企业价值评价体系设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,和君创业研究咨询有限公司,第,*,页,H&J,单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,和君创业研究咨询有限公司,第,1,页,H&J,企业价值评价体系设计,中国人民大学劳感人事学院教授,和君创业研究咨询有限企业总裁,彭剑锋,企业价值评价体系设计方案,第1页,目 录,第一单元 怎样思索企业价值评价体系问题,一、人力资源管理关键是人力资源价值链管理,二、新经济条件下考评薪酬管理迷惑,三、从战略及其发展要求角度来思索企业考评薪酬,问题,第二单元 企业价值评价体系设计,一、考评评价理念与策略,二、以素质模型为关键潜能评价系统,三、以任职资格标准为关键职业化行为评价系统,四、战略导向KPI指标体系,五、以经营检讨和中期述职汇报为关键绩效改进体系,六、以提升管理者人力资源现任为关键绩效改进系统,第三单元 价值评价体系有效运作,企业价值评价体系设计方案,第2页,第一单元 怎样思索企业价值评价体 系问题,企业价值评价体系设计方案,第3页,一、人力资源管理关键是 人力资源价值链管理,企业价值评价体系设计方案,第4页,经营人才,经营客户,企业可连续性发展,用户忠诚,用户满意,为用户创造价值带来利益,优异产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业价值评价体系设计方案,第5页,人力资源管理关键价值链管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素价值定位,l,谁创造了企业价值，,价值创造理念整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造主导要,素。,2,：,8,标准,l,依据战略要求对价值贡献,序排,评价机制与工具,l,以素质模型为关键潜,能评价系统,l,以任职资格为关键职,业化行为评价系统,l,以,KPI,指标为关键绩效,考评系统,l,以经营研讨及中期述职,汇报为关键绩效改进,系统,l,以提升管理者人力资源,管理责任绩效管理循,环系统,分配机制与形式,l,各种价值分配形式，机,会、职权、工资、奖金、,红利、股权、信息、分,享、认可、学习等,l,分权机制与分权手册,l,分享酬劳体系建立,l,两金工程,（金手铐与金,饭碗）,l,酬劳内在结构与差异,l,富有竞争力酬劳水平确定,l,关键是组织权力与经济,利益分享,（创造力：激励）,（价值实现与价值增值）,企业价值评价体系设计方案,第6页,二、新经济条件下考评 薪酬管理迷惑,企业价值评价体系设计方案,第7页,人力资源管理新三角,对考评薪酬管理提出新课题,知识型员工,知识型工作,知识工作系统,企业价值评价体系设计方案,第8页,知识型员工特点与考评薪酬管理,人才价值与价格背离,跨职能、跨团体绩效评价问题,个人绩效和团体绩效,人才个性化需求和服务,分层分类考评薪酬系统,酬劳水平与内在酬劳差异确实定,价值创造与分享对薪酬体系产生影响,酬劳原因确实定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）,考评薪酬责任负担，怎样衡量绩效管理有效性,人力资源管理新三角,对考评薪酬管理提出新课题,企业价值评价体系设计方案,第9页,人力资源管理新准则对考评薪酬提出要求,沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能这些人力资源管理新准则对考评薪酬提出要求,企业价值评价体系设计方案,第10页,当代组织新特点对考评薪酬新要求,速度型组织,服务型组织,创新型组织,学习型组织,企业价值评价体系设计方案,第11页,三、从战略及其发展要求角度来思索企考评薪酬问题,企业价值评价体系设计方案,第12页,基于战略考评薪酬策略,战略导向KPI指标体系,含有竞争力企业薪酬体系,企业价值评价体系设计方案,第13页,不一样企业发展阶段与考评薪酬策略,企业价值评价体系设计方案,第14页,第二单元 企业价值评价系统设计,没有考评评价，就等于没有管理！,企业价值评价体系设计方案,第15页,一、考评评价理念与策略,企业价值评价体系设计方案,第16页,理念与策略,1、考评评价系统是企业牵引和约束机制。,2、考评评价系统与设计要基于战略思索，要有利于推进员工行为，促进战略目标实现，要有利于形成符合战略要求关键专长和技能。,3、不一样原理、不一样类别员工因为其工作性质不一样，工作结果表现方式不一样，其在组织中负担角色贡献度不一样，因而与考评评价模式也不一样。,考评评价体系要建立在职位族分类基础上，企业职位族和职位,矩阵图是企业评价基础平台,不一样层次，不一样级别员工评价与考评标准不一样，要要求出各种角,色关键行为或关键业绩（KPI）,企业价值评价体系设计方案,第17页,4、考评分离，个体与实体考评评定模式。,5、考评是一个系统，是一个管理过程。,以素质模型为关键潜能评价系统（寻找产生高业绩潜能特征）,以任职资格为关键职业化行为评价系统,以KPI指标为关键绩效考评系统（关键业绩评价）,以中期述职汇报为关键绩效改进系统（将业绩作为连续改进过程）,以提升管理者人力资源管理素质为关键绩效管理循环。（将绩效评价作为一个有效管理工具）,理念与策略,企业价值评价体系设计方案,第18页,二、以素质模型为关键 潜能评价系统,寻找产生高绩效素质特征,企业价值评价体系设计方案,第19页,素质冰山模型：,知识、技能,社会角色,自我形象,品质,动机,企业价值评价体系设计方案,第20页,素质层级：,技能：指一个人将事情做好所掌握东西。,知识：指一个人对一个特定领域了解。,社会角色：指一个人留给大家形象。,自我形象：是一个人对自己看法，即内在自己认同本我。,品质：指一个人连续而稳定行为特征。如能经过似乎无关原因认识模式。,动机：指在一个特定领域自然而连续想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人外在行动。,企业价值评价体系设计方案,第21页,素质模型作用：,招聘筛选,：提升人员招聘录用质量，降低人员流动率和,交易成本,培训开发,：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要,求改进工作行为。,人员配置,：人与岗位匹配，组建工作团体，提升团体工,作效能。,晋升管理,：提升含有高绩效潜能员工。,职业生涯设计,：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，,设计个人特征职业规划。,企业价值评价体系设计方案,第22页,素质内容：,成就导向 灵活性 组织意识,演绎思维 影响能力 献身推进,归纳思维 搜集信息 关系建立,服务推进 主动性 自信,培养人才 老实正直 领导能力,监控能力 人际了解能力 亲和力,企业价值评价体系设计方案,第23页,影响能力,1、陈说意图但不采取行动：打算到达详细结果或影响，表示对声誉、地位、外貌等关切，但没有采取任何详细行动。,2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，利用理由、数据、其它人个人兴趣；利用详细例子直观教具、实际演示等）。没有作出显著改变去适应听众兴趣和水准。,3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上步骤做说服工作而没有就听众水准或兴趣作必要调整，包含演讲所需详细数据准备，或在演讲或讨论中利用了两个或更多不一样理由或观点。,4、对个人行为或话语影响有充分考虑：调整演讲或讨论内容以尤其适应某种听众兴趣和水准。对演讲者某种行为或一些细节对听众影响有期待准备。或采取某种周密计划过戏剧或非常行为方便到达某种特殊效果。对他人反应有期待和准备。,企业价值评价体系设计方案,第24页,影响能力,5、,利用非直接影响：利用非直接影响因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不一样听众。动用教授或第三方施影响。,6、利用复杂影响策略：有政治上同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留一些信息，利用“群策技巧”去引导或指导一群人。,企业价值评价体系设计方案,第25页,不一样职类人员特征,：,成就导向,亲和力,影响能力,专业人员,成就导向,亲和力,影响能力,成就导向,亲和力,影响能力,管理者,领导者,企业价值评价体系设计方案,第26页,怎样建立高绩效员工素质与行为模型：,1、高绩效素质与行为特征研究：,怎样从组织战略角度，从用户需求与竞争要求去寻找并开发员工关键专长。,何种素质与行为特征员工应该被安排在哪些岗位上能产生企业所需要高绩效。,高绩效员工素质与行为模型,识别高绩效员工潜能方法与伎俩,员工胜任特征研究,2、高绩效团体员工组合特征,3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效,企业价值评价体系设计方案,第27页,建立不一样层次、不一样类别高绩效素质模型,企业价值评价体系设计方案,第28页,案例：A企业优异开发人员素质模型,素质内容 等级 行为标准,思维能力 4,恰当地利用已经有概念、方法、技术等伎俩 找出最有效,处理问题方法，面对非常棘手问题，利用已经有,经验或已掌握知识 和技术分析问题产生原因，或最,终找出处理 问题方法。,成就导向 3,想方设法提升产品性能或工作效率，为自己设置富有挑战,性目标，并为到达这些目标而付诸行动。在工作中采,取一些新方法或程序以 便成功地完成任务提升产品质,量、加紧产品开发速度。,团体合作 3,愿意帮助处理工作群体中其它组员所遇见问题，无保,留地将自己所掌握技能传授给其它组员。,企业价值评价体系设计方案,第29页,选择科学潜能评价工具,1、个人需求量表。本量表依据在满足个人需求机会或行为受到妨碍或干扰时个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态需求或欲望强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。,2、个人行为量表。本量表经过对一系列详细行为表现描述，来衡量一个人工作行为特点。,3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。,企业价值评价体系设计方案,第30页,三、以任职资格标准为关键职业化行为评价系统,企业价值评价体系设计方案,第31页,任职资格评价系统,任职资格管理目标,1、明确员工职业发展通道，从而激发员工工作热情。,2、明确员工工作标准，使做实人不停提升水平，使有能力人不停做实。,3、开放各种职业通道，并使员工工作表现取得认可。,4、加强职业经理人队伍建设。,5、为晋升、薪酬管理等人力资源管理工作提供主要依据。,企业价值评价体系设计方案,第32页,任职资格评价系统,各种职业晋升通道,领导者,管理者,监督者,管理类,资深教授,高级教授,教授,专业/技术类,有经验者,初做者,企业价值评价体系设计方案,第33页,任职资格评价系统,任职资格管理过程,学习标准,自检,申请认证,准备,面谈研讨,改进,评审,认证准动,培训（养料）,标准牵引,企业价值评价体系设计方案,第34页,任职资格评价系统,标准建立标准,源于工作：标准内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。,结果导向：达标评定素材尽可能取自于日常工作结果，尽可能降低为获资格而额外增加工作。,牵引性：标准内容是对任职者成功行为提炼，是确保任职者取得高绩效行为指导，能够提升员工日常工作，不停地学习和提升。,企业价值评价体系设计方案,第35页,任职资格评价系统,标准内容：,单 元,要 素,标准项（考查点行,为特点或结果）,知识技能,企业知识,专业知识、相关知识,专业技能,行为模块,行为要素1,行为标准1,标准项（行为特点和结果,）,标准项（考查点行,为特点或结果）,行为要素2,行为标准2,行为标准3,行为标准1,行为标准2,企业价值评价体系设计方案,第36页,任职资格评价系统,任职资格标准建立过程：,职位分析,资格分类,等级,级别角色,定义,必备知识,技能,总体工作,分析,单元、要素,提取关键,工作要项,定义关键工作要,项成功行为,标准项,企业价值评价体系设计方案,第37页,任职资格评价系体系,任职资格分类分层,：,1、管理类：三、四、五级,2、营销类：客户、产品、商务,3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统,4、工程类：安装、设计、支持,5、生产类：工艺、设备、品质,6、财经类：会计、出纳、审计,7、人力资源类：招聘、考评、培训,企业价值评价体系设计方案,第38页,任职资格评价系体系,任职资格认证：,认证标准：,客观公正标准：全方面了解、重视实绩、判断公正,有序、可行标准：组织有序、取证有序、改进有序,认证与辅导相结合标准：既认证又指导，边认证边指导,认证过程：,准备,职证,研讨,改进,反馈,评审,发证,企业价值评价体系设计方案,第39页,任职资格评价系体系,管理者任职资格标准：,（行为模块）,等级,行为模块,监督者,工作任务管理,组织气氛建设,环境资源管理,决议信息提供,目标制订与监控,组织气氛建设,工作资源管理,影响与促进决议,方针管理,组织与文化建设,资源建设,促成决议,管理者,领导者,企业价值评价体系设计方案,第40页,任职资格评价系体系,标准内容,行为,模块,知识,经验,客户平台建设,项目运作,技术介绍，企业介绍,工作汇报制度执行,产品知识,营销知识,综合业务知识,市场经验,其它相关经验,公关策划,公关活动,销售员任职资格标准,：,企业价值评价体系设计方案,第41页,任职资格评价系体系,销售员一级标准（续）,公关活动：,1、个人造访与交往：,1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心热点问题等,2）造访时着装、举止、语言符合企业要求，表达出大企业风范；,3）口头沟通清楚、准确；,4）有意识、有礼貌地搜集、获取信息并及时上报信息；,5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺；,6）主动以诚恳、认真态度调查、搜集客户对企业服务意见；,7）对客户反应问题进行统计，按流程向相关部门反馈，及时回复客户；,8）了解所辖地域企业设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报,中汇报整体情况。,企业价值评价体系设计方案,第42页,任职资格评价系体系,销售员一级标准（续）,公关活动,2、准备技术交流会：,1）与产品部人员主动合作，邀请客户相关人员参加，以获,得客户对企业产品认同。,2）确保会议场地条件、器材设备符合要求,3）主动总结、反馈客户问题,3、依据公关活动实际效果，及时上报工作进展，在上级主,管指导下高速策略和方法，遵照PPCA标准，努力到达目,标。,企业价值评价体系设计方案,第43页,秘书任职资格标准：,任职资格分类,：,企业价值评价体系设计方案,第44页,秘书任职资格,标准组成,基本条件,行为,标准,职责,素质,经验,绩效,其它,行为,模块1,行为,要素,行为标准,必备知识,行为,模块2,企业价值评价体系设计方案,第45页,秘书任职资格标准：,企业价值评价体系设计方案,第46页,行为模块七：,会务工作,会议前准备,1.明确会议目标及指示,确定对应会议事项。,2.准备各项资源应配合会议时间及需求,3.准备满足个人特殊需要设施,4.利用有效渠道通知与会人员会议时间、地点、议程事项；,5.确认与会人员按时到会,帮助会议进行,1.检验会议所需各项资源正常运作,2.依据会议议程确保会议准期进行,3.为与会人员提供及时准确会议信息,4.依据需要对会议主要内容及决议进行统计并整理,5.对无法自理事情应及时汇报至会议总协调人处,企业价值评价体系设计方案,第47页,会务工作(续),会议后整理,1.对会议使用完成物品清理,结算费用,2.依据要求整理会议相关资料,3.确定是束需要依据会务情况进行总结并提交相关部门,4.保持信息安全和机密,企业价值评价体系设计方案,第48页,四、战略导向KPI指标体系,企业价值评价体系设计方案,第49页,建立战略导向企业KPI（关键业绩）指标体系意义,KPI（关键业绩）Key Performance Indicators,使KPI指标体系不但成为企业员工行为约束机制，同时发挥战略导向牵引作用；,经过员工个人行为、目标与企业战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传输企业战略，成为企业战略实施工具。,是对传统绩效考评理念（以控制为关键）创新：战略导向KPI指标体系在评价、监督员工行为同时，强调战略在绩效考评过程中关键作用。,企业价值评价体系设计方案,第50页,战略导向KPI指标体系与普通绩效考评体系区分,企业价值评价体系设计方案,第51页,综合记分卡关键内容,综合记分卡核心思想是经过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正目标。即一方面经过财务指标保持对组织短期业绩关注；其次经过员工学习、信息技术运用与产品、服务创新提高客户满意度，共同驱动组织未来财务绩效，展示组织战略轨迹。,企业价值评价体系设计方案,第52页,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？,财务指标具有双重涵义：一方面是从短期视角对组织已采取行动所产生结果评价；其次从长久来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向结果，所以也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革出发点。,举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）财务指标。,企业价值评价体系设计方案,第53页,综合记分卡 客户指标,要回答：客户对我们要求是什么？,客户指标选择应该来自于组织参加竞争客户群体与市场部分，而且包含客户满意度、客户忠诚、回头率、购置率等在内客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场详细目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效动因，又是组织内部业务经营过程原因驱动结果。,举例：某半导体企业（Electronic Circuits Inc，ECI）客户指标。,企业价值评价体系设计方案,第54页,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？,内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联络业务流程，包含组织拥有关键技术、关键能力以及影响产品与服务质量、生产效率原因等。内部经营过程指标既是影响客户满意动因，又是组织经过学习与创新推进结果。,举例：某半导体企业（Electronic Circuits Inc，ECI）内部经营过程指标。,企业价值评价体系设计方案,第55页,综合记分卡 学习与成长指标,要回答：我们怎样连续提升能力并创造价值？,组织创新与学习能力与组织价值创造是直接相关，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标最有效推进力量。,举例：某半导体企业（Electronic Circuits Inc，ECI）学习与成长指标。,企业价值评价体系设计方案,第56页,案例：B企业（,综合平衡记分法方法,）,特点：,1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考评体系不但成为激,励约束伎俩，更成为战略实施工具。,2、全方面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生全,面KPI指标体系要同本年度指标精细筛选相结合。战略分解,产生是全方面体系，某一年度指标详细采取要：,1）提出当年重点,2）含有现实、要可操作化、易于统计,企业价值评价体系设计方案,第57页,发展思绪：,新产品、新客户,财务策略目标：,收入增加与收入结构改进，促进新产品诞生。,客户策略目标：,取得客户对企业和产品认可。,内部经营过程：,新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量提升。,学习与成长：,人才队伍形成与人才培养,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,本指标体系关键点在于强调指标内在结构，全部指标都基于实现企业发展思绪而设计。,案例,：B企业,（续）,企业价值评价体系设计方案,第58页,案例：B企业（续）,企业及其,发展思绪,财务,客户,内部经营过程,学习和成长,软件企业：,新产品、新客,户,策略目标：收入增加,与收入结构改进，促,进新产品诞生。,指标：,1,）,新产品销售额在,总销售所占比,例）,（在明年,规划中假如推出,新产品话）,2,）,现有产品在非山,东电力内销售,额所占百分比,3,）,软件产品、对外,加工服务、系统,集成各自营业,额,4,）,基本利润水平,（保持基本基本,水平即可）,5,）,（未来考评主要,加入资产回报率,和资金周转率）,策略目标：取得客户对,企业和产品认可。,指标：,1,）,新客户数量,2,）,（软件）对新客,户销售额在总销,售额中,（软件）,所占百分比,策略目标：新软件产品,成功研发、对外加工与,系统集成服务质量提,高。,指标：,1,、,软件模块,（控件）,研发完成率,=,实际完,成数,/,计划完成数,2,、,客户平均故障率,=,客,户反应故障次数,/,客户数量,（新、老,客户可区分计算）,策略目标：人才队伍,形成与人才培养,指标：,1,、,关键骨干流动率,2,、,人才总体成长指,数、组织整体学习,气氛指数,（说明：,国外正在逐步建立,此二指数，但尚不,成熟，我们提议用,事后主观评价方,法来代为执行,1,）,1,在海南雁南飞集团,KPI,体系设计中，我们提出能够灵活考虑用三中方实现：,1,、数量指标，,2,、任务计划，,3,、事后综合评价；但后二者百分比,（权重）应不超出,1/4,。,企业价值评价体系设计方案,第59页,案例：C企业：,财务,KPI完成情况,竟争对手与业界最正确,不足/成绩,内部流程,部门业务策略,关键竟争力提升办法,部门中心工作,IT建设和管理项目实施,学习与成长,员工职业化技能提升,组织气氛指数,客户,客户满意度,内部客户满意度,愿景与战略,企业价值评价体系设计方案,第60页,KPI体系结构：,KPI维度：要取得优异业绩所必须条件和要实现目标。通常，我们能够用鱼骨图来说明一个子企业或部门KPI维度。,案例：D企业总经理KPI维度鱼骨图：,优异子企业,计划调度部经理KPI维度鱼骨图：,优异计调部,利润增加,市场领先,客户服务,组织建设,成本控制,任务完成,组织建设,客户服务,企业价值评价体系设计方案,第61页,指标又称为考评方式。KPI要素为我们提供了一个“描述性”工作要求，而指标或考评方式则是用来详细衡量是否到达了工作要求，是对KPI要素深入细化和操作化。,对于一个要素，可能有众多用于反应其特征指标，但依据KPI考评方法要求和便于考评人员实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，挑选标准是：,有效性：该项指标能够客观、最为集中反应要素要求。,可量化性：尽可能使用定量化衡量指标，防止凭感觉、主观判断来影响考评结果公正、公平。,易测算性：考评测算数据资料能够比较轻易取得，而且计算过程尽可能简单。,KPI,指标,企业价值评价体系设计方案,第62页,设定绩效考评目标基本模式：,企业总目标,分企业/事业部目标,部门目标,个人目标,企业价值评价体系设计方案,第63页,以KPI为基础制订绩效目标或衡量标准，内容包含结果和行为两个方面。,目标必须SMART。,Specific 详细,Measurable 可衡量,Arrival 相关性,Relative,相关,Time 时间性,制订明智目标：,结果,行为,高层,中层,基层,企业价值评价体系设计方案,第64页,维,度,要,素,指,标,备注,权重,得分,1,、市场竞,争地位,（,1,）,当期接待团次,（,2,）,当期接待旅游人数,（,3,）当期营业收入,事后,评分,2,、市场拓,展,（,1,）,新客户数量,（,2,）,新业务营业收入增加率,（如计划、散客，会议等等）,目标,设定,一、市场领先,（权重：,）,3,、品牌,（,1,）市场宣传有效性,事后,评分,1,、应收帐,款,（,1,）,回款速度，期限,（,2,）,呆账、坏账数量,目标,设定,2,、费用控,制,（,1,）办公行政费用,（工资，,奖金，电话费，水电费，房租，,交通费，办公用具）,（,2,）业务招待费,目标,设定,待定,二、利润增加,（权重：,）,3,、纯利润,（,1,）纯利润目标达成率,目标,设定,1,、人员,（,1,）,骨干人才离职率,（,2,）当期子企业向集团总部,输出干部人数,目标,设定,2,、纪律性,（,1,）子企业执行总部政策、,制度情况,（子企业,违纪违法,次数与程度）,事后,评分,三、组织建设,（权重：,）,3,、文化,（,1,）员工综合满意指数,（,2,）雁南飞文化建设情况,（文,化培训、文化活动、子企业与,员工沟通、文化体系健全状,况）,事后,评分,1,、客户满,意度,（,1,）客户对品牌知悉评价,（,2,）客户投诉数量,/,团次,（剔除责任不在我方情况）,事后,评分,目标,设定,四、客户服务,（权重：,）,2,、客户资,源管理,（,1,）,客户档案管理,（,2,）客户流失率,事后,评分,目标,设定,总分：,案例：D企业总经理KPI体系,企业价值评价体系设计方案,第65页,案例：D企业办事处主任KPI体系,维,度,要,素,指,标,备注,权重,得分,1,、市场竞,争地位,（,1,）,当期组团数量,（,2,）,当期组织游客人数,目标设定,事后评分,一、市场领先,（权重：,）,2,、市场拓,展,（,1,）,新客户,（组团社）数量,目标设定,1,、应收帐,款,（,1,）,回款速度,（回款按期解,付率），期限,（,2,）,呆账、坏账数量,（占营,业收入百分比）,目标设定,2,、费用控,制,（,1,）办公行政费用,（工资，,奖金，电话费，水电费，房租，,交通费，办公用具）,（,2,）业务招待费,目标设定,二、利润增加,（权重：,）,3,、纯利润,（,1,）纯利润目标达成率,目标设定,1,、人员,（,1,）骨干人才稳定情况,（,2,）办事处向集团总部输出,干部人数,事后评分,2,、纪律性,（,1,）办事处执行总部政策、,制度情况,（办事处,违纪违法,次数与程度）,事后评分,三、组织文化,（权重：,）,3,、文化,（,1,）办事处员工综合满意度,（,2,）雁南飞文化宣传与沟,通情况,（文化培训、文化活动、,办事处与员工沟通情况、文,化体系健全情况）,事后评分,1,、客户满,意度,（,1,）,客户对品牌知悉评价,（,2,）,当期客户投诉数量,（责,任在办事处）,事后评分,四、客户服务,（权重：,）,2,、客户资,源管理,（,1,）客户档案管理,（,2,）客户定时造访与联络,情况,事后评分,总分：,企业价值评价体系设计方案,第66页,案例：E企业,绩效目标分解：,企业总目标,销售部目标,个人绩效时示,（KPI指标+关键行为,组织增幅,人均创利,成本控制,销售额增加额,货款回收目标完成率,分产品市场份额增加,销售利率人均增加率,销售费用降低,企业价值评价体系设计方案,第67页,案例：E企业（续）,销售经理绩效标准：,KPI指标：1.销售目标完成率,2.空白市场进入目标完成率,3.项目成功率与项目完成绩量,关键行为:,制订产品市场规划、目标计划并监控实施,技术汇报会和样板点表达策划和监控实施,监控项目和区域盲点市场,控制协议成交质量（价格、付款方式）,有效沟通与协作,企业价值评价体系设计方案,第68页,E企业销售员绩效考评评价表,关键业绩,关键行为,企业价值评价体系设计方案,第69页,案例：F企业,企业,战略,目标,供给保障,组织队伍,市场领先,利润与增加,合格原料,及时供给,信誉资金使用,客户增加,可比采购价格降低,客户满意,销售费用、价格,KPI,S,分解,企业价值评价体系设计方案,第70页,案例：F企业,企业价值评价体系设计方案,第71页,五、以经营检讨和中期述职汇报为关键绩效改进体系,企业价值评价体系设计方案,第72页,中期述职汇报,目标：,经验与知识共享，学习型组织学习方式。,连续绩效改进，经过绩效分析，找出问题，提出改进绩效行动或办法。,能力开发，发掘潜能，提升素质与能力,寻找支持与帮助。,企业价值评价体系设计方案,第73页,中期述职汇报,方式：,撰写述职汇报,登台进行述职（普通20-30分钟）,评委及听众提问（10-15分钟）,对述职汇报及演讲行为进行评价,企业价值评价体系设计方案,第74页,中期述职汇报,述职内容：,目标承诺陈说（量化指标、完成情况）,主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）,主要问题分析（失败事例分析）,面临挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场情况）,绩效改进关键点与办法,能力提升关键点及方法,要求得到支持与帮助,目标调整及新目标确实定,企业价值评价体系设计方案,第75页,案例：G企业工作述职汇报,表一：计划目标完成情况自检,计划调整,其它工作,完成情况,企业价值评价体系设计方案,第76页,案例：G企业（续）,表二：问题分析及改进策略,问题分析,：,改进策略,：,企业价值评价体系设计方案,第77页,案例：G企业（续）,绩效考评,行为认证,周围调查,表三：任职资格评定表：,企业价值评价体系设计方案,第78页,案例：G企业（续）,表四：沟通及指导统计表,沟通及指导统计：,述职者：,直接上级,：,企业价值评价体系设计方案,第79页,案例：G企业（续）,承诺目标及衡量标准：,详细实施办法：,任职资格改进计划：,表五：下阶段工作目标,企业价值评价体系设计方案,第80页,案例：H企业工作述职汇报,1、工作成绩,总结上六个月业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI根源性原因，按照优先次序，列出最主要三项不中和最主要三项成绩，并扼要地指出原因。,2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最正确基准比较,经过准确扼要数据和指标，说明客户、竟争对手和本身地位、策略、差异和潜力，尤其关注改变、动向、机会和风险，关注影响企业和部门KPI实现市场原因和环境原因，以及业界最正确基准。,3、KPI完成情况,汇报上六个月KPI完成民政部与上年同期水平相比进步情况，审阅整年目标、挑明目标达成程度，说明差距和原因。,企业价值评价体系设计方案,第81页,4、关键竟争力提升策略与办法,关键竟争力提升策略与办法是指那些完成KPI和增强企业潜力关键策略和办法，各部门要围绕企业目标，回顾睡主人部门业务策略、中心工作以及关键产品/业务 进办法落实情况和进展情况，并对策略及办法实施结果进行计划。支持部门要检验负责企业重大管理基础上推进计划和阶段目标完成情况。,5、客户/内部客户满意度,客户满意度是衡量我们各项工作主要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，尤其是最满意比率，最不满意比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下六个月怎样改进。,6、组织学习与成长,企业经过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不停提升企业关键竟争力。各部门要提出和检验提升员工职业化技能计划、办法和效果，汇报和分析组织气氛指数，检验企业重大管理基础上在本部门推进计划和阶段目标完成情况。,案例：H企业（续）,企业价值评价体系设计方案,第82页,案例：H企业（续）,7、预算与KPI承诺,管理必须形成闭环，各部门依据自己历史水平及与竟争对手比和企业要示，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，方便检验和考评。形成自我激励、自我约束机制。,8、意见反馈,提出需上级关注战略总是和相关部门在运作方面支持需求。,企业价值评价体系设计方案,第83页,六、以提升管理者人力资源管理责任为关键绩效改进系统,企业价值评价体系设计方案,第84页,绩效管理循环,辅导,沟通,不停创造,高业绩,目标,计划,评价开发,酬劳,激励,企业价值评价体系设计方案,第85页,目标依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。,辅导管理者作为教练员负担指导、支持下属工作，教育、培养部下责任。,评价公平、公正地对下属工作和潜能进行评价。,酬劳给予贡献者以合理回报。,绩效管理循环,企业价值评价体系设计方案,第86页,管理者绩效观念,对于管理而言,绩效包含三方面含义,1、管理者本人绩效,2、管理者所辖员工绩效,3、管理者所辖部门绩效,其关键是部门绩效，管理者应经过改进绩效管理以实现部门绩效必进。,企业价值评价体系设计方案,第87页,绩效管理含义,绩效管理就是管理者和员工双方,就目标及怎样到达目标而达成共识，并增强员工成功地到达目标管理方法。,绩效管理不是简单任务管理，它尤其强调沟通、辅导及员工能力提升。,绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标过程。,企业价值评价体系设计方案,第88页,绩效考评在绩效管理中地位及作用,从绩效管理大循环看，经过考评以实现监督和评价，检验目标是束达成，决定奖惩。,从绩效管理小循环讲，经过考评以做到从经验中反省、学习和提升。,从管理学“计划组织领导协调控制”这一闭合循环过程中看，每一个步骤都需要检验和反馈，绩效考评就是要将“检验和反馈”制度化。所以，绩效考评实际上是管理者常管理中一个工具和托伎俩。,企业价值评价体系设计方案,第89页,绩效考评中各自角色,企业人力资源部,考评制度制订,部门人力资源部,考评制度细化,（考评部门特色）,各级HR和管理者,绩效标准建立,（落实到每个职位）,各级管理者及员工,绩效管理实施,（计划、交流、观察、,评价、辅导、沟通）,企业价值评价体系设计方案,第90页,管理者动用绩效管理追求什么,三效（笑）：,伎俩：效率,结果：效果,资源利用,目标实现,1、效率：资源利用最小化。,2、效果：在满足效率前提 下，,追求结果最大化。,3、笑容：良好组织气氛。,目标,低浪费,高成就,企业价值评价体系设计方案,第91页,绩效管理四大领域（1）：活动领域,管理者作用：,确保员工有任务去做。,按要求标准去做。,在要求时间内完成。,使工作趋于熟练化。,管理者应具备能力：,分析任务要求和员工能力。,分析个人能力是否到达工作要求。,向员工说明任务要求，必要时传授详细知识和技能。,检验工作过程，给予支持，评价最终结果。,企业价值评价体系设计方案,第92页,绩效管理四大领域（2）：绩效领域,管理者作用：,确保当前绩效令人满意。,分析绩效下降原因。,激发员工提升本身技能和水平动机。,为员工学习和发展创造更多机会。,管理者应具备能力：,明确要求你所期望员工应到达绩效水平。,诊疗员工在绩效上出现问题原因。,经过提供正确支持与适度挑战，使员工得到学习。,和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。,企业价值评价体系设计方案,第93页,绩效管理四大领域（3）：职业领域,挖掘员工个人职业发展潜力。,对员工在职业生涯抉择提出提议。,帮助员工做出最适当选择。,支持员工到达预期目标。,了解员工内在需求和动机。,现实地评价其职业发展愿望与本身能力是否相当。,在本组织内和辽阔就业市场中，为他们职业生涯发展设计最正确路径和制订实现谋略。,管理者作用：,管理者应具备能力：,企业价值评价体系设计方案,第94页,绩效管理四大领域（4）：生活领域,搞清楚问题实质及其对员工个人和组织绩效影响。,协调员工个人与组织利益。,策划怎样帮助员工到达预期生活目标方案。,在适当时候，用感情表示方式，表明自己对员工支持。,倾听和了解员工需求。,搞清楚你所能提供帮助边界。,让员工思索他们所面临问题。,帮助员工找出他们自己认为自理这些问题最正确方法。,管理者作用：,管理者应具备能力：,企业价值评价体系设计方案,第95页,指导思想,1、绩效改进考评是立足于员工现实工作考评，强调是人与标准比，而非人与人比。,2、绩效改时考评必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入达成，有赖于部门内双向沟通制度化、规范化。,3、帮助下属提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞责任。,企业价值评价体系设计方案,第96页,基本程序,三步曲：,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考评及反馈阶段,（明确绩效考评目标，即绩效目标+衡量指标）,（设置监控点和信息搜集、反馈渠道）,（对照考评目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）,企业价值评价体系设计方案,第97页,绩效计划阶段主管做什么？,主管和员工：,1、就绩效考评目标达成共识。,绩效考评目标=绩效目标+衡量指标+改进点！,2、制订目标/符合SMART标准。,3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探计防范办法。,企业价值评价体系设计方案,第98页,绩效辅导阶段：主管怎么做？,1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划过程。经过辅导，能够帮助员工不停改进工作方法和技能