银鹭集团营销全面诊断报告.pptx

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3,银鹭营销诊疗汇报,1,银鹭集团营销全面诊断报告,第1页,银鹭在营销、销售方面全方面诊疗,银鹭年度销售规划采取封闭方式制订，即使按大区、销售部、办事处罚解，但整体上没有按时间、品项分解，所以实际销售只是短期业绩作为目标，除高层外没有些人考虑长久发展；,银鹭品牌原来就定位不明晰，制订品牌缺乏依据，品牌建设缺乏；再将银鹭品牌向房地产、电子等延伸，会极大危害银鹭品牌；,即使引进大量销售、营销人才，但没有进行引导、整合，造成新老员工之间缺乏了解、信任、甚至冲突，尤其是文化观、营销理念、销售方式上面；,因为整个企业人力资源管理匮乏，销售考评体系只是以形式存在且过于追求财务指标，新酬体系不透明，甚至下级比上级新酬还高，造成销售人员变动猛烈，人员流动很高，市场操作变比较动荡；,银鹭处于转型期，而从大企业来人员优势在于执行不在于全盘操作，尤其银鹭各个大区和销售部区域很大，二者之间不相适合；,银鹭对权利控制很集中，各个层级即使因职责含糊而较为灵活，但没有权利而且流程复杂，而变很死板；,产品品项太多，新品不停推出，但一直没有形成一个新全国性关键产品；去年轰轰烈烈推出“番茄有益”也因为铺面太大以及过于心急等原因而失败；,市场营销方案不符合市场实际情况，市场促销大多限时不限量，经销商常在促销期间大量存货，损害企业利益，而且对生产造成冲击；,计划已经成为销售一大瓶颈，多方面原因造成销售计划准确率很低，不能很好指导生产，而且和客户定单也不匹配；,2,银鹭集团营销全面诊断报告,第2页,银鹭营销模式诊疗,3,银鹭集团营销全面诊断报告,第3页,银鹭销售模式诊疗（一）,银鹭营销模式,银鹭营销模式,大经销商模式,通路竞争,终端竞争,模式其它组合,模式其它组合,当前有五种销售模式，但实质是三种模式；,产品多，细分市场就需要细分渠道，但当前渠道细分不是因为市场细分；,各个模式缺乏企业统一指导，各个区域各自为政,4,银鹭集团营销全面诊断报告,第4页,销售渠道模式示意,5,银鹭集团营销全面诊断报告,第5页,经销商组合类型与组合标准：,1 规模组合；,2 通路和终端（覆盖）组合；,3 配送半径组合；,4 品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；,5 品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。,通路/终端（覆盖）组合,1 A(量贩、大型连锁超市)；,2 B类（中型超市、百货从属超市、便利店系统、专门店）；,3 C/D类（小型超市、小区超市、零售小店）；,4 酒楼、酒店、机场、娱乐场所等特殊通路；,5 传统批发点。,渠道类型决议，需要综合考虑以下原因：,1厂家品牌在当地市场潜在销售规模；,2当地市场商业形态售点零碎还是集中；,3产品类别:消费者购置行为所需分销深度和密度；,4产品类别储运时间，配送半径？,5产品利润结构渠道利润厚薄；,组合标准,6,银鹭集团营销全面诊断报告,第6页,大经销模式,银鹭过去成功,最主要原因,银鹭其它品牌定位,和资源决定模式,城镇化程度低，传统经销,商依然有巨大价值,银鹭销售人员素质,企业资源缺乏,银鹭销售模式诊疗（二）-,经销商模式,经销商批量采购，提升交易效率，降低交易次数；,因为专业化而含有更高效率和更低分销成本；,填补企业人力和对当地市场经验缺乏，帮助企业快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；,填补资金不足，降低财务风险；,能够让厂家销售人员从日常大量商品转移交付工作中解脱出来；,提供产品以外其它服务，满足用户各种需求。,优点：可节约大量人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。,缺点：易造成价格混乱和区域间冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明管理者使之密而不乱。,7,银鹭集团营销全面诊断报告,第7页,终端竞争,市场竞争激烈造成销售,重心下降,快速消费品在卖场销售,比重越来越大,银鹭为提升品牌美誉度、,著名度等必须在终端竞争,在大城市、发达地域快速,消费品销售经销商、批发,商已经萎缩,深度营销、掌控终端,银鹭要成为食品行业大,厂商必须在终端竞争,银鹭销售模式诊疗（三）-终端竞争模式,优点：渠道最短；反应最快速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。,责任区域明确而严格；服务半径小；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。,缺点：局限于交通便利、消费集中城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。,受区域市场条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多人员管理配合。,8,银鹭集团营销全面诊断报告,第8页,通路竞争,银鹭适应竞争，经过对,通路细化增加销量,银鹭部分产品价格偏低为,确保利润，不适合终端竞争,银鹭当前正在处于营销,变革时期，尚不能放弃原,有经销商,银鹭营销模式诊疗（四）-通路竞争模式,9,银鹭集团营销全面诊断报告,第9页,银鹭营销模式诊疗（五）,营销模式,现实状况,适合当前银鹭处于转型期要求,符合当前银鹭人力素质、企业资源能力、市场区域要求,企业对各种模式操作没有指导，完全依靠各级经理、主管能力,在市场实际操作时含有一定灵活性,各种模式存在是依据市场区域而定，不是依据详细产品品项确定,因为招聘了大量外来人才，他们理念和方法与银鹭营销模式操作有冲突,根源,问题,没有和各个模式对应绩效考评、薪酬管理体系,微利时代“通路成本政策”要求，同时规模对通路辐射力和控制力提出更高要求,10,银鹭集团营销全面诊断报告,第10页,对银鹭销售渠道认识,银鹭缺乏对分销渠道统筹设计能力：新产品上市就大规模地销售，不按产品特征设计分销渠道长度、宽度、密度，也不考虑企业本身能力；,银鹭缺乏对分销渠道调整和把握能力：虽不满意当前市场销售现实状况，却还是大量依赖传统批发网络，踏上了一条总是不能发力慢船；即使银鹭自己直接做一些终端，却力不能及；,银鹭,缺乏对分销渠道理论指导和管理控制体系,：,渠道激励政策、窜货管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统管理制度和执行体系，二三级销售网络是否建全及区域市场之间发展是否平衡，概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度；,跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序,：经销商相互痛斥对方窜货，对有利润产品相互低价竞争；,批发商不具备对品牌运作能力和市场控盘能力：经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等原因影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力组合,经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可连续发展观念：,与厂家抢夺市场控制权，没有完整二批系统，更多是在配送，没有发展理念；,银鹭即使投入在加大，不过渠道组员利润却在降低、消费者沟通在下降：因为渠道不畅、广告、促销缺乏新意，为了促进销售只好加大简单频频推出渠道促销政策；,各级销售步骤过于依赖促销政策，像中了毒隐，不促不销，恶性循环又会造成渠道组员不愿意对消费者做细致沟通和服务工作；,11,银鹭集团营销全面诊断报告,第11页,当前渠道现实状况原因,对渠道管理影响原因,在广度和深度上存在矛盾,缺乏资源投入最正确边际效应深入考虑,缺乏细致分类管理,经销商结构不适应渠道专业管理,厂商业务管理范围有交叉,办事处平台上缺乏整合,企业重视分销成本,缺乏细分意识,缺乏对渠道利益核实,对渠道缺乏分类管理,厂家掌控渠道伎俩不合理,缺乏系统渠道拓展规划,对重点客户缺乏系统管理,12,银鹭集团营销全面诊断报告,第12页,渠道规划,13,银鹭集团营销全面诊断报告,第13页,银鹭销售系统管理现实状况诊疗,14,银鹭集团营销全面诊断报告,第14页,银鹭对销售一线控制图,中转仓,特通人员,自建中转仓,办事处,办事处主任,销售经理,大区副总,特通经理,财务,驻地企划,推广经理,行政部,稽核部,策划部,市场一线人员,考评：,直接管理：,间接管理：,银鹭集团经营者,车队,15,银鹭集团营销全面诊断报告,第15页,市场人员由多个部门组成，由多个部门管理、考评；,直接管理部门对下属薪酬没有考评权利，管理没有效率，而考评部门不了解真实情况；,销售各级经理、主管因为考评体系封闭和不健全，几乎完全在依靠员工职业道德来进行工作，完成业绩；,因为上级对下级管理不能经过考评来进行，制度确保不够，管理好坏在于领导者个人能力和魅力，属于是能人管理；,办事处主任尽管对企划、特通人员、中转仓、外派业务人员进行日常工作管理，但管理权限问题造成没有成效；,部分办事处有外派业务人员，办事处主任极难管理，甚至对办事处主任带来精神上压力，对当地业务人员也带来不利影响，不利于人员稳定；,即使销售重心已经下放，但管理、考评重心却没有下放，使得二者之间存在冲突；,策划部出市场营销方案，推广部执行，办事处操作，但三个步骤之间缺乏沟通，方案极难适合市场真实需求；,策划部人员到市场时间少，走马观花看市场，没有深入市场，造成对市场实际了解不够，无法对市场作出正确反应；,问 题 诊 断（一）,银鹭对销售一线控制诊疗,16,银鹭集团营销全面诊断报告,第16页,问 题 诊 断（二）,因为市场个案上报核准时间太长、个案极少、通路个案不能做、资源不够，企划人员存在价值不大；,因为企划和办事处罚属不一样部门，信息无法取得或共享，即使作出市场方案也不适合所处区域需求；,品牌部与策划部工作分离，使得品牌和策划方案不统一，品牌建设缺乏市场支持；,特通部人员和办事处市场方案经常因为沟通和所属部门原因，造成市场价格体系出现问题；,中转仓定位不适当，利用效率很低，服务不到位；,自建中转仓实质是物流配送功效，适合市场需求，但没有相关制度来管理、指导、监控；,新老销售人员之间存在隔膜，新来（可口可乐、康师傅）人员优势在于执行，而银鹭一直以来对销售人员职能含糊，给销售人员很大发挥空间，所以存在发挥和执行之间矛盾；,组织结构不合理，层次趋于金字塔，流程过于烦琐，手续太多；,17,银鹭集团营销全面诊断报告,第17页,办事处现实状况分析,18,银鹭集团营销全面诊断报告,第18页,办事处对市场管理现实状况,严格恪守顺价销售政策,加强区域经营精耕细作,加强对区域内物流配送能力和控盘能力,集中人力、财力尽快形成品牌经营优势,培养稳定销售人员,配置充分运力,加强终端服务和客情关系,加强二批网络建设和管理,好,19,银鹭集团营销全面诊断报告,第19页,20,银鹭集团营销全面诊断报告,第20页,中转仓诊疗,银鹭在全国只有一个生产基地，而销售覆盖全国，中转仓作为银鹭仓库延伸，起到缩短运输距离作用；,银鹭中转仓因为有利润要求，所以造成客户取货价格比直接发货价格高，对市场价格体系带来一定冲击影响；,中转仓当前好作用：1、对于在开发新客户时候，因为新客户要货量不大，中转仓能够方便客户；2、对于一些小客户来说有中转仓能够发小量货；,中转仓带来负面影响：1、办事处能够要求客户打款发货存在中转仓，从而完成业绩；2、中转仓会大量积压无法销售货物；3、管理关系，对中转仓无法管理，造成灵活性很低，中转仓利用率很差；4、因为中转仓利用率在10-20%左右，造成大大增加销售成本；5、因为经销商能够小量发货，能够引发经销商资金外流；6、中转仓起到服务作用很小；,当前银鹭中转仓情况：1、银鹭集团自建运行中转仓；2、销售经理要求取消中转仓；3、销售经理依据本身市场需求，定位于物流作用，合营“中转仓”-配送中心；,21,银鹭集团营销全面诊断报告,第21页,市场运作（销售与营销）诊疗,22,银鹭集团营销全面诊断报告,第22页,银鹭市场情况分析,产品包装过时，尤其一些产品名称不符和消费者心态；,大部分产品已经到没有任何利润情况，甚至在平时已经将年底返利补助进去；大约30%经销商销售额下降；,季节性强产品轻易断货，影响销量，旺季发货困难，运输周期太长，占用资金太多，产品不是到岸价，其中存在黑洞；,因为一些地域市场设点太密，缺乏引导，周围市场相互冲货，倒货；,大小经销商待遇差异影响小经销商主动性，企业对老经销商比较宽容，但老经销商进取愿望不大,销售经理、办事处主任、业务人员变动过于频繁（某地域办事处主任三年换了五个），造成对市场情况很不熟悉，极难对市场起到指导作用，甚至产生危害，业务队伍不够上进心，宣传不够。所以经销商对办事处没有信心，认为可有可无，不可靠；,促销费用报销太慢，促销力度不稳定，极少有适合当地实际需要促销方案，而且给予人员，促销政策支持不够；,产品进入市场时间长，产品种类多，被认可少，宣传力度和投入费用小，上市计划不完整，工作人员工作被动，特通部在直营客户搞特价活动对其它经销商影响极坏；,企业统一促销推广活动严重滞后，促销费用核销时间太长，基层业务人员与经销商配合不好；,市场部人员到市场上不过走马观花，缺乏对市场了解，更没有对经销商进行指导和沟通；,企业缺乏全局战略，推出新品时老品牌被忽略，造成销量下降,市场部乱罚款，缺乏对经销商配套支持；,23,银鹭集团营销全面诊断报告,第23页,销售部门缺乏对营销部门支持，埋怨多，沟通少,营销部门对销售部门个案审批时间太长，销售部门要提前提出计划，未必符合实施时实际,品牌运作不好，产品投放市场，没有对产品做对应“空中”运作，有产品、有口味、有潜力，但无销量,营销部门整年促销、销售计划合理性差，促销连续性、时效性、针对性不能和市场相适应,营销部门当前,存在主要,问题,营销部门制订全国营销方案，比较脱离实际，市场操作困难，销售部门难以实施，即使强硬推行，但结果没有反馈,营销部门运作中缺点,24,银鹭集团营销全面诊断报告,第24页,营销部门运作现实状况原因,1,2,3,4,5,在产品上缺乏系统考虑,对产品缺乏明确定位,产品结构没有与综合利益结构相联接,人员能力、数量不满足,主要表现在对产品结构缺乏良好规划，在上市一个新产品时，没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到作用，根本没有考虑到与其它产品之间整合。,产品大类、产品小类、产品品种以及规格之间关系，没有确定不一样产品之间关系，造成整个产品体系非常混乱,考虑基本上都是销量和市场份额，而如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑，这么就造成企业竞争点很单一，即便达成了目标销量，也是以牺牲了利润和品牌价值为代价,整个策划部、推广部、品牌部在品牌推广、策划方案、对市场反应速度都不满足快速消费品市场要求；即便如此人员也大量欠缺，造成市场方案实施困难,部门间工作,衔接,营销部门划分成四个部分，每个部门工作衔接有空白，彼此功效定位不明确，造成市场销售管理混乱,25,银鹭集团营销全面诊断报告,第25页,销售部门运作中缺点,销售人员流动率（,辞职、提升、调动,）太高，危害市场稳定和对市场控制,销售部门运作,中问题,在全国设置大量办事处，但实质操作没有根本性改变,销售部门直线上下级之间缺乏管理权利，尤其是对薪酬考评，使得管理困难，靠个人魅力维持,整体管理水平有限，即使从外部引进大量人员，但适合程度和真实能力与实际需要差距很大,缺乏对经销商引导和管理（,产品品类销售、冲货、新品开发、客户管理,）,过于追求短期业绩指标，缺乏 对未来整体计划,对企业政策执行力度不够，就市场方案缺乏与营销部门沟通,缺乏全国范围统一规划和统一指导，各自自我运作，即使能够培养能力，但不是当前所需要,26,银鹭集团营销全面诊断报告,第26页,销售部门运作现实状况原因,追求销量最大化,缺乏对办事处职能明确,经营模式限制,分销深度不够,依赖大经销商销售模式,组织结构,在这种模式下，销售人员一切行为都是为了提升销量，他们不可能将精力放在对产品系统管理上，他们只会全力去卖能带来最大销量产品，而不会去考虑利润、新产品成功率等主要原因,忽略了赋予办事处产品管理职能，其后果就是总部产品政策在办事处层面无法执行到位，办事处只忙着完成总销量，对产品发展却无法兼顾,当前经销模式太多，企业缺乏统一指导，各个区域依据自己方式自我操作，加上人员流动，市场操作混乱,销售部门希望经销商能够不停将其分销网络重心逐步下移，以到达对市场精耕细作目标，但风险是经销商所不愿负担，所以依靠经销商运作面临分销重心较高、分销深度不够局面，这就说明厂家对渠道管理还比较欠缺,主要表现在一个区域市场独家经销商，往往要负责覆盖各类渠道，如批发市场、超市、食杂店、餐饮市场以及团购渠道等，希望能够依靠一家经销商，能够充分挖掘其资源，提升分销成本利用率，但实际上却造成份销渠道效率降低,组织结构层次长，流程烦琐，各个层次权限受到约束大；没有进行人员整和，不一样领导模式混杂，不一样理念混杂,27,银鹭集团营销全面诊断报告,第27页,营销部与销售部冲突现实状况,营销,销售,销售部认为营销部方案不合理,销售部认为个案审核时间太长，甚至不同意,销售部认为营销部对产品销售没有起到拉力作用,销售部认为营销部对市场不了解，不下市场,销售部认为营销部没有专业人士,营销部认为全国方案留有调整余地,营销部认为一些个案超出标准，不符合企业政策,营销部认为自己常下市场，但得不到支持,营销部对销售部存在一定管理权限，而销售部认为双方没有上下级关系,28,银鹭集团营销全面诊断报告,第28页,营销部与销售部冲突原因,信息了解不畅,工作流程不清,分属不一样领导,缺乏一些方面,专业人员,考评方式不一样,要求结果不一样,消费品行业特点,部门之间缺乏沟通,营销,销售,29,银鹭集团营销全面诊断报告,第29页,两个部门对推广活动成效有分歧,两个部门对在企业中地位有分歧,两个部门对了解市场程度有分歧,两个部门对应该负担多少职能有分歧,两个部门对应该使用多少费用有分歧,营销部与销售部冲突根源,冲突原因,营销,销售,30,银鹭集团营销全面诊断报告,第30页,市场运作现实状况根源,没有战略、没有久远规划,处于转型期，变数太多,大量引入人员，没有进行整合，同时流失率很高,当前企业文化混乱，无法对员工进行指导,组织结构混乱，职责、权限不清，管理和监控实际一条线,没有对应制度，尤其是考评制度,现实状况,31,银鹭集团营销全面诊断报告,第31页,营销部门绩效考评诊疗,32,银鹭集团营销全面诊断报告,第32页,绩效考评问题,4,没有全方面考评体系，对销售人员只限于业绩、费用率财务考评，其它考,核内容、项目过于定性和含糊；,考评体系不公开、不透明，不一样区域差异没有在考评中表达出来，直接管,理者无实质考评权利，有考评权不了解实际情况，主角不是管理者和,被管理者，考评流于形式；,2,缺乏各级岗位任职资格、岗位说明、职责权限，造成考评没有针对性，加大,考评难度，考评准确性很低；,3,考评与薪酬、奖励、培训、升职无根本联络，因为薪酬弹性小，考评结果在,薪酬上面表达不出来；,5,对非一线营销人员、管理人员、服务人员、支持人员缺乏必要考评，使他,们工作和企业业绩缺乏关联，而且因为缺乏一线人员对他们考评，所以,对一线工作支持力度不够；,1,33,银鹭集团营销全面诊断报告,第33页,绩效考评原因,没有合理、制度化绩效考评体系,考评以结果为导向而不是过程为导向（关注短期财务数字、对怎样到达过程不关心）,因为权利集中，各级权利受到约束，直接上级无考评权,没有指定考评标准，指标企业层面没有分级分解，不了解详细任务指标,对员工在人力资源管理上面只有“选”“用”基本功效没有“育”“留”功效,34,银鹭集团营销全面诊断报告,第34页,销售计划与生产计划不平衡诊疗,35,银鹭集团营销全面诊断报告,第35页,销售计划和生产计划不相符现实状况（一）,办事处内勤,计划,销售财务内勤,汇总、判断,计划处,计划,汇总、判断、调整、协调,计划,生产部门,计划,生产,10天,3天,客户,订单,销售发货内勤,订单,随时,储运部,发货,了解库存,生产情况,可能不能按客户要求发货,流程,示意,依据生产,36,银鹭集团营销全面诊断报告,第36页,销售计划和生产计划不相符现实状况（二）,现实状况,说明,集团总部计划部门和销售部门之间计划没有沟通反馈,销售上报计划和生产计划之间时间不统一,没有年度、月度分解计划来支持基本生产计划,客户发货定单和销售计划之间没相关系,即使现在定单从办事处走，但对计划制订意义不大,计划不平衡依旧相互推委，尽管已经将销售计划和生产计划处合并,计划制订主观判断原因太多,即便销售部门计划准确，也要由生产情况来变动,计划是否准确，没有考评制度来确保,37,银鹭集团营销全面诊断报告,第37页,生产计划,不平衡,销售计划,销售计划与生产计划关系,38,银鹭集团营销全面诊断报告,第38页,自己利润绩效考评,品项太多，协调困难,推行贴牌生产协议,依据自己判断制订计划,库存不合理,不以发货为准安排生产,生产计划影响原因,计划对等,生产影响计划原因,39,银鹭集团营销全面诊断报告,第39页,销售计划影响原因,销售预测不准,品项太多难以把握,销售数据封闭,一月三次计划，疲于应付,客户需求改变，甚至拒绝发货,不了解市场改变,个案申请，批复滞后,企业策划不适合各个区域实际,到货时间长，计划重复,内勤工作能力和工作态度,经常调货,销售影响计划原因,40,银鹭集团营销全面诊断报告,第40页,其它方面影响计划原因,计划部门人员能力不够，尤其是数据分析,各个部门之间没有沟通协调，信息不能共享,供给原料、包装等不够，而且采购时间长,生产与销售之间管理分离，各自为政,影响,计划平衡,41,银鹭集团营销全面诊断报告,第41页,断货分析,计划不准,为完成代加工,协议拖期,物流配送,不及时,生产不及时,因为生产部门,考评原因未安排,没有合理,库存,销量少,小区域产品,供给链信息,闭塞,断货原因,断货后果,因为不是绝对差异产品，断货是非常不理智行为；,断货损失掉产品潜在销售机会和销售利润；,降低满意度和品牌忠诚度，瓦解分销网络，下线零售商倒戈；,造成错过销售期，使经销商压库，资金积压，影响后期产品销售；,42,银鹭集团营销全面诊断报告,第42页,43,银鹭集团营销全面诊断报告,第43页,