会计信息化下财务共享服务中心%28FSSC%29战略性建设流程分析——以A集团公司为例.pdf

/61CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION2023 年 7 月第 26 卷第 13 期中 国 管 理 信 息 化China Management InformationizationJul.,2023Vol.26,No.13会计信息化下财务共享服务中心（FSSC）战略性建设流程分析以 A 集团公司为例付娆（黑龙江大学，哈尔滨150080）摘 要现代市场经济环境下，企业经营领域的扩大、组织结构的改变、战略目标的改变，使得集团企业仅仅依靠单一的财务模式难以实现经营目标，许多集团企业开始建设财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）。建立财务共享服务中心可以解决企业由于规模大产生的财务信息质量差、信息传递失真等问题。本文以 A 集团为例，讨论其财务共享服务中心建设的合理性和必要性，对其财务共享服务中心战略性建设流程进行创新性设计。关键词FSSC；会计信息化；建设；流程doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.13.017中图分类号F275文献标识码A文章编号1673-0194（2023）13-0061-040 引言财务共享战略是指企业通过采用现代信息共享系统和手段处理相关财务工作的一系列措施，其目的是保障整体经营战略的有效实施。财务共享战略属于财务战略的一部分，主要是对企业财务共享服务中心（FSSC）建设进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保建设目标的实现。对于集团公司来说，实施财务共享战略是一种必然选择，企业实施财务共享战略，通过建立财务共享服务中心，可以有效地降低经营成本，强化财务控制，减少财务风险，推动企业的财务转型，增强企业内部管控，使企业更适应互联网时代的管理模式。1 A 集团公司财务管理现状和痛点1.1 A集团公司背景介绍A 集团公司是我国极具实力和规模的国有建筑企业。A 集团公司 2015 年度进入中国 500 强企业，营业收入达到 412 亿元。经营范围涵盖工程建设、设计、装备制造、资本运营、房地产开发等领域。其中，建筑工程承包是公司的核心和传统业务，包括铁路、公路、城市交通、水利水电、房屋建筑、桥梁等方面的工程承收稿日期 2023-01-08包。公司现已发展成为一个具有较完整的专业产业链，同时为业主提供一站式服务的大型建筑工程综合承包商。A 集团公司总部位于中国上海，拥有 10 家全资子公司，为全国各省、自治区、直辖市提供建筑施工和其他服务，并在非洲、亚洲、南美洲等国家和地区开展基建业务。目前，集团公司的财务结构分为集团公司项目部（非法人单位）三个层次。A 集团公司的业务特点是：项目单位小，业务单一，成本业务笔数小，成本核算业务少，费用及付款业务较多。1.2 A集团公司财务管理存在的不足1.2.1 财务管理信息化程度不高建筑企业因其特有的生产和运营方式，存在子公司地域分布范围广、财务主体多等特点。部分工程建设项目地处深山，远离城镇，网络覆盖难度大，网络设备维护难度大。一些国外工程项目不能在当地建立信息系统，也不能与国内的网络相联，这就造成了很多管理工作不能得到有效的信息化支持，财务管理信息化程度较为落后。1.2.2 管控难度大A 集团公司核算单位分布在全国各地。公司总62/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION会计信息化部、子公司难以及时、准确地掌握企业财务状况和经营成果，会计信息质量水平不一，使得管控风险较高、财务资源闲置。此外，由于施工单位的特殊性，A 集团公司项目部往往是管理单位中的最小单位，且不在同一区域内，分布广泛，流动性强。尽管总部有详尽的规章制度、财务委派制度及流程审核制度，但是由于机制、手段、距离等因素的制约，使得公司管理层难以对项目进行财务监督。1.2.3 资金集中程度不高受属地结算、业主监管等因素的影响，A 集团公司存在账户数量众多、资金相对分散等问题。该公司拥有 5 000 多个银行账户，开户行遍布全国。资金集中和远程监督是公司面临的最大问题，公司只能通过定期检查、事后审计等手段实现远程监督，而不能有效地提升资金集中度，规避资金风险。2 A 集团公司 FSSC 战略定位设计与规划2.1 建设目标建设目标包括三部分：成本降低、风险可控、促进财务转型。通过流程优化、系统改善、减少核算人员可以促进成本降低；财务核算标准统一、数据透明可以促进风险可控；基础核算转型为标准财务流程，解脱一线财务人员充实业务财务职能，支持财务分析、控制、预警预测等也可促进财务转型1。本文从“人、事、时、地、物”五个方面，分析总结当前集团各子公司财务管理中存在的问题，论证集团公司建设财务共享服务中心的必要性，并作为分析共享中心建设目标的依据。“人”代表了解问题涉及的对象是谁，包括人、单位、团队等；“事”指遇到什么事情、与什么事情相关联、有多少事情；“时”代表遇到的问题是否存在时间长短、效率高低等；“地”代表地域影响因素等；“物”代表有什么资源，缺什么资源等。建设财务共享中心的理由如下。人：财务人员结构不合理，财务人员紧缺。事：企业“做大做强”的自身需要，与国资委“管理提升”活动、风险内控体系建设的要求相结合。时：子公司财务人员多，管控难度大，且各个业务的处理时效和流程管控的难度比较大。地：公司的项目部门分散，核算单位覆盖范围广，管控地域跨度大。物：信息系统没有实现互联互通，形成信息孤岛，数据标准不一致。其他：子公司的财务中心比较多，资金分散，管控难度大。2.2 职能定位财务共享服务中心要实现业务流程再造和标准化，完善组织架构则是其实现的基础2。其职能定位的发展经历了三个阶段，如图 1 所示。图 1职能定位三个阶段2.2.1 公司内部服务（基本模式）内部职能部门最开始很多企业想建立 FSSC 管理模式，就是仅为公司内部的一些单位提供服务，即将其职能定位为内部服务。基本模式意味着为集团内各个分、子公司提供一些公司日常核算的集中处理，提供行政指令下的内部服务。其服务范围相对较小，只是提供内部服务。2.2.2 独立运营责任主体（市场模式）市场模式的财务共享服务中心是独立运营的责任主体，需要与客户方以双方自愿的方式，签订服务水平协议。基于这个服务水平协议去规定服务的内容，提高服务质量、对服务内容进行考评，具有一定的结算标准。2.2.3 单独营利组织（独立经营模式）财务共享服务中心发展到高级阶段会采用独立经营模式，成为一个营利性组织，一个独立的经营实体，一个法人单位，可以参与市场竞争。服务对象可以是公司内部的一些单位，也可以是外部的一些单位，同时也可以向外部单位提供咨询服务与业务集中处理服务。职能定位部分需要分析其适合外部市场还是内部市场。可以围绕两个问题进行分析：首先，财务共享服务中心规划的服务对象方面，其服务对象是集团整体，涉及下设的子公司和业务单元项目部。其次，财/63CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION会计信息化务共享服务中心的职能定位和发展方向，A 集团公司财务共享服务中心处于发展的初期阶段，组织内部的基础运营与决策权统一在公司总部，财务共享服务中心的事务都由总部管理，二者联系紧密。因此，应该将其职能定位在内部服务方面。2.3 建设模式FSSC 建设有以下四种模式。2.3.1 集团共享中心以集团为基础建设财务共享中心，中心实行完全集中制度并为整个集团提供服务。有统一的运营管理体系和标准规范，利于加强集中管控，从而降低财务风险和运营风险。2.3.2 板块共享中心将集团产业划分为多个不同的板块，每个板块建立一个财务共享中心。可以根据行业特色进行分类，从而实现精细化管理。2.3.3 区域共享中心按区域进行划分，每个区域建设一个为区域运营单元服务的财务共享中心。区域中心与业务单位距离较近，业务发生时响应速度快，便于不同层级之间的沟通交流。2.3.4 项目共享中心通常进行特大型项目建设的法人单位为实现资金封闭运作、项目统筹规划而成立财务共享中心。这个项目内的多家法人之间可以实现数据的标准统一，项目内资金运作统一，可以统筹管理，信息交流快。2.4 选址选址需考虑环境因素、人力资源、基础设施等诸多方面。财务共享服务中心选址地点建议选择在上海市，其理由如下。2.4.1 环境方面上海经济实力雄厚、总量大，城市竞争力强，对全球经济起到支撑作用；人均 GDP 高，有地缘优势，发展能力强；有丰富的优惠政策，包括社保减免政策、税收优惠政策、落户政策、大学生创业优惠政策、人才补贴政策等；与总部所在地一致，让沟通更便捷高效。2.4.2 人力资源方面上海拥有较多的知名高校，当地教育水平高，众多人才汇集；当地相关培训机构多，有利于人才后续培养。2.4.3 基础设施方面交通便利，通信网络覆盖面广，便于与其他子公司联络；城市绿化和公共服务好，有利于员工身心健康，提升员工满意度。2.5 建设原则与策略2.5.1 建设原则A 集团公司遵循以下原则建设 FSSC：事权不变原则、标准集中与数据集中原则、核算与管理分离原则、循序渐进原则、收益性提高原则、安全性增强原则。财务共享服务中心要把基本的财务信息集中起来，实现整个集团财务数据共享，统一管理。在建立财务共享服务中心时，要采用先易后难、试点先行、稳步推进、全面推广的策略。企业应建立一个统一的管理体系，统一的资金控制和管理系统，以减少风险，强化控制。2.5.2 建设策略围绕以下三个方面分析其财务共享服务中心建设策略。第一，企业财务人员对财务共享的认知水平。调研报告显示，有大约 74%的财务人员基本了解或者非常了解，还有 26%的财务人员不太了解；经过现场访谈发现，部分表示已经了解财务共享的员工对财务共享中心的认知过于片面，因此，要加强人才培训来提高管理者和业务人员的财务能力。第二，建设成本控制情况。企业独立建设财务共享服务中心成本较低，但要求内部人员对财务共享的认知水平较高；全部借助咨询公司则建设成本较高，会增加企业负担，因此，可以采用内部建设为主、外部配合为辅的策略加强成本控制。第三，对集团数据保密性的要求。采用部分借助咨询公司的策略，可以将集团核心数据掌握在本公司财务人员手中，减少数据外泄风险，同时借助咨询公司的力量，提高财务共享服务中心建设水准。64/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION2023 年 7 月第 26 卷第 13 期中 国 管 理 信 息 化China Management InformationizationJul.,2023Vol.26,No.133 结束语人类社会已经进入以“互联网+”“工业 4.0”为代表的数字经济时代，企业要向数字化、智能化转型。在“创新驱动，转型发展”战略目标的指引下，管理会计在企业中的应用不断加强，财务管理已经从传统的财务核算向价值创造、精细化、高效多能的专业化财务分工转型。与此同时，FSSC战略性建设流程的实施，实现了财务管理模式的创新；应持续改进 FSSC 战略性建设流程，实现财务管理模式从优秀到卓越的飞跃。主要参考文献1陈慧.基于财务共享中心的企业内控管理问题及对策研究 J.企业改革与管理，2021（23）：142-144.2吴妍.基于财务共享服务模式的企业管理会计信息化改进策略J.企业改革与管理，2021（3）：134-135.数智时代下管理会计相关问题研究刘志刚（保利（长春）物业服务有限公司，长春130000）摘 要本文结合数智时代背景，分析指出我国现阶段管理会计的发展存在理论与实际相脱离、管理会计的职能范围不明确、管理会计应用不充分、管理会计信息安全维护有待加强等问题，并针对上述问题分析原因，提出解决上述问题、推动我国企业管理会计发展的对策建议。关键词数智时代;管理会计；大数据doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.13.018中图分类号F234.3文献标识码A文章编号1673-0194（2023）13-0064-040 引言随着科技的迅猛发展、“互联网”的广泛普及、信息资源的不断扩充，人工智能、“互联网”、大数据以及财务共享等新技术、新方法在企业管理会计工作中得到了广泛应用。2017 年，四大国际会计师事务所先后推出财务机器人。财务机器人是机器人流程自动化（RPA）平台软件在财务领域的具体应用。目前，我国财务机器人主要应用于会计师事务所、各大企业和其他专业机构，为管理会计的发展起到推动作用。财务机器人的准确性和高效性都远远高于基础会计人员，不但能降低操作性风险，还能使基础会计人员摆脱烦琐的记账、审核等重复性高的工作，推动财务会收稿日期 2023-01-28作者简介 刘志刚（1981），男，内蒙古通辽人，高级 会计师、高级经济师，主要研究方向：企业管理、投资运营。计向管理会计转型1。财务共享服务是将企业中的各个财务环节集中在统一的平台完成的管理模式。财务共享服务最早起源于 20 世纪 80 年代美国的福特公司。随着经济全球化发展进程的加快，中国很多大型企业开始建设财务共享服务中心。财务共享服务中心充分利用了管理会计的理论和方法，对共享数据信息进行集中处理，在大大提升工作效率的同时，极大地降低了企业的财务成本。管理会计工作与财务共享相辅相成，财务共享服务是管理会计的支柱。财务共享服务更有利于强化管理会计对企业决策的数据支持，因此探究数智时代下管理会计的发展存在的问题以及解决措施对于推动管理会计的应用与发展具有重要意义。1 数智时代下管理会计发展存在的问题分析2014 年 10 月，我国财政部颁布了 关于全面推进管理会计体系建设的指导意见，2016 年财政部印发