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基于过程管理理念的建筑工程项目成本控制.pdf

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1、49品牌管理brand managementpin pai yan jiuR基于过程管理理念的建筑工程项目成本控制文/罗丽雯(四川省第六建筑有限公司)摘要:基于过程管理理念的建筑工程项目成本控制是一种现代化的管理策略,旨在通过全过程规划、监控和协同,确保项目在预算内高质量完成。本文首先对过程管理进行介绍,然后选择某工程项目作为研究对象,详细研究过程管理对成本控制的应用方式。关键词:过程管理理念;建筑工程;成本控制中图分类号:TU723.3文献标识码:A 文章编号:2096-1847(2023)33-0049-03建筑企业面临多方面的挑战,若采用传统粗放式的成本管理方法,会使企业失去市场竞争力,

2、无法适应社会需求,甚至会让企业面临淘汰的危险。过程管理强调对项目的全过程进行规划、监控和调整,而不仅仅是关注最终的成果。它强调项目的各个环节相互关联,通过不断反馈和优化,使项目达到最优的成本控制效果,能够更加精准地控制成本,降低风险,提高效率,最终实现项目目标。一、工程概况某住宅房工程项目分为展示区、货量区一标段和货量区二标段三个组成部分。整个项目总建筑面积共计104357.03m2,由 16 栋单体建筑(1#-3#楼、5#-13#楼、15#-18#楼)、居住地下车库以及配套工程组成。该项目结构形式为钢筋砼剪力墙结构,层高 3m、2.95m,合同工期为 760 天。合同金额:该工程项目展示区、

3、货量区一标段、货量区二标段三个部分的实施合同及补充协议含税金额合计为16,236.55 万元。二、项目成本分析(一)项目收支核算汇总表通过项目收支核算汇总表,可以看出此项目亏损较为严重,亏损率达9.03%,过程管理成本控制存在失效的情况。其中亏损较大的子项有:人工费即劳务分包亏损 10.38%;租赁机械费亏损 16.28%;管理费、间接费、财务费等即综合费亏损 56.62%。造成亏损的原因主要有以下几点。项目计时工较多。目前建筑市场人工短缺,导致人工成本涨价。人工费若较多采用零工,按日结算,必然会增加企业成本。另一方面,收入结算又是按国家规定的预算定额来计算,故造成这部分支出无收入对应项。现场

4、施工管理混乱。项目为满足甲方营运要求,对供应商及班组考察不够全面,劳务班组劳动力不足,多次出现质量问题更换班组,进行返工的情况。施工组织从流水施工改为平行施工,增加了项目人工成本。施工现场随意更换预算做法,存在为抢工期高价材料替代低价材料的情况,既未节约人工,又打乱原有计划,造成材料人工浪费,项目工期延误。工期延误直接造成机械费、周转材料租金、管理成本的增加。同时由于项目前期工期延误,后期项目在抢工期间未过多考虑施工成本,导致安全、质量等各方面管控不到位,周材使用也未合理计划,造成浪费。(二)项目经营成果闭合性分析因该项目发生较大亏损或构成相关制度规定的重大损失的,应进行项目经营成果闭合性分析

5、。主要步骤如下:(1)工程实际成本分析:以生产要素采购合同为线索,分析各合同实际结算数量、单价、金额,相同的单项工程事项进行数量金额汇总、计算加权平均单价。工程实际总成本构成中无采购合同或较复杂合同的事项,进行总价分析。(2)工程结算造价分析:实际成本按照生产要素采购合同分析的,则分析其对应的工程造价收入,包括数量、单价、金额。工程实际成本按总价分析的,分析其对应的工程造价收入。(3)量价分离对比分析,生产要素采购合同收支量价的对比,将各合同盈亏金额分析计算其价差和量差。(4)无采购合同事项,采用总价节超方式进行分析。(5)闭合性分析,计算出上述分析结果总额与总成本和总造价的差异,为收入和支出

6、下的“其他”,视同为分析误差和零星事项的总和。(三)主要亏损子项对比(1)劳务人工节超分析:劳务合同节超分析表中,选取主要亏损的劳务人工,砖胎膜及抹灰人工、内墙抹灰人工两项为例,分析项目对劳务人工成本的过程管控。A.砖胎膜及抹灰人工节超分析:该项目砖胎膜及抹灰人工由某两家劳务班组共同施工其实际结算 为:砖 胎 膜 及 抹 灰 人 工 综 合:1,115.04m3303.56元/m3=33.85万元。对应工程结算砖胎膜及抹灰人 工:831.44m3265.57 元/m3=22.08万元。节 超 情 况:数 量 超 支283.60m3,超支额 7.53 万元;单价超支 38 元/m3,超支额 4.

7、24 万元;砖胎膜及抹灰人工合计超支 11.77 万元,超支率 53.3%。B.内墙抹灰人工节超分析:该项目内墙抹灰人工由某班组承担施工。其实际结算为:内墙抹灰作者简介:罗丽雯,生于 1985 年 9 月,女,中级会计师,研究方向为财务成本管理。50品牌管理brand managementpin pai yan jiuR人 工 综 合:103,958.83m218.46 元/m2=191.87 万元。对应工程结算内墙抹灰人工:112,368.06m211.69 元/m2=131.34万元。节 超 情 况:数 量 节 约8,409.23m2,节约额 9.83 万元;单价超支 6.77 元/m2,

8、超支额 70.36 万元;内墙抹灰人工合计超支 60.53 万元,超支率 46.08%。(2)材料节超分析:材料合同节超分析表中,选取主要亏损的材料子项:砂石、周转材料两项为例,分析项目对材料成本的过程管控。A.砂石节超情况:该项目砂石主要由某一家供应 商 主 供,砂 石 采 购 合 计:砂 石3,257.56m3195.88元/m3=63.81万元。对 应 工 程 结 算 砂 石 综 合:1,615.27m395.47 元/m3=15.42 万元。节 超 情 况:数 量 超 支1,642.29m3,超支额 15.68 万元;单价超支 100.41 元/m3,超支额 32.71 万元;砂石超支

9、总额 48.39 万元,超支率 313.77%。B.周转材料节超分析:该项目周转材料包括模板及架管架料租赁。提供架管架料租赁的供应商有六家,提供模板、木枋的供应商有三家。实际结算为:木模板:85,390 张57.11 元/张=487.63 万元;架管架料等采购总额 746.26 万元;采购合计1,233.92 万元。对应工程结算为:木模板:57,718.05 张 66.98 元/张=386.60 万元;架管架料等收入总额501.98万元;收入合计 888.58 万元。节超情况:木模板:数量超支 27,671.95 张,超支额 185.35 万元;单价节约 9.87 元/张,单价节约 84.31

10、 万元;木模板超支总额 101.04 万元,超支率 26.13%。架管架料超支总额 244.31 万元,超支率 48.67%。周转材料采购总额1,233.92万元,对应工程结算总额 888.58 万元,超支345.35 万元,超支率 38.87%。(3)专业分包合同节超分析:专业分包合同节超分析表中,选取主要亏损的土方工程子为例,分析项目对专业分包成本的过程管控。A.土方专业分包节超情况:采购情况:该项目土方专业分包分为土方开挖专业分包及土方回填专业分包。其实际结算为:土 方 开 挖 专 业 分 包 综 合6,411.6m373 元/m3=46.80 万元;土 方 回 填 专 业 分 包 综

11、合9,899.56m329.08 元/m3=28.78 万元;采购合计:75.58 万元。对应工程结算:土 方 开 挖 专 业 分 包:6,608.23m318.99 元/m3=12.55 万元;土 方 回 填 专 业 分 包:11,622.5m313.71 元/m3=13.71 万元;收入合计:28.49 万元。节超情况:土方开挖专业分包:数量节约196.63m3,节 约 额 0.37 万 元;单 价超 支 54.01 元/m3,超 支 额 34.63 万元;超 支 总 额 34.26 万 元,超 支 率273.06%。土方回填专业分包:数量节约1,722.94m3,节约额 2.36 万元;

12、单价超 支 15.36 元/m3,超 支 额 15.36 万元;超 支 总 额 12.85 万 元,超 支 率80.59%。土方工程采购合计 75.59 万元,对应工程结算总额 28.49 万元,超支合计 49.84 万元,超支率 165.36%。三、施工过程控制成本的相关措施研究通过上述项目实例展示,过程成本控制可按照“量价分离”原则进行。具体运用如下:(一)量差的超支:成因分为造价管理和施工现场管理造价管理造成的量差,可以进一步追溯为投标、清标等失当(即报价清单工程量理论和实际的损耗节超、漏项、清标失误)或过程造价管理未能获得弥补等。施工现场管理造成的量差,可以进一步追溯为进场验收、班组管

13、理、返工、停工、工序搭接不合理等管理失当或违规违纪,以及工程所在地的市场生态和不可抗力等客观因素造成的损失。(二)价差的超支:成因分为造价管理和招标采购管理造价管理造成的价差,可以进一步追溯为标前询价、不平衡设置未能通过过程商务和造价管理获得弥补、表1 项目收支核算汇总表(单位:万元)序号项目结算收入实际开支节超额节超率一、总收支15,019.9316,376.35-1,356.42-9.03%二、收支分析15,019.9316,376.35-1,356.40-9.03%1,劳务分包4,811.845,311.54-499.70-10.38%2,主材采购7,764.507,916.69-152

14、.19-1.96%3,专业分包582.19540.1242.077.23%4,租赁机械费481.77560.19-78.42-16.28%5,措施费分包93.8834.0859.8063.70%7,综合费1,285.742,013.70-727.96-56.62%8,工程结算分配误差调整-0.00%三、分析试算差额-51品牌管理brand managementpin pai yan jiuR组价和索赔失误等管理失当。招标采购管理造成的价差,可以进一步追溯为客商不在公司或集团库内、招标控制价与工程投标报价差距较大等管理失当或违规违纪,以及原材料、人工费、施工服务等因市场价格水平上扬等客观因素造成

15、的亏损。建筑工程项目施工周期长,建设体量大,资金投入多,成本控制难度较大。为使企业持续运营,项目按时保质保量完工,过程管控尤为重要,可从以下几个方面入手。(三)材料的控制原材料成本的管理应遵循“量价分离”的基本原理:一是原材料数量的管控,二是原材料的价格管控。原材料的使用,在工程实施阶段,采用“限额领料”的办法进行,其内容如下:1.材料用量的控制(1)定额管制:对有消耗定额的材料,按照消耗定额进行限量发放。工程负责人仅能按定额分阶段、分批次使用,超出定额的材料应调查清楚,并办理相应的批准程序。(2)指标管制:对无消耗量的材料,采用“计划”与“量”相结合的办法。依据上月的实际消耗,并考虑到本月的

16、具体节省需求,制定出材料的发放标准,以便对材料的发放进行控制。超出限额的材料,要办理相应的审批程序才能使用。(3)计算管制:为了确保工程材料的费用精确计算并有效控制,材料人员应确保在材料入场时进行准确的计量,并及时检查是否存在任何的损耗情况。一旦发现,应立即找出问题的根源,并确定相关责任。此外,在生产过程中,需要严格控制材料的发放数量,避免过量发放或未发放。这种精细化的材料管理可以有效降低材料成本,并提高工程项目的整体效益,确保项目能够按时、按质、按量完成。通过严格的计量和监控,可以实现对材料使用的精确控制,避免不必要的浪费,从而提高工程的效率和经济效益。2.材料价格的控制材料的定价:材料的定

17、价是物料采购部在材料的采购过程中进行的。因为材料的成本由购货价、运杂费、运输费用中的损耗等因素构成,所以对材料的成本进行管理要注意:(1)购价管制。采购价格变化的原因,是由于市场原因所致,而从内在的管理上来说,首先要做好供应商的调查工作,并制定出符合条件的供货商名单。采用材料时,供货商名单必须列入符合资格的供货商名单。在原料采购过程中,要从符合条件的供货商名单中选择合适的供货商,进行“货比三家”,保证质量和数量的同时,尽量降低采购价格。对材料部购买的材料,实施工程监理,对材料部所购买的物料,有询问的权利。另外,材料部还可以将每一工程所需要的材料进行分批购买,从而达到节约采购成本的目的。(2)运

18、费管制。在最短的时间内,从最近的地方采购到最好的物资,这样才能减少生产成本。为了达到这一目的,材料采购部会在特定的时间内,在特定的时间内将产品送到指定的地方。由于更改指定的送货地址而产生的额外成本将由供方承担。(3)损耗控制。材料接收工作要有专人对材料进行认真的检查,并对其进行精确的测量,以免造成材料的损耗和短缺发生在材料费用中。(四)人工费的控制(1)根据室内设计图纸,根据翻筋图纸或样板数量,算出定额人工工时,并将安全生产、文明施工及零星劳动,按定额工时的一部分,一次发给劳务分包单位,以实现对人工费用的控制。(2)经常组织项目基层人员,坚持学习,不断创新。对于新工艺、新技术、新方法勇于尝试,

19、细心专研,不断提高管理人员、劳务人员的业务水平及熟练程度,培养多专业人才,提高工作效率。(五)机械费的控制机械费用是台班数目与台班价格共同作用的结果,要对其进行合理的管理,应从如下方面进行管理:(1)指导工程项目进行项目建设与生产的规划,并督促项目单位强化对设施的租用规划,降低由于规划不得当而造成的设施闲置现象。(2)协助项目加大对机器和设施的调配,以减少停工现象,并使工地上的机器充分利用。(3)督促设施维护工作,防止机器因为不当的操作而停止运转。(4)协助项目部门做好机器工人和技术支持工作,促进机器设备使用效率的提升。(六)管理费的控制在工程造价中,管理费用是一个重要的成本构成部分。然而,由

20、于其缺乏明确的限额,在控制方面可能存在一定的难度。为了有效控制管理费用,需要采取一系列切实可行的方法和策略。首先,针对每个项目的实际情况,应结合工程本身的管理能力、水平和管理人员的思想品质等因素,对管理费用使用权限进行合理分配。同时,需要制定明确的费用支出标准,由项目经历根据实际情况自行决定预算支出,并在预算超出情况下严格办理相应的批准程序。其次,为了确保及时发现和纠正超支情况,需要建立快速反馈机制,并定期进行费用支出的核对工作。通过对费用支出标准的严格考核,可以及时发现异常情况并进行反馈,进而查明问题所在并提出相应的整改对策。这样的监控机制能够有效防止超支的发生,并确保管理费用的合理控制。四

21、、结语综上所述,基于过程管理的建筑工程项目成本控制是一种有价值的管理策略,可以帮助项目团队更好地实现成本控制目标,提高综合绩效,适应市场变化。只有不断优化过程,提高绩效,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出,取得长期的成功。参考文献1 冯 强 露.基 于 过 程 管 理 的 建 筑工 程 项 目 成 本 控 制 分 析 J.砖瓦,2023(1):117-118+122.2 周广绪.过程管理下的建筑工程项目成本控制要点分析 J.工程建设与设计,2022(24):229-231.3 杨 小 飞.过 程 管 理 中 建 筑 工程 项 目 成 本 控 制 研 究 J.砖瓦,2022(10):91-94.4 何灿奇.基于过程管理的建筑工程项目成本控制研究 J.中国管理信息化,2022,25(10):7-9.

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