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130品牌战略brand strategypin pai yan jiuR管理会计视角下如何助力公立医院高质量发展文/刘艳1,2（1.青岛大学商学院；2.淄博市周村区人民医院）摘要：2021 年 6 月，国务院办公厅发布关于推动公立医院高质量发展的意见，标志着公立医院进入了高质量发展的新阶段，各地医院积极探索高质量发展的路径，推动公立医院高质量发展工作不断走深走实。而如何提高管理水平，增收节支，有效促进医院高质量发展是当下区县级公立医院发展的重中之重。关键词：公立医院；管理；高质量发展中图分类号：F842.684文献标识码：A 文章编号：2096-1847(2023)33-0130-03一、SWOT 分析法下的公立医院战略管理与定位分析SWOT 分析法是战略管理学科的内外部环境综合分析法，着重利用优势、劣势、机会、威胁四要素，内部优势和劣势分析主要着眼于公立医院的资源和能力及其竞争对手的比较，外部的机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及可能对公立医院的影响上。每一家公立医院发展的情况都不一样，这就要求公立医院结合当地实际情况进行 SWOT 分析，清楚自身的资源和能力方面的优势劣势，明白目前面临的机会和挑战，这对于加强公立医院管理、避免运营风险、明确医院定位、更好地进行战略管理有着不可替代的作用。如果公立医院拥有的自身资源和外部机会都比较好，就应该采取增长型战略，充分利用机会，扩大医疗规模，提高当地医疗市场的占有率，建立区域医疗中心，不断开拓新技能、新业务。如果公立医院面临的外部机会比较好，但是自身存在劣势，就应该采取扭转型战略，借助外部经济社会发展的大趋势，借助第三方服务的方式，通过小规模试点的方式探索新思路，逐步扩大到全院，彻底改变自身不利条件，提高管理水平、摒弃不利于发展的规章制度。随着民营医院的兴起，公立医院面临的竞争压力越来越大，公立医院旱涝保收的局面早已不存在，如果公立医院自身不具有优势，同时又面临外部威胁，就应当采取防御型战略，保持当前状态，降低经营风险，等待发展时机。如果公立医院自身有明确的优势，但是面临外部环境威胁，公立医院应当采用多种经营战略，提供多元化的医疗服务，从细节上创新和提升，增加患者就医满意度和便捷程度，以吸引更多的患者到医院就诊。二、重视财务部门人才建设与人才激励公立医院财务部门属于行政后勤，而医院往往更加重视医疗人才的培养和建设，在职称评审和岗位晋升上的机会也是更加倾向于医疗人才，这使得医院财务人才得不到有效重视、高端财务人才流失严重，这对医院的发展是极其不利的。公立医院应当建立公平的人才机制，为财务人员提供更多的学习和提升机会，激发财务人员不断学习进取，完善考评机制，对于积极学习和探索的财务人才要提供奖励，对于考取学位、高端财务证书或者对医院提出建设性意见的职工要进行绩效奖励。应引进高端财务管理人员，切实落实总会计师制度，建立人才队伍和后续培养机制，强化财务的运营管理职能，助力医院领导层提高经管决策水平，实现医院高质量发展。三、高质量有效的会计信息与指标分析（财务指标、非财务指标、平衡记分卡综合分析等方式）公立医院目前存在会计信息质量不高的问题，指标分析不及时、不到位，缺乏完善有效的分析。医院财务分析是运用专门的方法，对医院的财务状况和运营成果、财务风险、财务总体情况和未来发展趋势的分析和评价。财务分析应当与非财务分析结合起来互为补充、综合运用，以此来给决策者提供更加全面有用的信息，进而使其做出正确的战略选择和战略决策。医院的财务分析方法主要有比较分析法、比率分析法、因素分析法、趋势分析法、结构分析法等。相关的财务衡量指标主要包括负债率、流动比率、人员经费支出比率、管理费用率、药品、卫生材料支出率、药品收入比重等，通过比较不同时期的比率可以很容易发现它们的变动，并且发现其中的问题。非财务指标主要包括管理的及时性和准确度、患者满意度、投诉解决率、就诊人次数等，该指标能够反映和监控公立医院非财务方面的绩效，易于理解，能更好地反应运营业绩。此外，平衡记分卡打破了传统的单一指标衡量业绩的管理方法。在财务指标的基础上增加了未来驱动因素，作者简介：刘艳，生于 1992 年 7 月，女，本科，中级会计师，研究方向为公立医院会计。131品牌战略brand strategypin pai yan jiuR能够反映公立医院组织综合运营情况，使分析更加趋于平衡和完善，有利于医院长期可持续发展。从财务角度、客户角度、内部流程角度和创新与学习角度分别进行衡量，是对医院的绩效分析更为有效的工具。就公立医院而言，除最基本的财务角度以外，客户指标包含患者及家属、医保部门、保险公司、医院内部提供医疗服务的职工，从客户角度来讲，患者满意度是最重要的关键指标，医院的经营状况、与客户的和谐程度，都反应在患者满意度上，各大医院也是越来越重视满意度的调查分析。内部流程指标主要衡量信息化系统覆盖率、采购成本和周期、项目进度及完成率、对客户诉求的反应时间以及员工建议采纳率等，内部流程指标分析可以发现运营过程的问题，业务流程的表现优异，明确需要加强哪些业务流程来确保战略落地。学习与成长指标主要包括员工的满意度、员工培训费用及次数、数字化技术采用率等，以此来衡量和体现在人力资源管理及建设创新型、学习型组织和文化方面的业绩。四、全面预算管理医院全面预算是一项综合性的工程，是一种技术性很强的综合管理方法，涉及医院的方方面面，预算不只是财务部门的工作，而是全院的共同任务，全员参与，在事前、事中、事后发挥全方位约束作用、促进资源效率的提升。而目前尤其是区县级及以下的公立医院，预算管理体系建设非常不完善，缺乏实现全面预算管理的组织结构体系，存在预算管理委员会未设置或者形同虚设的情况。医院应当进一步完善预算管理制度，配备相应的预算管理部门和专业人员，推动全面预算管理的实行，构建基于预算的经济管理新模式。医院的全面预算包括医疗业务预算、财务预算和资本预算三大类。编制方法可以采用多种方法，包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、定期预算、确定预算、概率预算等。医院预算的编制要遵循统一领导、分级管理的原则，由预算管理委员会统一组织实施，由各科室、各职能部门负责具体编制。预算的编制应当与医院的总体战略目标相一致，预算内容应与各科室、职能部门业务活动性质相一致。医院的收入预算要全面统筹考虑，根据医院年度的发展规划编制。医院的支出预算要遵循“量入为出、量力而行”原则，实现收支平衡，对于重大经济项目必须进行充分论证和可行性研究，并以此作为编制预算的依据。预算编制要有具体的流程，对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核所有程序都要前后贯通、环环相扣。财务部门应当编制预算业务表单，包括资产负债预算表、收入费用预算表、医疗收入费用明细预算表、现金流量预算表、财政补助收支预算表。财务部门在实际执行过程中，应当完善审批流程，严格控制无预算的支出情况，全面核算预算执行情况，跟踪预算执行过程，并且定期对预算进行分析，将预算执行情况与绩效考核挂钩，采用定性和定量相结合的方式，完善奖惩制度，提高预算执行的严谨性。五、全成本管理成本控制有利于公立医院的战略目标的实现，增收节支是关系公立医院未来的关键节点，关系到医院的生存发展。成本管理是医院全体共同要做的事，成本管理有助于服务流程的改善、降低患者经济负担、取得更大的社会效益，提高医院的经营管理水平，有利于医院实现现代化管理。但是目前有些公立医院在成本管理方面依然有所欠缺，存在缺乏科学的成本管理方法、资金利用率低、缺乏完善的成本管理体系、制度建设不够完善、缺乏信息化数据管理平台、耗材用料管理不到位、职工成本意识不强等问题。这导致成本管理呈现碎片化，无法实现一体化的全成本管理。成本管理主要涉及人员经费控制、卫生耗材费用、药品费用、管理费用、其他费用等，实行全成本管理，就是要将成本控制落实在方方面面，贯穿医疗服务的全过程，并且形成成本控制的组织氛围，通过管理水平提高和技术革新，不断优化医疗资源配置，限制不必要的成本支出，在不降低就医服务质量的同时，降低医院运行成本，减轻财务负担。这就要求财务部门牵头，设置成本会计岗位，建立岗位职责，实现全成本的精细化核算管理，具备成本管理软硬件设施，有效监控各科室成本动态，定期编制成本报表，包括医院各科室直接成本表、医院临床服务类科室全成本表、医院临床服务类科室全成本分析表，精确核算各医疗服务成本构成，认识成本变动规律，并及时发现问题调整医院战略。同时也要完善相关的成本考核评价机制，建立绩效激励机制，制定奖惩措施，促进医院职工从自身做起，节约成本，有效利用医院资源。六、医保报销管理随着社会的发展，医疗保险的覆盖范围进一步扩大，医疗保险信息化建设进一步完善和加强，报销范围和比例也进一步提高，国家也加大了对医保政策的宣传力度。目前，实际工作中主要有城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、生育保险、工伤保险等，各地市医保政策不尽相同，但都在不断地完善中，以确保人民群众享受更好的就医政策，为参保患者提供优质高效、价格合理的医疗服务。与此同时，对医院的医疗保险管理工作也提出了更严格的要求，医保部门对医院的考核评价体系由原来的粗放式逐步走向精细化，医疗服务活动是否合理，直接关系到医保资金给医院的回款，影响公立医院的经济132品牌战略brand 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jiuR运行。这就要求住院处工作人员核实好患者相关证件，保证医保联网真实准确，避免出错导致报销金额出现问题。住院科室的医生要严格控制参保病人自费药品、自费检查项目的使用，如果有特殊情况需要使用医疗保险目录以外的自费药品或者诊疗项目，必须告知患者，征求患者同意方可使用。加强全院范围内对医保知识的培训和宣传，分阶段、分层次、自上而下进行培训，让每一位医师了解医保政策、规范医疗行为。同时对医疗保险新政策要及时公示并对患者普及，及时解答患者提出的报销问题，充分保障参保患者的知情权和选择权。财务结算窗口结算后，要为患者提供相应的报销单，确保金额准确，由患者签字无误后留存一份。对于报销过程中出现问题的情况，应及时联系医保部门核实解决问题。财务科出纳要根据报销窗口每日的结算数据进行核对无误入账，并每月对接医保部门，上报报销数据给医保资金部门，全面监控医保资金拨付情况，确保资金无误，保证医院资金正常周转。对于上报未拨付的资金，及时联系医院医保科，核实原因，避免出现问题，降低不合理医疗费用，提高资金拨付率。七、价格管理公立医院作为公益性事业单位，不以盈利为目的。公立医院必须遵循“依法组织收入，严格执行国家物价政策，建立健全各项收费管理制度”原则，加强医疗服务价格管理。公立医院应当重视医疗价格管理，财务部门设置专门物价员职位，临床科室设置兼职物价员岗位，落实岗位职责。应制定物价管理工作制度、医疗收费价格公示查询制度、医疗服务价格管理责任追究制度、医院内部价格监督检查制度、医疗服务价格信息化管理制度、自查自核制度等。信息科负责医院收费系统的数据安全、程序支持、程序维护、对外接口维护以及医疗服务项目、医用耗材、药品的医保对照等工作。新增医疗服务项目应体现技术先进性、经济合理性，复核社会需求并有利于基本医疗服务工作的开展。严禁提高标准、重复收费、分解收费、自立项目收费。物价员负责医院医药服务收费的自查和复核的监管、指导以及流程设计工作，应做到每月自查、不定期督查。临床科室主任、护士长、兼职物价员负责对本科室医药收费自查和复核工作的具体落实进行督察。切实做好医院价格投诉受理工作，进一步密切联系群众，正确传递信息，及时为患者和员工排忧解难，有效促进公立医院工作作风转变，构建和谐的医患关系，促进公立医院服务功能的发挥。八、风险评估与内部控制现行的公立医院在经营过程中也会面临一系列的风险，所以就需要敏锐地识别风险并及时采取措施，才能避免更大的损失。公立医院面临的风险主要有财务风险、运营风险、法律风险和合规风险等。其中，财务风险主要是全面预算管理风险、对债务资金方面的管理不当导致的风险、资金管理运营风险等，尤其是资金调度不合理、营运不畅可能导致公立医院陷入财务困境，或者由于资金管控不严，会导致资金被挪用、侵占、遭受欺诈等风险。运营风险体现在公立医院质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险、内部职工道德缺失和不当行为导致的风险、对公立医院现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力不足可能引发的风险等。法律和合规风险主要体现在违反相关法律法规和其他规定、流程手续、资质要求等，可能导致公立医院遭受法律制裁、行政处罚、重大财务损失和声誉损失以及医疗服务过程中可能导致的诉讼纠纷风险。公立医院应当建立科学的风险评估体系，对可能出现风险的环节进行把控，做好事前事中事后控制，及时发现问题及时整改。财务方面重点关注资金的管理、采购流程是否存在舞弊行为，对于重大经济项目进行可行性论证，确保决策的正确性、合理性，完善审批机制，落实领导责任制，实行有效的内部监督和外部监督。运营过程中，加强各个环节主体责任意识，做到各司其职，落实安全生产、工程项目、组织架构、权益保护、合同履行、资产保护等各个环节的管控措施。确保法律合规性，就要严格遵守法律法规、制定员工职业道德规范、定期培训，制定廉洁及反舞弊管理措施，有效防范违规行为，避免给医院带来负面影响和经济损失，同时，时刻关注政府监管要求，避免监管处罚，聘请法律人才，提升员工法律意识。公立医院是人民群众看病就医的主要场所，公立医院实现高质量发展，是提升人民群众幸福感的重要保障之一，财务部门应发挥提质增效的重要作用，助力公立医院实现高质量发展。参考文献1 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