企业信息化总体筹划.doc

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有的企业因缺乏信息化战略规划，导致信息化建设的战略不明晰、技术选用的评估标准不确定、分步实施的各种应用系统各自为政。总之信息化战略规划给企业带来的益处主要有： 1)企业信息化建设的步伐、重点、方向与企业的发展战略保持一致，提高企业充分驾驭信息化的能力，提升企业竞争力。

    企业在没有做长远规划的前提下实施信息化系统，可以说是事倍功半，而且为后续上其他系统遗留了很多的集成和接口问题，这还不包括原先系统的升级、平台的更换、数据迁移、网络改造、原厂商的后续支持有没有保障等问题。
    随着国家对企业信息化建设支持力度的不断加大，越来越多的企业开始关注信息化。有的企业是从头开始；有的企业是对原有系统的升级改造。企业实施大规模的信息化建设在我们国家的时间还不是很长，很多企业自身经验也不是很丰富，由于信息技术又是快速发展的一门新兴学科，即使是在企业中从事多年信息化工作的信息主管，对于大型系统而言，多数人在这方面也并没有很深的经验，这从很多企业在信息化过程中走过的弯路就能够看出来。
    总结这些投入多、效果差的案例，我们可以看出，其中的绝大多数企业是由于在管理信息系统建设的初期，没有进行系统的、科学的信息化战略规划，对于信息化是重眼前、轻长远，企业信息化建设就像是“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪儿”。有的企业因缺乏信息化战略规划，导致信息化建设的战略不明晰、技术选用的评估标准不确定、分步实施的各种应用系统各自为政。例如在选用某种应用软件时，只关心某个单一的核心应用，没有或者说没有能力考虑这些不同的应用系统之间的关系，结果造成更大的“信息孤岛”，信息化投入和回报的效应递减。有的企业由于快速成长，往往会发现仅仅用了两三年的信息化系统因为不能适应企业新的业务流程、信息处理等需要而必须更换。信息化建设没有全局观念，自然与企业发展战略脱钩。反观信息化成功的企业，要么是财大气粗，能够经得起风险、经得起折腾；要么是确实有良好的总体规划，逐步建设、逐步完善。企业的钱是辛苦赚来的，能节约还是要节约。所以，从“总体规划”开始，走“分步实施”之路是企业信息化建设的最佳选择。
    总体规划，从信息化专业看来，也就是企业要在战略层面，根据企业的发展战略，制定科学的信息化战规划，根据这个信息化战略规划，再制定细致可行的行动计划。
    为什么说一定要有科学的信息化战略规划，怎样才算科学?让我们来看看下面的案例。
    位于华北的某机械加工企业，有职工4 000人，在计算机应用方面，有CAD／CAM系统、销售系统、财务系统、公司网站，这些系统分别由不同的厂家开发、采用不同的数据库和平台，  目前已经形成几个小型局域网，但是公司内部还没有全部联网。
    对于下一步的信息化建设，厂办认为需要上OA系统，因为在公司内部传递信息、发送文件、召开会议、档案管理、业务催办等都比较耗费精力；信息化部门认为应该把公司全部联网，然后是系统升级、购买新的服务器、升级数据库、做防火墙、备份数据，因为这些基础工作如果不做，整个系统早晚会面临病毒、黑客的攻击而瘫痪；也有领导说应该实施电子商务采购系统、物资管理系统，众说纷纭。   
    公司这几年总共花了3 000多万元在信息化方面，初步感觉好像效果还不错。从表面看来，这样的企业大概可以算作信息化比较超前的企业，至少是效果还不错的企业。
    但是，如果我们仔细研究一下，就会发现，如果在系统建设的初期，能够有科学的规划，当初的3 000多万其实可以产生更大的效果。目前的局面可以说是好坏参半，说好是指大家有热情、有意识、也有行动，信息化系统毕竟提高了局部的效率，促进了局部工作流程的改善；说不好是指这些系统其实也给公司的管理带来了其他的风险，而且风险的产生主要是由于目前的信息化系统不是集成的系统。也就是说，由于当初没有长远的统一规划，信息化方面存在“信息孤岛”，会给公司的业务经营管理带来危害。
    让我们来分析一下这家工厂的系统，由于销售系统和财务系统没有集成，如果公司同客户签订了一个销售合同，而销售系统中并没有客户付款、往来账等财务方面的信息，这些需要人丁方式询问财务人员；销售系统中也没有质量管理方面的信息，这些需要与质保部门沟通，由质保部门出具出厂的质检合格文件；销售系统也没有产品维护管理的功能，在产品保修期和保修管理方面的信息需要联络售后部门；同时还需要联络采购部门的备件更换等信息。
    这么多的环节是计算机系统没有管理到的，如果想防止有人钻空子，就需要在保证措施方面有严密的流程和严格的规章制度来补充，才可以防止其中的某个环节出问题。一旦这些环节出现问题，就可能给公司造成重大损失。
    这是信息不集成带来的危害之一。此外，由于销售系统与财务系统没有集成，业务人员与财务人员就需要靠其他手段进行信息交流。假如在客户没有付款的情况下(实际上甚至客户的前期款项还没有结清)，应该延迟发货或者让客户提供一份担保，由于系统本身无法做到，只能靠人员的责任心，但实际情况是业务人员的工作很忙，而且需要管理的客户数量很大，互相之间的往来账也非常复杂，单凭责任心或者细心是不足以保证不出问题的。更有甚者，某下属分公司或者销售站的销售经理明知道有风险，出于销售业绩方面的考虑，还是会点头放行，点头放行的结果可能是应收款无法收回，这些也是由于缺乏系统的技术支持所造成的。
    从管理学的角度来说，要想保证良好的效果，需要在流程、人员素质和技术三方面有机结合。显然“信息孤岛”或者不集成的系统会给管理造成麻烦。
    就发货和收款来说，还有另外的漏洞，就是现金流的问题。从报表来看，比如企业实现销售额有100万元，但是从现金流来看，由于客户没有付款，所以收入是零。实际客户可能5个月之后才付款，这时会造成公司现金周转的极大压力，同时也会造成公司竞争力的无形降低，成本的升高。
    如果没有集成一体化的信息系统去保障，财务问题很可能在下个月的某个时间才能够在报表上反映出来，此时滞后的信息对于领导的决策来说已经没有太大的意义。
    另外，从财务来看，当开始记应收账时，也需要从销售部门来获得发货时间或者开发票的时间等信息，然后在财务系统录入相关的信息，开始统计应收账、做账龄分析等。这些信息在系统没有集成时，都需要靠人工方式交流和录入，所涉及的部门和环节越多，出错的概率就越大，同时对员工的责任心和要求也越高，整个公司的效率也越低。这些都是关联的关系。当然，有的公司是客户先付全款，款到发货，一是公司的产品属于紧俏产品，卖方市场，或店大欺客，你不付款，我不发货。这是好事，也是坏事，好事是减少了应收账的风险，没有资金问题，坏处是同时减少了客户群数量，降低了客户忠诚度，因为企业没有与自己的客户同甘苦共患难。公司这样做的初衷可能并不是非要款到付货，而是担心没有有效的办法来管理应收账。
    从这些问题可以看出，单纯依靠管理制度和人工处理的流程，还不足以达到预期的目标，否则企业也不会有贪污、丢失等事件发生。从国外的经验来看，高素质的人员和严密的规章制度以外，良好的技术和系统保证也是必需的。如果让计算机系统设定某些流程，员工不按照流程做，系统无法通过，后续工作没法执行，那这一步就必须执行，这样就可以堵塞管理上的漏洞，或者可以固化管理者的意图。
    良好的集成一体的系统虽然可以避免此类问题的发生，但是没有哪种单一软件能够覆盖所有的业务领域，所以，良好的集成一体的系统需要在开始建设的初期做出一个远期的规划，来保证信息集成、各子系统接口方便可靠、业务流程完整、决策信息畅通。
    从上面的案例可以看出，企业在没有做长远规划的前提下实施信息化系统，可以说是事倍功半，企业投入2分钱，却只收到1分钱的效果，而且为后续上其他系统遗留了很多的集成和接口问题，这还不包括原先系统的升级、平台的更换、数据迁移、网络改造、原厂商的后续支持有没有保障等问题。
    虽然华北这家企业几年时间花费了数千万资金和大量的人力物力，目前的系统或者继续打算建设的系统其实还是‘‘信息孤岛”，系统漏洞很多，堵住这些漏洞的后续投入会非常大，或者说，如果当初能够有一个比较全面的通盘考虑，现在达到的效果可能不止是这些，而资金却不需要这样多。比如，销售和财务若能集成，财务主管就能够通过系统控制发货，这样一方面可以避免过多的应收账给企业带来的风险，也可以做到有目标地实施欠款发货，扩大销售额，同时保持公司的整体应收账比例在预算之内。
    那么，对于这家企业来说，下一步信息化规划要注意的关键一点是应该有一个规划的方法论来指导每一步工作，不能凭经验、凭感觉，做信息化战略规划本身也需要计划、流程和技术三个方面来保证质量。
    信息化战略规划最好在系统建设开始阶段做，因为一张白纸好作画。如果信息化建设已经具备一定规模后再做规划，企业的前期投资可能多少会损失一些，动手越早，损失越小。
    上面提到的这家企业最后的结果是聘请外部专业的咨询公司来为其进行信息化方面的诊断，然后就信息化目前存在的问题和今后的发展提出一份报告，咨询公司也是按照上面的方法进行诊断的。企业信息化建设的整个周期所要实施的步骤如图3—2所示。

    图3—2也表示了信息化建设所应遵循的思路，通过这样的思考方式所得出来的结果，最能发挥信息化的效果，同时避免在信息化建设方面走弯路，使所有的投入都能够发挥最大的效用。
    按照这样的思路建设信息化，就会使信息化与业务联系更加紧密，信息化也不会仅仅限于打字、做报表、修机器的境地，企业的竞争力也会由于信息化的作用而得到放大。
    总之信息化战略规划给企业带来的益处主要有：
    1)企业信息化建设的步伐、重点、方向与企业的发展战略保持一致，提高企业充分驾驭信息化的能力，提升企业竞争力。    
    2)企业可以脚踏实地，客观地结合目前和未来的发展状况，决定企业进行信息化的重点，避免了不负责任的信息化厂商为追求自身的销售额而鼓动企业盲目上马大型的信息化项目。
    3)企业领导人和各级部门对信息化建设的指导思想、工作原则、重点应用领域、关键成功因素等形成统一共识。
    4)企业内部信息化人员、应用人员未来应具备的知识层面与技能、技术选用的评估标准等有了事先的明晰。
    5)企业提高信息化投资的收益、降低风险。

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