否合理，是否符合造价控制目标。工程建设部门X岗根据施工进度安排预估投资，编制项目年度资金计划、项目资金滚动计划，报具有权限的管理层或决策机构审批，向财务部门备案。缺乏款项支付控制，各环节责任不清晰，可能导致经济损失。工程建设阶段资金申请：工程建设部门负责工程建设阶段工程施工款、监理费、补充勘查费用、研究实验费等的审核。工程建设部门X岗审核施工单位提交、经监理单位审核的建设资金申请文件及支持材料，确认支付数据与计量计价文件相符，有合同、核算清单、增补清单、变更文件、合作方考核资料等支持文件支持，将资金支付申请连同支持资料整理报送；工程建设部门负责人审核。工程建设部门X岗建立计量与支付台账，登记申请、批复及支付信息。工程前期咨询勘察设计资金申请：工程技术部门X岗发起前期咨询及勘查设计费资金支付申请，确保支付事项真实发生，合同事项经过相应审批，采用价格符合合同约定；将资金支付申请连同支持材料整理报送；工程技术部门负责人审核。工程技术部门X岗建立计量与支付台账，登记资金申请、批复及支付情况。财务部门X岗审核确认支付对象正确、金额计算准确、与预算及合同匹配、支持资料完整。支付申请经财务部门负责人审核，报具有权限的管理层或决策机构审批。财务部门X岗按照资金支付程序付款，并将资金支付情况反馈至资金申请部门。财务部门X岗根据支付申请审批文件、发票、银行回单等进行会计账务处理。财务部门X岗每月与工程建设部门、工程技术部门进行资金申请及支付情况对账。验收管理验收不规范，质量检验把关不严，可能导致工程存在重大质量隐患。初步验收：工程建设部门X岗接收施工单位提出、经监理单位审核的交工申请与工程量清单，通过现场检查与资料审查确认合同执行进度与外部资料完整程度达到交工验收要求，整理交工验收资料，提出初步验收申请，报具有权限的管理层或决策机构审批。工程建设部门X岗配合质量监督机构实施质量监测，收集监测报告，获取质量鉴定表。工程建设部门会同工程技术部门组成验收小组，开展初步验收，确保工程外观与实体质量符合设计要求，计量数据真实准确，相关资料整理齐备，出具初步验收意见，报具有权限的管理层或决策机构审批。交工验收：工程建设部门X岗于初步验收通过后，提请交工验收，报具有权限的管理层或决策机构审批。工程建设部门X岗组织工程建设部门、工程技术部门、运营管理部门、使用部门、财务部门、设计单位、施工单位、监理单位成立项目交工验收工作组。交工验收工作组开展正式交工验收工作，出具交工验收意见，交工验收领导小组审核。交工验收领导小组确定交工验收会期安排，听取、审批交工项目的各项工作总结报告和交工验收工作组交工验收意见，签发交工验收证书。交工验收的主要内容包括：检查合同执行情况。检查施工自检报告、施工总结报告及施工资料。检查监理单位独立抽检资料、监理工作报告及质量评定资料。检查工程实体，审查有关资料，包括主要产品的质量抽（检）测报告。核查工程完工数量是否与批准的设计文件相符，是否与工程计量数量一致。对合同是否全面执行、工程质量是否合格做出结论。按合同段分别对设计、监理、施工等单位进行评价。资产组固：资产管理部门X岗现场点验移交项目，签字确认移交项目清单。工程建设部门X岗汇总项目整体结算信息，编制结算清单。财务部门X岗组织资产管理部门、工程建设部门等相关部室开展资产组固，将结算项目与现场验收点验结果进行核对，查明差异原因；合理分摊投资，形成组固清单。资产管理部门X岗填制固定资产进账单（附组固清单），经资产管理部门负责人、财务部门签字确认后，登记固定资产台账；根据运营管理安排，实施入账资产的调拨工作。财务部门X岗依据验收资料、固定资产入账单（附组固清单）、结算清单等进行财务暂估转固。档案验收：工程技术部门X岗组织工程管理相关部室整理工程档案，并向档案管理部门、城建档案馆移交。决算报告编制工作控制不力，可能导致工程实际造价归集不准确，影响工程竣工验收进度。财务决算：财务部门X岗组织工程技术部门、工程建设部门、资产管理部门等部室成立决算工作小组，开展财务决算工作。工程建设部门X岗会同工程技术部门编制项目执行情况报告，确认编制基础正确，相关数据真实、合理，报具有权限的管理层或决策机构审批，转决算工作小组。以决算工作小组为执行单位，由财务部门组织编制财务决算报表与财务决算说明书，报具有权限的管理层或决策机构审批后，按照要求报上级单位审批。决算工作小组配合决算审计，工程技术部门、工程建设部门对本部门职责范围内的审减事项与金额进行解释说明；财务部门X岗根据审计结果调整固定资产价值。缺陷责任期验收不到位，可能导致遗留质量问题。工程建设部门X岗组织运营管理部门或使用部门开展缺陷责任期验收工作，现场检查缺陷责任期内质量问题解决情况。交工验收领导小组召开终止验收会协调安排修护，签认缺陷责任期终止证书。竣工验收责任不清，可能导致竣工资料准备不足，影响竣工验收及时、顺利进行。工程技术部门组织取得工程档案专项验收批复，工程建设部门取得环评水保专项验收批复，财务部门取得财务决算批复。工程建设部门X岗收集整理材料，提请竣工验收。相关资料包括：交工验收报告；项目执行报告、设计工作报告、施工总结报告和监理工作报告；项目基本建设程序的有关批复文件；档案、环保等单项验收意见；土地使用证或建设用地批复文件；竣工决算的核备意见、审计报告及认定意见。竣工验收申请报具有权限的管理层或决策机构审批，并根据要求向上级单位申请并配合竣工验收工作。项目后评价流于形式，评价指标不合理，评价人员不具备独立性，评价结果未及时总结或充分运用等，可能导致无法通过后评价反馈有效信息并推动项目管理水平和投资决策水平的提升。投资管理部门或审计部门组织开展工程项目后评价工作，对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标进行对比分析，并评价管理过程合规性，必要时聘请外部专业机构协助实施；工程建设部门、工程技术部门、运营管理部门或使用部门、财务部门等配合后评价工作。后评价工作形成工程项目后评价报告，报具有权限的管理层或决策机构审批。评价结果作为绩效考核和责任追究的依据。备注：1、控制活动参考是根据以往的项目经验提炼的，仅作参考。各组需要根据本单位实际情况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件内容、频率等信息。控控制制活活动动描描述述关关键键控控制制/一一般般控控制制人人工工/自自动动预预防防性性/检检查查性性控控制制频频率率责责任任部部门门/岗岗位位实实施施证证据据制制度度索索引引一般控制预防性关键控制预防性一般控制预防性关键控制预防性关键控制预防性关键控制预防性关键控制预防性关键控制预防性一般控制预防性一般控制预防性关键控制预防性关键控制预防性关键控制预防性关键控制预防性关键控制预防性一般控制预防性关键控制预防性关键控制预防性一般控制预防性一般控制预防性关键控制预防性关键控制预防性一般控制预防性关键控制预防性关键控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性关键控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性关键控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性关键控制预防性关键控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制检查性关键控制预防性关键控制预防性关键控制预防性一般控制预防性关键控制预防性一般控制预防性关键控制预防性一般控制预防性备注：1、控制活动参考是根据以往的项目经验提炼的，仅作参考。各组需要根据本单位实际情况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件内容、频率等信息。穿穿行行测测试试穿穿行行测测试试步步骤骤穿穿行行测测试试样样本本穿穿行行测测试试结结果果缺缺陷陷编编号号缺缺陷陷描描述述