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管理及其决议 第二十六辑 以步骤为中心改革和管理 第二部分1、改革要靠一批人员发挥作用，站在最前列是改革领导者，这应该是一位有权力同时又有志于发动这么一场巨大运动资深人员。假如缺乏坚定有力领导，进行如此猛烈变革努力将会迅夭折。改革需要对整个步骤有一个全局性了解。而这种全局性眼光不是处于靠近第一线人通常含有只有领导者才会含有这种眼光，不过但靠领导者也无法完成改革。 改革某一特定步骤，这是该步骤主持人职责，这是一位由领导者指定、为步骤及其绩效担负全部责任资深人员。为了改革某一步骤，步骤主持人建立一个包含两类人员，即内部人员和外部人员班子。内部人员指工作于现在步骤、为这一班子贡献知识、经验和可靠性那些人；和之相对并起着补充作用外部人员，则指那些完全不了解现有步骤，但凭借其新鲜和客观视角而能提供创新思维人。 一个立志于改革组织机构很可能同时会有一批这么班子在运作，怎样协调、推进和支持其工作便是改革领导者任务。领导者为各个步骤主持人提供指导，而且确保所各项工作不仅从单项角度而且从整体角度看全部是成功。 具体有以下角色： 领导人 有权同意和发动整个改革高级主管人员 步骤主持人 负责一个特定步骤及其改革工作管理人员 改革小组 由若干名致力于某个特定步骤改革个人组成小组。她们调 查研究现行步骤存在问题并监督步骤重新设计及落实实施。 在理想环境中这些人之间关系应该是这么：领导人任命步骤主持人， 步骤主持人在领导人支持下召集步骤改革小组进行步骤改革。2、改革领导人通常是一名高级主管人员，她足以使一个单位从里到外来一个兜底翻。通常情况是，并不指定某个高级主管人员担任改革领导人。这种角色往往是经过毛遂自荐、自我任命方法产生。某个人假如充满了激情要改革企业，要使它成为本行业最好企业，最终还要使它渐入佳境，这么人假如又有力量胜任领导人职位，便会成为企业改革领导人。 领导人这个角色应该首先是眼光远又有鼓动能力人。领导人又是一家企业企业改革发动者。领导人二分之一指责是督促步骤主持人和改革小组进行改革。另二分之一职责是支持她们，使她们能够进行改革。领导人对她们说：“大胆干，假如有些人对你施加压力，你就把压力推到我身上。假如有些人阻挡你，向我汇报她是谁，我来对付。” 谁来充当领导人角色呢？担任这个角色人需要在进行改革整个过程中，对企业全体利益相关者拥有足够权威。以确保改革能够进行。这个角色无须由企业首席实施官（CEO）担任；实际上也极少由首席实施官担任，首席实施官注意力集中于企业外部而不是内部事物。所以，领导人角色往往落在总经理或业务主管身上，因为这些人内外全部管，对外要顾到关键用户，对内要管企业业务运作。 假如一家企业只计划在企业内部一个部门进行改革话，那么，一名次高级职位作人员也能够担任改革领导人。她可能是一位部门经理。假如是这么话，那么，这位领导人必需要有权支配和实施本部门生产步骤相关资料。 领导人职务不仅仅是一个职位问题，也是一个素责问题。雄心壮志， 孜孜不倦、求知好奇等等全部是改革领导人必需素质。 改革领导人又必需是一位善于引导人。能开导她人使自己想法成为她人想法人。一位领导人不强迫她人改变她们拒绝改变事。一位领导人会把远景告诉大家，劝说大家参与，成为其中一分子，这么她们就会甘心情愿地甚至满怀热情地承受为实现理想而带来地困难。 领导人还需要利用管理系统来加强改革信息。利用这些系统必需对职员工作表现进行测定，给酬劳，而采取措施必需能激励她们试图作出重大变革。当一项革新失败时处罚革新者只会迫使大家以后不再尝试搞革新。 对于那些有了好设想，进行试验而失败人，企业管理层不仅不应处罚而且还该给予奖励。 就改革本身来说，领导人只需花费自己小部分工作时间，通常见在检验改革项目标实施情况和发表支持改革演讲上。同时，改革须落实领导人意图和目标，因为这是领导人思维和行动基础。 假如对现有步骤作根本变革，那么步骤结构及管理者角色和职责全部将面临根本性评判，在随即调整中，有些人将会失去自己位子。所以，大多数中层管理者本能反应就是力图预先阻止或随即搁置任何改革努力。 改革之所以失败，追根究底，其根源大多在于领导失败。假如没有坚强、执着、有进取心和有见识领导，就不会有些人去劝说企业内部职能部门掌权人物，让她们所掌管部门利益服从打破部门界限大局利益。没有些人能够强制改变考评制度和酬劳制度，也没有些人能强制推行重新安排人事，重新要求职务、等级制度。也不会有些人能说服受到改革影响人，使她们相信，除了改革没有其它出路，改革结果将会证实改革过程中受到苦恼使值得。 领导人是身处某个位置、能使改革所牵涉到各方全部俯首听命人。某一天当其它一切努力全部告失败后，这位领导人能够直截了当地要求大家为改革作奉献，放弃自己领地，使之服从于新步骤需要。 假如改革领导者不是最高上司，那你必需确保最高上司不挖你墙角。3、步骤主持人对某一个具体步骤改革负责。她应该是一位负有直线业务责任高级管理人员。她还应该有声望、信誉，在企业内有一定影响。假如说领导人工作是全方面发动改革话，那么步骤主持人职责则是在比较小范围内，在各个步骤层次上实施改革。当步骤主持人具体负责步骤正在进行改革时，步骤主持人声誉、奖金和事业同步骤改革成败捆在一起。 大多数企业缺乏步骤主持人这种人才，因为在传统企业内，大家通常不从步骤角度去考虑问题。而且，一个步骤职责往往被分割开来，分散在多个不一样部门。这就是为何识别出企业关键业务步骤会成为改革早期关键步骤原因。4、在一家企业里业务步骤是和自然形成业务活动相对应，不过，业务步骤往往会因为组织结构关系而被分割，变得模糊不清。因为大家日常想到是各个部门而不是她们参与步骤，所以业务步骤是无形，也是无名。多种业务步骤往往是无人管理。部门或其它工作单位全部有些人负责，却没有一个人被授权对完成整个工作棗步骤棗负责。 处理一项业务步骤一个很好方法是，给各个步骤给予一个名称以说明一项业务从开头到完成各个阶段，。 这些名称应该包含从开始到结束全部工作。“制造”听起来像一个部门名称，不如改称为“从原材料采购到成品发货”步骤。其它部分一再出现业务步骤及其不一样阶段名称是： 新产品开发：从概念到样品 销售：从预期到订货 实施订单：从订单到支付货款 服务：从问询四处理问题5、得克萨斯仪器企业半导体分布关键业务步骤有：战略制订、产品开发、为用户设计和服务、制造能力开发、联络用户和实施订单。上述每一个步骤全部包含从投入到产出。 战略制订步骤把市场需求转换成企业战略，找到本企业产品市场，确定本企业要提供产品和服务。产品开发步骤以上述步骤产出作为本步骤投入，以完成新产品设计作为本步骤产出。为用户设计和服务步骤产出就是发明出这种所谓“适宜”设计，而利用标准产品设计和用户需求作为投入。 制造能力开发步骤和联络用户步骤。制造能力开发步骤以企业战略作为其投入，以创建工厂或车间作为其产出。联络用户步骤以用户提出问题和查问为投入；其产出是对本企业产品愈加关心，并加强对用户反应。 实施订单步骤是企业得到回报。实施订单步骤以购货协议订单、产品设计和制造车间作为投入转换成产品，送到用户手中。 销售不是一个步骤，但销售人员却包含很多步骤。她们和实施订单步骤相关系，因为实施订单步骤 有一个第二层次步骤叫作争取订货。它关键由销售人员去实施。销售人员还同联络用户步骤和产品开发步骤有联络。 业务步骤图构思确实会使人头痛，因为需要大家打破组织机构隔阂进行思索。这不是一张大家通常看到和绘制组织机构图，而是要描述出大家正在做工作。当步骤图绘制完成时，它本不应该令任何人感到惊异。6、实际上棗即使对于一些步骤来说协作是必需棗工作人员之间交换、传输信息不应该过多。为了对付这个毛病，我们必需找出为何两名工作人员之间需要不停呼叫对方原因，假如这两名工作人员工作是紧密地联络在一起地，那么，两人地工作大约只需要一个人棗一名综合工作人员棗就能完成。7、一旦选定了要进行改革步骤，就要指定一位步骤主持人，组织起一个改革小组，接下去并不是进行重新设计棗还未到时间；改革小组下一步工作是“了解”现行业务步骤。 改革小组在着手重新设计之前，需要了解现行步骤，因为改革小组目标并不是要改善现行步骤，所以也无需去分析和统计步骤全部细节。相反，改革小组组员需要有高屋建瓴见解，有发明全新优异设计所需要眼力和见识。 改革小组在设法了解步骤时不把现行产出作为已知数，作为假定。了解一个步骤，其中包含了解步骤用户和产出关系。 改革小组开始了解一个步骤最好着手点是在用户。用户真正需要是什么？假如用户说和实际需要不是一回事，那么她们想要什么，真正需要又是什么？用户方面有些什么问题？她们和产出关系表现在哪些步骤上？因为重新设计业务步骤最终目标是发明能够愈加好地满足用户需要步骤，那么，改革小组真正了解用户这些需要就是至关关键了。8、可供改革小组用来帮助自己 改革步骤地三种方法：一是大胆地采取一项或多项标准；二是找出和摈弃原有设计；三是寻求发明性地应用技术机会。改革小组在进行重新设计时能利用这些方法来激发更多思绪或克服困难。9、在说服雇员接收变革方面成绩最为卓著企业，也就是那些对需要改革观念作出了发挥并叙述得最为明确企业。这些企业高级管理人员很出色地做了一项工作，即构思并说明了必向本单位职员传输地两种关键信息。第一个信息是：我们企业目前处境怎样？为何不能停留在这种处境？第二种信息是：我们企业应该转变成什么样企业？10、一体化小组工作之所以有成效，是因为把从事不一样工作人员集中起来，她们精力集中，还能够直接交流联络。11、要估计到企业改革会碰到阻力，要做好对付阻力准备。在生活中，有既得利益人在碰到改革损害其利益时会很不快乐。假如有些人不 ，那就是个好兆头，说明你做事是很有意义。12、企业改革历来不会由下而上发生，因为靠近第一线工作人员缺乏推行企业改革所需要宽广视野；任何一个业务步骤全部不可避免地跨越企业内部门和部门之间地界限，所以，没有一名中层管理人员拥有权力足以确保对整个工作步骤进行变革。13、改革失败最可能源自一个基础问题，即改革中大家对自己所作所为不甚了解，她们误解或不了解改革根本性质，采取手段并非基于现实经验之上，而是临时拼凑、没有章法。14、改革中十大错误之一：实际并不是改革却说正在进行改革。造成企业改革失败一个最关键错误就是根本不搞企业改革，而只是对业务步骤做些小修小改，而且还称这种做法为企业改革。15、改革中十大错误之二：把改革用于不合适方面。你无法改革一个单位，“改革”作为一个动词，其宾语只能是业务步骤，而不是任何其它东西。你不能改革一个部门，因为部门不担负整个步骤责任。通常情况 ，一个部门只推行一小部分任务。假如把关键放在部门上，你就不会含有真正进行根本改革所需要宽广视野，因为你受制于两端，即你上游和下游，眼光局限于她们需求，这么就会限制变革你自己工作思绪。只有改革总步骤，唯用户需求是瞻，你才能拥有进行真正根本变革所需要灵活性。视野越窄，变革能力就越小。单纯地罗列职能程序（如：销售、 、生产、后勤、和财务）并不使之成为步骤，步骤按其定义是跨越职能和重视结果地，它们超越而不是拘泥于部门界限。 要确定我们在言谈和思维中是否真有步骤意识，有以下快速判定法：你应该能够描述每一步骤具体投入和产出；每一步骤应该跨越部门界限，一个简单测定方法是，假如包含人少于三个，那它就不是一个步骤；应该强调目标和结果，而不是行为和手段；步骤及其投入和产出应该能为组织中任何人轻易了解；全部步骤或直接，或帮助其它步骤，关联着用户及其需求。16、改革中十大错误之三：花过多时间分析现有步骤。在改革状态下进行分析会有两个问题。第一问题是很浪费时间。分析将带来相关现有步骤怎样运作一大堆详尽描述，这些东西你随即就将抛弃。改革前提是，现有工作方法已经严重背离你需求，无法加以修理，唯一选择便是弃置一边重起炉灶。那些不分巨细一堆详尽统计是没有价值。第二个问题是妨碍变革。花大量时间分析和统计会扼杀想象力，过于沉醉于旧运作方法会使你再也不能设想其它任何方法，你会只见树木不见森林。最终，在长时间研究了现有步骤后，该步骤会显出它合理性，你会认为它还不错，你认知过程肯定会迁就于你正在分析这个业务步骤。结果是，你失去了进行清楚和发明性思维能力，在和原步骤融洽相处以后，你便无力提出丢它进行根本变革任何方案。既然分析很显著如此浪费时间，那它为何又这么司空见惯呢？因为它是安全、熟悉和令人欣慰。 你所需要对现有步骤理讲解到底不外乎它是什么、目标效果怎样、效果为何不能愈加好。你当然无须描述它所采取每个机制，因为你目标正是要发明新机制。 了解现有步骤是改革中必需第一步，但对步骤进行分析却是有害时间浪费。你应该严格限制了解步骤时间，而且严格限制所些汇报篇幅。17、改革中十大错误之四：没有必需领导力量情况下便进行改革。坚强有力、尽忠竭智、管理有方领导是改革必不可少前提条件，只有果断信仰改革大业资深管理者才能真正推进改革。处于机构较低层次人员，不管她们多么聪慧能干或满怀善意，并不含有洞察全局及其缺点所需要视角，也不含有推进改革这种深远改变所需要影响力。改革历来不是自下而上，它是一个自上而下现象，所以，没有自上而下领导，改革肯定归于失败。 当你努力争取把新步骤设计方案为现实时，领导是一个绝对必需条件，毕竟这是变革直接影响大家之时。当变革对人施压时，人会反抗，所以一开始就发挥领导作用是十分关键。假如你直到实施改革时才发挥领导作用，抵制力量早已形成，自然就会变得难以对付。从一开始你就需要实施 ，这不是为了战胜对手，而是为了不让对手出现。18、改革中十大错误之五：改革时缩手缩脚。改革需要对步骤设计及工作步骤进行大胆和富有想象思索，很多人不无担忧地认为，想出这些新主意是改革中最困难步骤。 实际上，我们还没有看到某一组织改革是因为没有能力构想十分富有想象力主意而陷于失败。在很多企业里，作为其地下文化一部分，已经流传着很多突破性想法，拥有这些想法人不过是在等候一场正式宣告重大变革（即改革运动）浮出水面，以提出自己想法。 从事改革领导人必需发明一个环境，让人认为产生突破性想法不仅是安全，而且是必需。一家保险企业就此采取了一个双管齐下措施。当职员提出渐进变革提议时，她们会被严厉斥责并被通知重新再试。和此同时，任何人提出一个决议层认为是十分激进想法时，高级管理层全部会给现金奖励。换句话说，在这家企业，假如你有一个了不起新设想，会有两种可能结局：管理层或采纳你设想，或给你一笔钱。这里没有任何不利后果，所以大家不怕说出自己想法。 改革需要对步骤设计含有根本、突破性想法，改革领导人必需激励大家追求有弹性目标，突破旧思维框框。为此，领导层必需奖励发明性思维而且愿意考虑任何新提议。19、改革中十大错误之六：从新步骤设计直接进入实施。在把一个步骤放入真实世界实施之前，先发明一个试验室环境，以测试你想法是否有效，你将不可避免地发觉设计方案中缺点和错误，这些你可随即加以修正。直接由设想跳到真实世界实施将会酿成灾难。20、改革中十大错误之七：改革步伐不够快。从你开始考虑一个步骤，到你取得部分具体企业绩效，时间不应超出12个月，这一时间限制并不是指整个新步骤要在十二个月中充足地实施，也不是指新步骤到时必需在全企业铺开。它只是说新步骤足够部分将产生出很好运作效果，这么你就能以次为证据，说明新设计会在真实世界中完全起作用。 这意味着在12个月中，你必需了解旧步骤，拿出你突破性想法，在试验室中测试新步骤设计方案，而且将其部分实施于真实业务活动中。也就是说你必需在很短时间里作大量工作。舍此则肯定失败。假如你把改革努力拖拉到超出十二个月，它就会中途而废。 必需快速地进行改革，假如你无法在十二个月中拿出明确结果，你将失去推进改革成功支持和势力。为此，必需不惜一切代价避免改革范围蔓延，为了快出效果，应该集中力量于关键，必需时甚至缩小范围。21、改革中十大错误之八：限制改革范围，从而让机构一些部分不受制约。假如你根本重新设计步骤，但又拒绝改革酬劳计划、企业结构、岗位要求等，你肯定会失败，这是不可避免。任何时候你改变一个步骤，你就改变了大家所做工作性质，所以要求她们学习新技术，于是考评职员、支付酬劳方法和奖惩也必需随之改变。然而，有些组织尽可能回避这些肯定步骤，她们避而不对企业基础方面作出必需改变。酬劳制度是高度敏感关键问题，它往往是显示改革诚意和决心试金石，可很多企业拒不跨越这一关键界限，最终给她们改革大业带来致命后果。 你无法孤立地改革一个步骤，一切全部必需摆到桌面上来，任何划出限制范围、为旧体制保留一点余地尝试全部将葬送你改革。22、改革中十大错误之九：采取不合适实施方法。很多企业认为在开始改革以前必需把一切全部安排得井井有条，它们同意成立一个改革领导 ，拟订具体周密计划，为立即到来进程每个阶段全部要求正确里程表，进行全方面和严格成本效益分析，而且确保组织中每个人全部坚定地追随改革。这些企业必败无疑，它们在追逐一个虚幻梦境，采取一个文不对题实施方法。这些工作表面看似合情合理，实际却是荒诞不经。改革不能像传统项目那样仔细地计划好，改革不是以细致要求，而是以一个眼光、一个使命和一个概念起步，其结果轮廓要留待深入改革厚才会出现。改革是进入陌生、最少是分陌生世界征程，试图在起步前即取得高度正确性和完整性，轻者浪费时间，重者则酿成灾祸。成本效益分析只能是估算，里程表实际上只是猜测，计划不过用铅笔写写而已，而且改革开启时不可能每个人全部来加盟，有人永远不会响应。不认识到这点企业将永远停留于为改革作准备，永远无法真正开始改革。改革方法是动手做，而不是思索、计划于讨论。23、改革中十大错误之十：不注意组织中大家所思所想。任何成功改革努力全部必需顾及受其影响大家个人需求。新步骤必需为大家提供某种好处，毕竟你在要求她们接收巨大变革，并从旧步骤向新步骤过渡时必需高度关注她们思想感情。24、无情地处理妨碍改革人最能表明心志。对那些在改革问题上拒绝合作人心慈手软，这等于使领导者相关改革其关键言论不攻自破。有时，按自己信念办事确实会痛苦不堪，一位改革领导人共事最久同事，也是个人 ，不支持改革努力，实际上还在主动地阻挠改革，最终，领导者只能采取了极其困难地决定，她解聘了这位好友。这件事使企业上下反响巨大，大家一致得出结论：这家伙可不是在开玩笑，是动真格。