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****制造
绩效管理规程
目录
第一章: 总则
第一条： 绩效管理制度基础目标
第二条： 绩效管理制度基础标准
第三条： 适用范围
第四条： 解释权
第二章: 绩效指标结构
第五条： 绩效指标结构
第六条： 经营业务指标
第七条： 管理改善指标
第八条： 部门评议指标
第九条： 能力素质指标
第十条： 人员培养指标
第三章: 绩效指标设定程序及方法
第十一条： 绩效指标设定程序
第十二条： 绩效指标设定方法
第十三条： 绩效指标设定注意事项
第十四条： 目标管理卡
第四章: 目标实施过程管理
第十五条： 实施过程中监督和沟通
第五章: 绩效考评
第十六条： 考评程序
第十七条： 考评数据搜集
第十八条： 评分方法、标准及结果统计
第十九条： 考评结果统计
第六章: 绩效考评结果应用
第二十条： 释义
第二十一条： 股权激励
第二十二条： 绩优职员加薪
第二十三条： 绩效工资
第二十四条： 超额利润分享
第二十五条： 任免
第二十六条： 能力提升计划
第七章: 附表
附件1：《能力素质评分标准》
附表1：《业绩合约》
附表2：《部门评议表》
附表3：《目标管理卡》
附表4：《目标考评卡》
附表5：《经济业务指标实绩统计表》
第一章: 总则
第一条： 绩效管理制度基础目标
1、 经过绩效管理系统实施目标管理，确保企业整体目标实现，提升在市场竞争中整体运作能力。
2、 经过绩效管理管理帮助职员提升工作绩效和技能，建立适应企业发展人力资源队伍。
3、 在绩效管理过程中，促进管理者和职员之间沟通和交流，形成开放、主动参与、主动沟通企业文化，增强企业凝聚力。
第二条： 绩效管理制度基础标准
1、 开放沟通标准：
绩效管理过程中，管理者和被管理者开诚布公地进行沟通和交流，评定结果要立即反馈给被评定者，肯定成绩，指出不足，并提出以后应努力和改善方向。
2、 团体性标准：
经过绩效管理促进个人和团体工作绩效共同改善，加强部门间协作配合。
3、 发展性标准：
绩效管理最终目标是经过绩效改善活动实施，在过程中提升职员技能、促进沟通、提升管理水平。
第三条： 适用范围
本管理制度适适用于企业内试用期满非直接生产人员。
第四条： 解释权
本管理制度解释权属企业人力资源部。
第二章: 绩效指标结构
第五条： 绩效指标结构
依据不一样层级职员关键职责及其业务特征，制订对应考评指标。
决议层考评指标 = 经营业务指标+管理改善指标+能力素质指标+人员培养指标
部门经理考评指标 = 部门考评结果+能力素质指标+人员培养指标
部门经理以下人员考评指标 = 管理改善指标+能力素质指标
部门考评指标 = 经营业务指标+管理改善指标+部门评议
第六条： 经营业务指标
经营业务指标是指企业年度经营计划确定当年度经过改善活动实施而需达成各类量化财务指标和业务指标，关键包含：销售收入、利润、财务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、按时交货率、退货率、劳动生产率等。
第七条： 管理改善指标
管理改善指标是指企业年度经营计划确定当年度企业及分解到各职能部门、个人管理改善活动及其应达成阶段性结果指标。
第八条： 部门评议
有业务往来部门间，由被服务部门对服务部门服务质量进行评分。
第九条： 能力素质指标
在改善活动及业务实施过程中，对职员团体协作能力、处理问题方法、创新能力等原因进行考评。
第十条： 人员培养指标
部门经理及以上管理人员，需制订每个考评期内对下属职员培训活动计划及需达成阶段目标，以此作为当期考评指标。
第三章: 绩效指标设定程序及方法
第十一条： 绩效指标设定程序
步骤
内容
责任部门/人
完成时间
拟订
同意
确定经营计划
确定下年度生产经营目标
企业发展部
总经理办公会
每十二个月10月底以前
依据经营目标编制企业和部门年度经营计划
企业发展部
各职能部门
总经理办公会
每十二个月11月底以前
确定部门、分管副总绩效指标
确定经营目标实现关键驱动原因并分解到部门
经过对关键驱动原因筛选确定分管副总和各部门绩效考评指标
分管副总
部门经理
总经理办公会
分管副总经理
每十二个月12月中旬前
确定个人绩效指标
将部门关键绩效指标分解到个人
部门经理
职员
部门经理
每十二个月12月底前
第十二条： 绩效指标设定方法
1、 确定企业目标实现关键驱动原因
找出年度需达成最关键经营目标，并结合企业资源及管理现实基础，确定目标实现关键驱动原因。
2、 关键驱动原因分解到部门
将企业目标实现关键驱动原因分解到部门，并确定其应达成阶段性目标结果，从而得出分管副总和各部门可能关键绩效指标。
3、 分管副总、各部门经济业务指标、管理改善指标设定
经过关键性、可衡量性、可控性三项标准对可能关键绩效指标进行筛选，以此确定分管副总和各部门经济业务指标、管理改善指标和指标权重。
关键性：从企业角度看，该目标对于实现其对应企业目标关键程度。
可衡量性：从考评角度看，该目标实现是否，超出或低于目标程度是否能够清楚、正确、定量进行描述。
可控性：从实施角度来讲，考评对象（相对其它部门）对实现这个目标负相关键责任，而且基础上能够经过自己努力达成目标。
4、 个人管理改善指标设定
个人绩效指标设定步骤：
第一步：上司向部下说明当期要达成总体目标、方针，目标最好具体化、量化，说明目标分解思绪及相互关系，使部下充足了解设定目标相关关键事项。
第二步：部下充足了解所在部门当期目标和上司要求，反省上期目标达成情况，制订当期目标。
第三步：上司和部下共同确定目标水平设定是否合理、方法是否妥当、时间设定是否适宜等。
5、 人员培养指标设定
部门经理及以上管理人员，依据下属职员《能力提升计划》，确定考评期内对下属人员培训活动内容和需达成目标。然后和直接上司商讨并确定，以此作为当期人员培养考评指标。
6、 管理改善指标必需含相关键要素
目 ：目标是指改善活动要达成最终目标。
关键课题：为达成目标需要从哪些方面进行改善。
措 施：怎样进行改善，采取哪些具体方法。
本期目标：这些方法在本考评期内，应达成阶段性结果标准。
7、 指标权重设定标准
对企业战略关键性高指标及工作目标权重高。
目标责任人影响直接且显著指标及工作目标权重高。
权重分配在同等级、同类型岗位之间应含有一致性。
8、 绩效合约
绩效指标和指标权重确定后，将绩效指标及权重分别填入《绩效合约》（附表1）作为业绩效考评依据，部门经理及以上管理人员《绩效合约》交人力资源部保管，其它人员《绩效合约》由其直接上司保管。
第十三条： 绩效指标设定注意事项
1、 上司和部下共同制订实现目标方法是提升目标管理质量关键手段。
2、 关键绩效指标体系应贯穿企业整体，并在组织横向和纵向保持指标一致性。
3、 将方法尽可能分解为当期能完成目标，将有利于目标实施控制和评价。
第十四条： 目标管理卡
1、 绩效指标确定后，将目标填入《目标管理卡》(附表3)进行管理。
目 栏：填入该项改善活动要达成最终目标。
关键课题：填入为达成目标需要做改善活动。
措 施：填入具体改善方法。对跨考评阶段方法，标准上要制订能在本考评期内能完成部分计划，可另附纸说明。
本期目标：填入本考评期要达成结果标准。当期内能完成目标标准上制订量化效果指标，如：成本降低2%等。跨考评期目标，需明确在考评期内要达成阶段性目标标准，如：确定库存管理方案。
职员培养：填入考评期内对下属人员培养活动目标。
第四章: 目标实施过程管理
第十五条： 实施过程中监督和沟通
1、 上司需立即了解目标在完成过程中出现进度、方向性偏差，和下属共同制订处理方法。
2、 在外部原因发生重大改变时，上司应和下属共同商讨并修正目标。
3、 共同分析本期目标完成过程中存在问题，方便愈加好地制订下期目标及方法。
第五章: 绩效考评
第十六条： 考评程序
步骤
内容
责任部门/人
完成时间
第一步
考评数据搜集
搜集当期经济业务指标实际完成数据
相关职能部门
季末
搜集部门评议结果
人力资源部
季末
目标责任人将自我评价填入《目标管理卡》交给上司
部门经理或副总、总监
季末
第二步
考评
经济业务指标考评
人力资源部计算
季末
部门评议
各部门考评，人力资源部汇总
季末
管理改善指标、能力素质指标、人员培养指标考评
直接上司
季末
第三步
考评结果统计汇总
将各类考评指标考评结果统计汇总形成部门或个人考评得分
以部门考评得分修正个人考评得分，得到个人最终考评结果
人力资源部
次季首月5日前
第四步
考评结果确定
通常职员考评结果确定
部门经理
次季首月8日前
部门经理考评结果确定
分管副总或总监
副总、总监考评结果确定
总经理
第十七条： 考评数据搜集
1、 经济业务指标数据搜集
季末由相关职能部门填报《经济业务指标实绩统计表》(附表5)将考评期内各项实际完成指标数据报人力资源部。
数据搜集部门
指标类型
可能指标
数据搜集部门
财务类指标
销售收入、制造成本降低率、库存成本降低率、采购成本降低率等
财务部
质量类指标
退货率、一次交验合格率、统配率等
品质确保部
进度类指标
交货立即率、物资供给立即率等
生产一部
效率类指标
劳动生产率等、制造周期等
生产一部
2、 管理改善、能力素质指标考评数据搜集
季末部门经理及以上管理人员对下属职员管理改善指标、能力素质指标进行考评，并将结果记入《目标考评卡》(附表4)报人力资源部。
3、 人员培养指标考评数据搜集
季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培养指标进行考评，并将考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。
4、 部门评议指标考评数据搜集
季末各部门填报《部门评议表》(附表2)交人力资源部。
第十八条： 评分方法、标准及结果统计
1、 经济业务类指标评分方法、标准及结果统计
相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部，人力资源部按下述评分标准计算各部门得分。
人力资源部将将部门部经济业务指标考评得分，并记入相关部门经理及以上人员《目标考评卡》
2、 部门评议指标评分方法、标准及结果统计
各部门按以下标准对服务提供部门进行评分，并将结果记入《部门评议表》交人力资源部。
人力资源部汇总各部门提交评议结果，计算被评议部门平均得分将结果记入部门经理《目标考评卡》
3、 管理改善指标评分步骤、标准及结果统计
评分标准
评分步骤
第一步：前期自已评价
目标责任人就每个目标课题记入实际达成结果，依据评分标准进行自我评价，并将自评分《目标考评卡》交直接上司。
第二步：上司考评
上司接到下属提交《目标考评卡》后，对部下目标达成实绩，目标达成过程中正确性、快速性、完成工作主动性、方法等进行评价。
第三步：上司和部下面谈
上司和下属一起交流对本期目标达成情况意见，找出活动开展中不足之处，提出改善意见，讨论并确定下期目标和方法。
第四步：统计考评结果
上司将考评结果及评语记入《目标考评卡》交人力资源部
考评结果统计
上司将下属人员管理改善指标考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。
4、 能力素质评分方法、标准及结果统计
评分标准
评分标准参见附件1《能力素质评分标准》
评分方法及结果统计
上司按上述标准对下属在目标达成过程中所表现出能力、素质进行评价，并将结果记入《目标考评卡》
5、 职员培养指标评分方法、标准及结果统计
评分标准
评分方法及结果统计
对部门经理及以上管理人员考评，由其直接上司对其职员培养指标进行评价，将评价结果记入《目标考评卡》，然后交人力资源部。
*仅适适用于对部门经理及以上管理人员考评
第十九条： 考评结果统计及确定
1、 考评结果统计/汇总
人资源部将各项考评得分进行汇总，得出被考评人或部门总体得分。
个人考评结果和部门绩效挂钩
人力资源部用部门考评得分和企业部门考评平均得分比值乘以个人考评得分得出个人考评最终考评得分。
部门经理最终绩效得分=部门经理得分× 所在部门得分÷企业部门绩效平均分
职员最终绩效得分=职员得分×所在部门得分÷企业部门绩效平均分
第六章: 绩效考评结果应用
第二十条： 释义
绩效考评结果应用是指依据绩效考评结果，对被考评者实施对应人力资源管理方法，将绩效管理和其它人力资源管理制度联络起来。绩效评定结果关键利用于以下多个方面：股权激励、加薪、绩效工资、超额利润分享、任免、能力提升计划等。
第二十一条： 股权激励
企业将依据绩效考评结果对关键职员给不一样程度股权激励，具体措施参见《长久激励方案》。
第二十二条： 绩优职员加薪
1、 加薪标准
标准上企业将在每十二个月销售收入和上年同比增加金额10%范围内给绩优职员一个工资级差加薪。
2、 加薪名额确定程序及方法
每十二个月1月底以前，由财务部依据上年度销售收入增加金额计算年度加薪总额，经总经理同意后交人力资源部。
人力资源部提出加薪总额在企业高、中、低职等分配百分比提议方案，报总经理办公会确定。
各职等加薪总额确定后，由人力资源部框算各职等加薪人数，并按各部门该职等人数占该职等总人数百分比将加薪名额分配到各部门。
人力资源部依据分配到各部门对应职等加薪名额及该部门该职等职员绩效排名，按绩效考评得分从高到低次序选定加薪人员。
3、 加薪人员名单确定后，由人力资源部将名单交加薪人员主管领导（部门经理及以上领导）会签后，报总经理同意。
4、 经总经理同意后，由人力资源部从当年1月份开始按加薪后工资标准计酬。
第二十三条： 绩效工资
1、 释义
依据企业《薪酬管理制度》要求，职员薪酬是按基础工资、绩效工资对年收入进行计划，绩效工资计付以绩效考评结果为依据。
绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资，依据不一样业务类型及职级工作特征，对不一样职员季度绩效工资、年度绩效工资占年收入百分比作出了明确要求，具体内容参见《薪酬管理制度》。
2、 季度绩效工资计算程序及方法
每季首月9日前，由人力资源部依据绩效考评结果按以下方法计算职员绩效工资计付百分比(参见绩效工资机会曲线)：
AB段（绩效得分在40分---60分之间）绩效工资计付百分比=3.75%×(考评得分-40分)
BD段(绩效得分在60分---100分之间)绩效工资计付百分比=75%+1.25%(考评得分-60分)
季度实发绩效工资=季度绩效工资总额×季度绩效工资计付百分比
3、 年度绩效工资计算程序及方法
每十二个月1月中旬前，由人力资源部将职员上年度四个季度绩效考评得分进行加权平均，计算年度绩效考评得分。具体公式以下：
年度绩效考评得分=第四季度得分×40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）×20%
得出年度绩效考评得分后，按前述季度绩效工资计算方法计算年度绩效工资计付百分比。
年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×年度绩效工资计付百分比
4、 绩效工资发放
人力资源部将季度、年度实发绩效工资报总经理同意后，由财务部发放。
第二十四条： 超额利润分享
1、 标准
年底实际利润超出年初设定目标利润时，对利润超额部份进行分享。
利润分享和绩效考评结果挂钩。
利润分享需表现不一样岗位对企业利润贡献程度大小。
2、 程序及方法
在每十二个月企业经营计划编制中，设定年度目标利润指标。
年底由财务部计算利润超额金额交人力资源部。利润超额金额=年底实际利润-目标利润
人力资源部制订超额利润分享百分比提议方案，呈总经理办公会审议经过后实施。
人力资源部按以下方法对可分享利润进行试算，试算结果经总经理同意后发放。
超额利润分配额=个人工资总额/企业工资总额×可分享利润总额×年度绩效工资计付百分比
第二十五条： 任免
1、 制订业绩矩阵
部门经理及以上管理人员依据绩效考评和能力素质评价结果，制订下属职员业绩矩阵。
2、 业绩矩阵应用
在C1、D1、D2区域职员，业绩突出、能力素质高，约占职员总数15%左右，这部份职员需关键提拔。人力资源部需结合其业务专长和个人发展意愿意，制订继任计划表，作为企业相关业务领域关键岗位继任人选，并有针对性地提供培训和锻炼机会，使其立即成为某一业务领域或部门领头人。
在B1、B2、C2、C3、D3区域职员，业绩和能力素质略微超出企业要求，这部份职员约占职员总数35%，是企业经营中坚力量。这部份职员需关键培养，提供在不一样业务或职能部门工作经验，提升其综合能力和工作效率，部份优异职员可进入C1、D1、D2区域。
在A1、A2、B3、C4、D4区域职员，业绩和能力素质基础满足或略低于企业要求，这部份职员约占职员总数35%左右，是企业经营正常运行关键确保。这部份职员需关键帮助，找出其存在问提供有针对性培训、培养机会或提供适合其能力发挥岗位，使其业绩和技能立即得到提升。
在A3、A4、B4区域职员，业绩或能力素质不能满足企业要求，这部份职员约占职员总数15%左右，这部份职员需视具体情况，逐步淘汰出局。
第二十六条： 能力提升计划
1、 编制程序
每十二个月1月底前，上司依据职员在绩效考评过程中所显现能力差距，结合职员个人发展意愿，由上司和职员共同制订《职员能力提升计划》交人力资源部。
2、 能力提升计划关键内容
未来发展方向。
有待提升能力。
经过培训期望达成水平。
能力改善具体方法及实施阶段性时间表。
3、 能力提升计划应用
人力资源部依据各部门提交《能力提升计划》中培训内容，制订企业培训计划。
部门经理及以上管理人员依据下属职员《能力提升计划》制订部门内职员培训计划，以此为基础制订部门经理及以上管理人员职员培养考评指标。
第七章: 附件/附表
附件1：《能力素质评分标准》
附表1：《业绩合约》
附表2：《部门评议表》
附表3：《目标管理卡》
附表4：《目标考评卡》
附表5：《经济业务指标实绩统计表》
附件1：《能力素质评分标准》
附表一：《业绩合约》
附表二：部门评议表
年 季度部门评议表
评议部门： 部门经理： 分管副总（总监）：
被评议部门
考评得分
（100分制）
扣分事实描述
附表三：目标管理卡
附表三：目标管理卡--续
附表四：目标考评卡
附表五：《经济业务指标实绩统计表》
年 季经济业务指标实绩统计表
指标名称
目标
实际完成
备注
分管副总（总监）： 部门经理： 填报人：
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