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立足传统 创新突破¾再造竞争优势

「麦当劳在中山大学—全球品牌，小区经营」座谈会

主持人 中山大学管理学院企管系主任 陈得发
麦当劳与会代表 台湾麦当劳总裁 李明元
台湾麦当劳南区总经理 洪明山
麦当劳香港汉堡大学校长 张淑华

最近，在美国「商业周刊」首次推出的全球黄金品牌百大排行榜中，麦当劳品牌价值高达两百五十三亿美元，居九，跻身十大排行榜之列；再者，台湾麦当劳也在此时荣膺「亚洲最佳企业雇主」台湾区第二名；这些光环套在麦当劳企业体上，显示麦当劳在经营管理上确实有其过人之处。然而，面对现今景气低迷的冲击，不禁让人好奇：「全球品牌，小区经营」的麦当劳，下一步又将如何铺陈？

果不其然，麦当劳在高雄中山大学的座谈会中，「经营策略」、「组织结构」与「教育训练」屡被提及，大家都期望能从与会者口中获悉麦当劳的未来走向。

因应经营环境 以动制动

台湾麦当劳总裁李明元一开讲就表示，由于全球与台湾的经营环境一直在变化，这个变化在某些时候会相当蓬勃的发展，但相对地，这个循环有些时候也会往下走，但无论如何，这个经营环境本身是动态的，产业的竞争环境也是动态的，甚至于公司在策略或人事上也是动态的，所以一个公司的策略行动，必须随时因应整个经营环境的变化，提出对顾客服务的主张、对公司未来成长的主张、以及对于同仁未来发展的愿景与负起对股东的责任。

换言之，一个面临产业竞争的企业的未来，不论是从成长或获利的角度上来看，对员工与自己本身的长期承诺，将这些因素加总在一起，绝对不可能有一个一成不变的组织，其实组织本身就是动态的变动，包括在景气好的时候，组织本身其实也在做变动，比如：在组织架构的人事上会去做积极的召募、引进新的人才。当然在因应这样一个环境的时候，怎样让组织变得更有效率、怎样在这样一个竞争的环境中，达到企业对未来成长的愿景与达成顾客满意、股东本身的获利与同仁的发展空间，要达到这么多的目的，势必要在整个组织上做更有效率的搭配，甚至要从变革当中激发出另一波的创造力与动力。

麦当劳一向对顾客与供应体系有相当程度的承诺，包括最近被评估为亚洲最佳雇主，台湾麦当劳在成长的过程当中需要做一些变革，就是如何让同仁能够在自己未来的事业上做价值的肯定、获得一个很好的机会重新再出发。所以，可以预期的是：在麦当劳全球计划中，台湾麦当劳也会做部分的调整，这些调整包括质量上的调整、统合战力及如何能够更有凝聚力。换句话说，针对需要辅导的同仁会做再训练与调整；对门市中心的营运，会更强化加盟系统，毕竟加盟的伙伴是独立自主的中小企业或个人经营，所以在效率与个人的创业精神上应该也会有其营运上的优势；而针对麦当劳中心的新进员工，则加重门市中心的责任，激发大家更高的爆发力、机动力与冲劲。

李明元又表示，不仅如此，在公司组织上，麦当劳也会做更好的整合，于分权与集权间取得平衡点，例如在信息方面需要加速集权，甚至是在信息整合上完全的集权，好比因特网的发展、电话服务系统、080顾客服务运用等等；而在分权上，人员发展的激励与区域授权的分野，都会比过去更积极、更快速的推动。

至于因应变动的「教育训练」规画，是否也会随着全球麦当劳策略起舞？麦当劳香港汉堡大学校长张淑华说，在大环境考虑下，企业的组织有必要做一些适当的调整，所以，香港汉堡大学也预计在新的年度积极甄选教授精英，增加人手，以便因应麦当劳在中华地区的扩展、增强中高阶主管的培训机会、再创竞争力。所以，为了维持更好的竞争力，麦当劳内部绝对会依照当时需要的状况去做必要的调整，就这一点而言，汉堡大学也在积极朝这个方向努力配合公司永续经营的理念。

台湾麦当劳南区在十月份有三家新中心开幕，该区总经理洪明山兴奋的说，经营麦当劳的目的即是为了让我们的生活更有趣、让麦当劳的股东认为投资麦当劳很有趣、让我们的员工认为为麦当劳付出很有趣、也让客人到麦当劳消费的时候觉得很有趣，所以事实上，这一切的一切，都是为了让我们的生命更有趣。

建构网际沟通 麦当劳有谱

其实，无论景气如何衍变、经济局势如何吊诡，有一项时代进展趋势是不容小觑的，那就是—E化时代的来临，为了因应，似乎每个企业都会将之列入未来重大实施策略之一。麦当劳虽是传统产业，但规画因特网的兴建，早在四年前即已着手世界性的研究，期望在网络科技进入稳定、成熟的阶段时，运用更有效的方法跟所有年轻的E世代做更好的接触。

李明元强调，麦当劳之所以一直迟迟未建构网络沟通系统的主因是，在因特网发展初期，即使麦当劳的网络沟通系统开始运作，对麦当劳整个价值体系(value chain)而言，依旧彰显不出麦当劳在内部沟通、宣达或教育训练上有何及时、正面的效益；甚至在与企业供应体系互动，或与顾客、社会大众做沟通时，也都无法达到麦当劳品牌要求的高质量效能，所以麦当劳才会有暂时不做投资的决定。但是未来，麦当劳将结合科技公司，共同合资成立一个麦当劳的入口网站，该网站将涵盖120个国家的麦当劳，同时当顾客进入该网站后，将可以查询每一个国家中每一个门市中心的情形，确实落实麦当劳「全球品牌，小区经营」的理念，与全球各地、各小区的顾客互动、交流。

众所周知，企业愿景与使命乃企业长期的承诺，麦当劳提供全球最快速的服务，并且善尽良好社会公民的责任，究竟台湾麦当劳的使命是什么?又将如何达成使命呢?

针对这个问题，李明元表示，麦当劳在台湾的愿景是成为一个「快速服务的餐厅(Quick Service Restaurant)，并提供休闲的饮食经验」，这句话含括麦当劳的传统与创新，「快速服务的餐厅」是麦当劳的基础，整个企业体系就是一个快速服务的系统，经由自我提升，麦当劳已成为一个提供快速服务的实践者。同时，因应整个社会充分发展的趋势，时间对消费者愈来愈重要，所以快速服务也将会成为未来的趋势，但是相对的，当你的时间被控制得很紧的时候，你更希望有独立休闲的空间，所以麦当劳必须把两个矛盾的需求加在一个主体上，更希望在这个矛盾的空间中，进行另一项创新，例如消费者需要快的部分是在点餐的时候，但是在用餐的时候，消费者却又期望能够享受舒适自在的轻松经验，以至于麦当劳必须在品牌定位上兼顾「立足传统」的立场，并且突破盲点，以另番创新取胜。

洪明山则认为，商场如战场，基本上，只要能运用战术创造股东的权益、让员工有更大的福利、提供顾客更好的经验与价值，就是好的战术。最近甚至有人拿莎士比亚理论作为管理模式，所以，任何方法都是可以被善加利用的，只要对所有的员工与顾客有帮助的话，就是好的管理、就是达成企业使命的遵循方针。最重要的是，公司要当最佳雇主，让员工能有创意与持续经营的智慧，进而把智能融入信息里面(CIK, Chief Information Knowledge)。所以在商场上，战术或战略的应用，应该是看这个公司的员工，是否能够在工作的环境里激发创造力，以因应各种冲击。

组织架构 追求利润性成长

如此说来，麦当劳在「全球品牌，小区经营」的策略之下，「地方」与「中央」是否会产生一些冲突？如何做调整?

张淑华表示，企业是否中央集权化(Centralize)的着眼点应该在于如何来分工，以达到效率与效能，例如麦当劳的训练体系，在1984年麦当劳刚起步的时候，就设有汉堡大学，但是为什么当时没有把它decentralize，这就牵涉到效率上的考虑。但当进入二十一世纪后，麦当劳为了改变策略、为了让整体系统的运作、执行上更具长远的效率，所以就decentralize，于全球设立国际汉堡大学，作为麦当劳全球学习发展中心，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国及香港。

洪明山也提出看法，他认为当企业的规模扩大后，管理成本的控制与善用是项重要课题，进行组织扁平化，即是基于成本极小与利润极大化的原则。基本上，麦当劳在支出运用方面，是秉持着加盟者的精神，这样的精神深植在麦当劳的企业文化里面。加盟者的特性就是他把所有的家当都投入企业，所以他会非常在意经营成效；为了给自己创造更大的利润，这样的态度是不容忽视的。因此，如何让每一个员工都跟加盟者一样拥有企业家的精神，就必须建立充分授权的制度。由此衍生，麦当劳中心的最重要管理者就是中心经理，每四到五家中心，就会有一位地区督导，三到四位地区督导就会有一位营运部经理，所以有一点类似官僚体制。之前也提过麦当劳有内部加盟的计划，其实台湾人往往把「创业」与「就业」做实质上的区分，认为就业犹如找到一个避风港可以混时间，然而创业的精神才是真正在就业时应有的态度，每一个在麦当劳上班的人都不是来就业的，而是来创业的，当然，麦当劳也会提供相对的机会给员工。

身为台湾麦当劳的掌舵者，李明元明确的表示，全球品牌和小区经营是具互补性的，如何保有比较大的资源与人力，进而做比较精准而长远的投资，以及保持地区上的弹性、活力与创新，这些就都牵涉到共产制度与资本主义的差别。个人的体会是，集权发展会往资本主义发展，资本主义也会往集权主义偏，一个总公司如何在放的过程中做区域化，然后在区域化的过程中做直营店，甚至于推动员工加盟，其实是需要一个长远的规画与配套措施的。从集权延伸到分权的过程，需要做分权也需要做集权，企业追求利润与成长应该着重于「利润性的成长(profitable growth)」，而非短期获利的性质。如果在经营的过程中，大家能够得到利润性的成长，员工怎么会离开？怎么会不遵从顾客的要求？请注意：员工遵从的不是麦当劳的要求，而是把顾客的要求摊在台面上，明确地呈现出哪些事情是我的责任，哪些是你的责任，哪些是我的专业，哪些是你的专业，你的生产线要如何管理，要如何投资才能让大家一起在市场上获利，一起分工，如此一来，大家才有机会共同获得「利润性的成长」。也就是说：顾客并没有跟我们签合约，不管是员工或领导者或第三方，都只能用本身的专业与质量来跟麦当劳、跟顾客签合约。

一旦加入WTO 麦当劳优势不减

迈入21世纪的第一年即将过去了，面对2002年，经济市场上仍有许多不可预测的变量，台湾加入WTO即是备受瞩目的的议题之一，一旦这一刻到来，麦当劳在投资规画、采购策略、原料供应及对供货商的要求上，会采取哪些因应对策?

李明元不讳言地说，就WTO的问题，麦当劳必须非常冷静的去思考台湾在区域与全球的角色上，有哪一些事执行后最有效能?其实台湾麦当劳在五年前就已经开始研拟因应架构，同时要求麦当劳的供货商必须适时、适当做改变，因为五年后，如果仍然维持原状，到时候，不是麦当劳不要你，而是市场淘汰了你。

李明元接着表示，现在回想以前辛苦的针对鸡舍、饲料等供应体系所做的扎根动作，目前看起来具有相当程度的效益，因此，麦当劳的供货商在台湾进入WTO后，还是具有相当的优势，在提供顾客既美味又安全的产品方面，供应体系本身确实做了非常多的努力，大体上都不成问题。至于投资，台湾麦当劳将从brand extension上发展比较机动、能深入小区的模式，所以未来三到五年内，台湾麦当劳的策略就是扩展新的市场，例如开发时尚轻食坊McSnack与McTreat。总之，期望在一个相对动态的经营环境中，仍能对顾客、投资者与员工有一定程度的实质贡献，就是台湾麦当劳不可推卸的企业使命。
台湾麦当劳与台湾统一超商之比较
前言
麦当劳的全球品牌资产在全球麦当劳的努力经营下，已成为全球仅次于微软公司的第9大品牌，价值253亿美金，麦当劳成功的品牌经营，起源于麦当劳持续不断的耕耘品牌资产，才使得麦当劳黄金拱门与台湾消费者密不可分的互动关系，进而创造「物超所值」的品牌特质。1984年元月28日，台湾麦当劳在台北市民生东路成立第一家中心，经过17年的经营，目前在全台湾共有339家餐厅，年营业额超过140亿元以上，员工人数达到一万八千多名。目前，麦当劳在台湾的市场占有率将近七成，营业额从第一年的两亿四千万，到去年的一百三十亿，十五年内成长了五十几倍。在《天下杂志》的五百大服务业调查中，它是连续四年唯一进榜的餐饮服务业。而它的金黄色「M」字型拱门，可能也是台湾小孩第一个认识的企业标志。
在《天下杂志》的两千大企业调查中，统一超商已连续六年名列零售业第一名。目前，统一超商在全省拥有二六一八家店，预计到公元二○○五年可到达四千家店，营业额也将突破一千亿台币。统一超商成立于一九七八年，头几年市场无法接受这样的商店型态，到了一九八二年，因为长期亏损，统一企业只好以一股统一股票换两股超商股票的方式，收回经营权。统一超商由一家独立公司，降为统一企业超商事业部。二十年来，统一超商已操作出一个成功的经营模式，而这一套连锁店的经营哲学，也不断地复制到其他事业体。现在，统一超商不但持续快速成长，也首次跨出台湾，进军菲律宾，买下菲律宾7-Eleven一半股权，试图在国外创造另一个成功经验。

企业背景简介
(一) 台湾麦当劳
1. 基本数据
董事长：
总经理：李明元
资本额：53.22亿元
营业额：137亿元(2000年)
员工人数：19,000人

2. 历史沿革
1984年率先于台北市民生东路开第一家门市中心，1985年于台中中港开设中心，1986年跨足南部市场，于高雄中山路成立中心，1990年完成东部的开发，完成全省网络的架构，奠定未来稳健发展的利基，是开发上的一个里程碑，并于1997年完成全省21县市的网络联结布点。
就各市场分析，继1995年完成组织的调整与1996年正式确立区域化之后，在台湾共分为台北市、北区、中区、南区四大市场，至2001年二月底止，麦当劳在台湾全省各地，共计拥有339家中心，年营业额更是超过新台币140亿元以上。
据统计，在2000年，如果以人口数作为衡量基准，平均每65,000人就拥有一家麦当劳，以10万人为单位计算开店密度，则每10万人就拥有1.5家的麦当劳。整体消费金额，已达到每年每人平均到麦当劳消费621元，以到店次数计，则平均每年每人会到麦当劳消费5.2次。以2000年全年的来客交易次数来说，已达1亿1千4百万的来客次数，经调查分析，约有2亿3千9百万的顾客造访过台湾麦当劳餐厅用餐。
1984年元月28日，台湾麦当劳在台北市民生东路成立第一家中心，经过17年的经营，目前在全台湾共有339家餐厅，年营业额超过140亿元以上，员工人数达到一万八千多名；回顾这一路的成长，我们可以把它分成四个时期来谈：

(1)进入期﹝1984～1993﹞

目标
策略
成果
l 快速抢占各重要据点
l 建立品牌形象，塑造优质用餐环境
l 在五年内开30家中心
l 藉旗舰店塑造优质用餐环境，
l 利用实体通路传达麦当劳的经营理念，给消费大众
l 以都会区的主干道布点优先
l 至1992年，共成立67家中心

二年内建立台北市9家重要据点，第一家民生中心、第二家进驻西门商圈、第三家进驻忠孝商圈、第四家林森中心进驻南京东路金融商圈、第五家成立新生中心、第六家进驻国父纪念馆商圈、第七家进驻火车站商圈、第八家在东门成立、第九家开设成都中心，利用轴心辐射的策略往外发展，多重布点，抢占商圈精华区主要据点，迅速吸引消费者的目光。
另外，如位处于主干道交叉口上—士林中心的成立，可说是实践了麦当劳以都会为起点的发展策略，并执行商圈区化的开发战略，都心的布点及都会市郊地区之小区商圈间的动脉干道，抢占扼住咽喉，以亮丽的建筑外观及舒适的用餐环境，塑造整体品牌形象地位，更发挥了如巨型户外广告广告牌的效果。
最初，由本地宽达食品公司代理麦当劳的品牌经营，双方采取「合伙经营」﹝Joint Venture﹞的模式合作。
当时，台湾的饮食文化与习惯还停留在传统的餐厅经营或路边摊零售，缺乏合理的售价、注重卫生与食品安全的概念，更谈不上对顾客的承诺及完整的服务；麦当劳的进入，除了在本地积极建立品牌，落实「质量、服务、卫生和价值」﹝QSC & V﹞的扎根，更彻底改变了台湾的餐饮文化，带动餐饮管理的进步，并以现代化的营销，为广大家庭与儿童消费市场创造蓬勃发展的契机。
随着台湾在八十年代民主化的发展，经济空前繁荣和股市投资的热络等相对因素，消费市场及零售业迈入高度开发阶段，这期间先后有7-Eleven的兴起，大卖场的开张及SOGO百货等进入，都有效刺激民众的消费行为；台湾麦当劳随着这股趋势，顺利由台北市向中南部发展，平均每年新开8家中心， 至1993年底展店已至73家，员工人数达五千多名，记得在台中市、高雄市成立第一家麦当劳时，都引起民众高度热情的回应，并且在销售上创造突破全世界纪录的佳绩。
初期麦当劳的产品供应，维持60%在国内采购，并致力实践对顾客「质量、服务、卫生和价值」的承诺，强调标准化作业程序、开放式厨房及严格质量管理；在人员管理方面，麦当劳开创了计时员工新劳力市场并给予其一般员工待遇及福利，此外，雇用无经验、非相关科系管理人员给予系统化训练，并首创餐饮人员每周工作五天，逢国定假日并有补休，积极建立内部沟通管道，并实施公开公正之绩效考核制度。
1984-1993十年之间，麦当劳店数达到73间，营业额35亿元新台币，员工人数约五千人，当时整体管理模式倾向以经营者的意念为主，家族经营的色彩浓厚。
进入期的成长策略，是建立品牌认知与形象、在不同的城市进行旗舰店的布点，品牌定位（brand positioning）为「欢乐美味在麦当劳」，强调食品的美味与用餐的愉快经验，对于消费者而言，「麦当劳」逐渐成为一种流行（fan）的代表，而实际营运的重点（operation focus）在于麦当劳一向要求的「质量、服务、卫生和价值」（quality、service、cleanness、value，Q.S.C.V.），主要的经营挑战，则在于进入市场的价位（当时普遍认为偏高），以及经营者同时多角经营数种产业，而未能完全集中焦点于餐饮服务业。
(2)转型期﹝1994 ～1996﹞

目标
策略
成果
l 巩固麦当劳在市场上的领导地位
l 为因应未来快速扩充，进行组织性调整
l 加强培育人才
l 缩短开店流程，降低开店成本
l 寻找消费力高、租金较低廉的次级商圈
l 人才培育
l 至1995年，共成立105家中心
l 营业额达60亿元的规模

1994年由于政府持续推动六年国家建设计划、积极落实地方建设的开发，以及前一波股市上涨，带动房地产与中心都市的租金高涨，造成建商大量开发都市的卫星城市与都会人口的向外移动，不但加速当时乡村都市化的开发，同时也酝酿了麦当劳在当时的发展空间。为提高市场普及率，麦当劳于1994年决策计划增资了7亿8000万元，以因应未来积极拓展营业规模。
1994年，因为经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有权转移由麦当劳总公司接管，国际先后派出两位有经验的外籍主管，协助台湾麦当劳转型；这个转变的经验，对我们日后有着重大的良性影响。
首先，是台湾麦当劳内部工作思惟模式的移转，它不再是传统家族型企业，而是真正的国际化集团，当时公司内各部门主管经常有机会到国外其他麦当劳去学习、观察和体验，由自己亲身感受国际的一手资源在哪里，又要用怎样的沟通去取得有力的支持。
国际主管为我们打开国际视野，帮助我们成长；他更教我们要积极重视人力资源的培养，尽量做好内部的沟通，因为「外部顾客的满意，要以内部顾客的满意为基础」，所以，台湾麦当劳对人的承诺﹝People Promise﹞成为我们与国际之间有力的交集，并且有计划落实本地人力资源发展策略。
转型时期，麦当劳的总店数由74间增加至163间，于1995年底破百，营业额达到75亿元新台币，工作人员也几乎成长一倍，约有一万人。这个时期的经营模式开始制度化，采取「3-1-Q」的模式，也就是「拟定3年策略、1年行动计划、每季进行检讨一次」。
组织结构与人员特色方面，由于总公司外籍主管有系统的引进国际资源，逐渐达成「思惟模式移转」的效果，企业文化与国际成功经验，有效帮助经营团队发现竞争优势及机会点，而个人的价值在整体组织中，也逐渐呈现与被肯定，家族经营的色彩淡去。
转型期的成长策略，在于品牌强化深耕以及思惟的转换（brand enhancing），当时的品牌定位是「麦当劳都是为你」，营运的重点由向内自我要求的指标（Q.S.C.V.）转为由顾客眼中来评量满意程度，「100%的顾客满意」成为此一时期的营运重点。
在这个时期，麦当劳开始推动「鸡类产品」（如麦克炸鸡），而在顾客层面，麦当劳与顾客的连结和相关性（relevance）较前一时期更为强化。转型期的主要挑战来自于主管更迭的动荡，以及转型时对人员及组织所作的投资，进而带来的成本压力。
(3)扩张期﹝1997～2000﹞

目标
策略
成果
l 提升市场普及率
l 提供更便利、更舒适的用餐经验
l 快速进驻卫星城镇
l 进驻所有有利于开店的区域，尤其是都会区
l 积极发展策略联盟
l 至1999年，共成立319家中心
l 营业额达134亿元

经过勤奋的学习与成功的转型以后，为充分掌握本土经营的机会点，台湾麦当劳自上至下选用清一色本地的优秀经营人才，来面对三倍速高成长的挑战。
到1997年底，台湾麦当劳在全国展店已突破200家以上，本地主管更要以三至四年的时间，赶上国际麦当劳其他先进市场成熟经营的成绩，的确是个极大的挑战；这时，也是测试前一时期的学习心得，在自行运用时，是否充分有效，我们发现：
扁平多元化的组织和走动式的沟通管理，能积极振奋士气，将公司各部门的距离拉近，从而创造既竞争又合作的团队效力。
明确订定公司经营的目标，重视本土消费大众的需要，认真做到企业对小区的回馈，方能赢得顾客的忠诚和偏好；针对前一项要求，台湾麦当劳不断开发适合本地的新口味产品和新营销策略，而谈到小区经营时，台湾麦当劳在1997年成立「麦当劳叔叔之家儿童慈善基金会」，有计划的对儿童医疗、社会福利及教育尽心尽力。
1997-2000年的麦当劳，全省店数由163间扩张到338间，营业额达到140亿元新台币，员工人数则约为一万五千人。扩张期的经营管理，主要在复制「成功的循环模式」（cycle of success），也就是汲取成功的模式不断复制（在新的市场中先创造需求，而后便满足顾客需求，当需求被满足后，则更进一步改进效率、以增加生产或创新，然后再接着创造需求、满足需求、改进效率如此周而复始）。
在组织结构与人员组成上，特色在于「本土化、小区化」，由1997年开始，台湾麦当劳开始由本土管理团队经营，不断扩充的同时也在建构区域化的组织架构，也就是不再只由一个总公司发号施令与监管，而是在「分权不分裂」的前提下，由总公司发展成五个区域办公室管理各区。当时的成长策略，是将品牌更进一步的扩张发挥并且大量复制连锁（brand expansion），「得来速」（Drice-Thru）也是这一时期大力推动的发展方向，目的在于提供更高的便利性，至今全国已有92个「得来速」据点，各中心由「得来速」所得的营收占全中心营收的35%-40%。
此时的品牌定位，仍旧是「麦当劳都是为你」，强调「100%顾客满意」，对于消费者而言，「麦当劳」、「快速服务」已经成为一种潮流、趋势。
转型期所面临的挑战包括了97年、98年的亚洲金融风暴、同业竞争激烈与同质化的压力、商圈重迭、顾客益增的期望和921大地震所造成的伤害，另外，由于麦当劳的组织愈来愈大、可见度高，「树大招风」的效果已经产生，而社会对于麦当劳的企业责任与期望同样相对增加。
(4)新世纪的麦当劳﹝2001～﹞

目标
策略
成果
l 利润市场的极大化
l 针对市场特性的需求，评估选择最佳地点
l 强化既有中心之设施、气氛，
l 精耕小区商圈，增进便利需求
l 至今共成立339家中心
l 营业额达140亿元

对于新世纪，麦当劳所拟定的经营管理模式，是以代表麦当劳企业文化与愿景的「愿景之屋」（vision house），作为引导企业前进的标竿，在组织结构方面，以「加盟」和「小区化」的方式整合区域资源，并且因应21世纪多元化的需求，让服务回归第一线与小区，同时也以「加盟」的方式挑战自我，避免组织官僚化。
这个时期的成长策略，是以麦当劳的「品牌金字塔」为品牌重新定位（brand repositioning），不只提供食物与服务，更提供「完整的麦当劳经验」，有多元的商品选择、更细微的消费群区隔、创造价值、愉快的用餐气氛，使麦当劳对于顾客而言，能够是「日常生活的一部份」。
新世纪的品牌定位为「欢聚欢笑每一刻」，希望给顾客及员工欢乐的相聚，而顾客的满意，可以直接由微笑展现，实际营运的重点则在于「速度」与「微笑」，也就是使服务的速度加快，却不因此而造成疏离、异化，反而提供欢笑温馨的相聚时刻。
台湾麦当劳面对新世纪的经营挑战，可以分为「3e」及「3i」，「3e」指的是要e化、使企业速度更快、竞争力提高，要能提供娱乐、欢笑（entertainment）及避免腐败、有良好的企业管理与企业家精神（entrepreneurship），而「3i」指的则是要对消费者有更多的认识与了解（information）、在不断复制连锁的过程中，仍能保有想象力（imagination），以及不断创新的精神（innovation）。

3. 企业文化
当麦当劳从‘服务顾客的汉堡公司’转变成‘供应汉堡的人性企业’时，麦当劳的‘企业文化与传承’──品牌承诺、领导行为、核心价值──具有举足轻重的影响力，是达成愿景的基础。这三项特质也是麦当劳体系的行事准则，因为麦当劳文化的优势，所以，其有信心在人员、营运优势、及组织成长的策略上，为投资人作出重大的改变。

(二) 台湾统一超商
1. 基本数据
董事长：高清愿
总经理：徐重仁
资本额：60.32亿元
营业额：572.3亿元(2000年)
员工人数：3177人

2. 历史沿革
1978.4 集资1亿9千万元，统一超级商店股份有公司正式成立
1979.5 全省14家『统一超级商店』同时开幕
1979.10 与美国南方公司签约合作并引进其技术
1980.2 第一家7-ELEVEN「长安门市」开幕
1982.11 长期亏损，并回母公司超商事业部
1983 开始24小时营业
1985.1 推出速简食品、微波食品
1985.3 全力拓展良质店并引进Walk-in cooler
1986.4 第100店「清愿门市」开幕
1987.7 统一超商股份有限公司再度独立
1988.1 品保中心成立
1988.4 第200店「修齐门市」开幕
1988.9 首次推动公益活动「把爱找回来」
1989.4 第300店「卓越门市」开幕
1989.4 成为全球7-ELEVEN第三大连锁体系
1989.5 首次对外举行「加盟说明会」
1989.7 「7-ELEVEN DAY并肩工作日」
1989.8 EOS电子订货系统全省联机
1990.6 第500店「捷盟门市」开幕
1990.9 与日商菱食商社合作，成立专业物流「捷盟营销股份有限公司」
1990.12 营业额108亿元，成为国内零售业霸主
1992.5 深坑教育训练中心正式启用
1993.10 「饥饿30」荣获1993年国际营销传播卓越奖世界首奖
1994.3 获1993年「最佳企业形象」及「最佳内部刊物」两项杰出公关奖
1994.8 与日本DISKIN合资，成立「乐清服务股份有限公司」
1994.9 「把爱找回来─给雏菊新生命」获颁1994年国际营销传播卓越奖世界
首奖
1995.7 第1000店「千成门市」开幕
1995.8 成立统一生活事业股份有限公司经营「康是美生活药妆店」
1995.11 型录事业部独立为「统一型录股份有限公司」
1995.11 开始导入POS销售时点情报系统
1996.8 展店进入东部宜兰地区
1997.1 导入新订货系统GOT，提升订货技巧
1997.8 统一超商股票公开发行上市
1997.9 与美国STARBUCKS合资成立「统一星巴克股份有限公司」
1997.11 展店进驻花东地区，完成7-ELEVEN全省便利网联机
1998.11 与法国PPR集团合资成立「统家股份有限公司」，经营「康福浪漫」公
司
1999.4 克服物流配送的困难，跨海进驻澎湖地区，为7-ELEVEN离岛展店写下
新页
1999.5 第2000店「愿景门市」开幕
1999.6 再拓离岛展店版图，进驻金门，为前线军民乡亲提供便利服务
1999.9 成立财团法人好邻居文教基金会，致力投入小区睦邻安居工作
1999.9 与日本排名第一宅急便业者「大和运输株式会社」签约，成立「统一速
达股份有限公司」
2000.5 成立上海统一星巴克有限公司
2000.6 统一集团与日本株式会社YAMAKO合资成立「统一雅玛珂公司」
2000.7 通过国际级专业检验公司检验，以「零缺点」取得ISO9002国际认证
2000.7 与美国7-ELEVEN签订永久授权契约
2000.9 在全省30个台铁车站开设36个7-ELEVEN Express Store 服务旅客
2000.10 与菲律宾7-ELEVEN签约，将经营触角延伸到国际舞台
2000.10 第2000家加盟店开幕
2000.10 全省第2500家门市开幕

3. 企业文化
沿袭统一集团的敦厚苦干性格，使7-11初期创业的干部及伙伴们个个勤毅务实，有着超人一等的韧性与耐力，勇于对每一个目标的达成全力以赴，注重互相支持、协调的团队力量，并凝聚了同甘共苦的亲密情感及特有的家庭式和谐。

企业愿景及股东结构之比较
(一)企业愿景之比较
公司

台湾麦当劳

台湾统一超商
项目

愿景(VISION)
要提供全世界最卓越的快速服务
餐厅经验
坚持卓越的统一超商为2005年许下愿景
1. 达成4000家7-ELEVEN门市营运规模。
2. 创造整体1,000亿营业额，50亿净利经营绩效。
3. 成为包含30家以上关系企业的卓越流通事业团队。
除此之外，也要倾全力
1. 发展跨国经营之企业网络。
2. 成为小区服务中心
(Community Service Center)。
3. 协助加盟主成为卓越的事业经营者。
4. 让所有的同仁都能在统一超商创造成就与幸福。

比较
1. 简明扼要、清晰。
2. 认知容易、凝聚力高。
3. 具人性化目标取向。
1. 巨细靡遗、量化明确。
2. 不同阶层之认知差异将影响凝聚力之整合。
3. 偏重成就化目标取向。

(二)企业策略与文化传承之比较
公司

台湾麦当劳

台湾统一超商
项目

策略与经营管理的哲学

策

略
对 人
对我们的人员来说麦当劳是最好的雇主。
顾 客
对我们的顾客来说麦当劳提供最好的餐饮服务。
利润性成长
对我们的加盟经营者、供货商及公司来说麦当劳追求持续的利润成长。
秉承统一企业经营管理的哲学
s三好一公道。
s诚实苦干。
s从失败中找启示。
s员工犯错也是一种培训教材
s以年轻人为师，以身作则求新知。
s不必『非我不可』。
s用人不疑，全凭管理。
s用品格、绩效与人格求名位
s得助人处且助人。
真 诚
共 享5215
创 新

文化传承
§质量承诺
§领导行为
§核心价值
是具有举足轻重的影响力，是达
成愿景的基础。

(三) 股东结构之比较
公司

台湾麦当劳

台湾统一超商
项目

股东结构
美国国际麦当劳100﹪持股。
s统一超商(已上市)
主要股东
统一企业 40.00﹪
法商巴黎银行 1.35﹪
远东航空 0.02﹪
其他投资者
s多角化转投资及业务密切往来之公司有捷盟营销、统昶及大智通文化营销等三公司。

主导权
国际麦当劳具完全之主导权。
s主导权由统一企业控制。
s多角化投资物流、顾问、制造、零售及无店铺销售等主要十八家转投资事业，具相关及非相关多角化经营之业务，虽提升经营综效，但风险相对升高。

加盟经营
§传统加盟。
§营运设施租赁加盟(BFL)。
§内部员工加盟。
s特许加盟。
s委托加盟。
技术提供者
国际麦当劳。
美国南方公司。

管理决策
§自我管理。
§地方平权。
§支持性组织。

统一超商事业部。

市场区隔及营销策略之比较
(一)市场区隔之比较
在《天下杂志》的两千大企业调查中，统一超商已连续六年名列零售业第一名。目前，统一超商在全省拥有二六一八家店，预计到公元二○○五年可到达四千家店，营业额也将突破一千亿台币。统一超商成立于一九七八年，头几年市场无法接受这样的商店型态，到了一九八二年，因为长期亏损，统一企业只好以一股统一股票换两股超商股票的方式，收回经营权。统一超商由一家独立公司，降为统一企业超商事业部。二十年来，统一超商已操作出一个成功的经营模式，而这一套连锁店的经营哲学，也不断地复制到其他事业体。现在，统一超商不但持续快速成长，也首次跨出台湾，进军菲律宾，买下菲律宾7-Eleven一半股权，试图在国外创造另一个成功经验。
比较这两家企业对于顾客层之选择--顾客层可能是以顾客的年龄、性别、职业、收入…为分层之依据。以及其专注于哪些市场--例如以时间来分早餐、中餐、晚餐市场，以产品来分饮料市场、餐点市场、点心市场…等。

1.以地理变量为基础
(1)区域分布分析
a.麦当劳的所在地点，经千分法定位，也都是在地标的位置上，提供一个微笑用餐的场所，所以也都是在人口密度高的区域。据点较少，以地标为考虑基础，一定在商圈里面或不远的地方。
b.7-11的地点是以便利性为主，大多在路口三角窗上，基本上7-11是以贩卖便利为主，所以也都是在人口密度较集中的地区，据点较多，深入小区。
(2)饮食方式分析
a.麦当劳提供的是美式快餐，这对吃惯米食的民族而言，是一种新鲜的体验。现做的热热食品，这点很能让在地人认同。
b.7-11提供中式便当，微波食品，也算是一种热食，这对米食民族而言，是一个很重要的意义。

2. 人口变量为基础
(1)主客层消费分析
a.麦当劳是以儿童为主要对象，利用儿童餐送玩具，吸引儿童认同，而家长则会以儿童的消费为主要导向。
b.7-11则是以有能力消费的人为主，这类的人通常是以便利为主，不会为了赠品或折扣而购买用品或食品。

3.行为及心理因素
(1)使用目的分析
a.麦当劳主要是用餐为主，提供一个干净而有亲和力的场所让消费者用餐，也提供现做美式食品给消费者一个愉快的用餐过程。同时也有儿童游乐区，让小朋友愿意前往用用餐，并使用游乐设施。
b.7-11主要是提供民生用品及各式餐点，多样化的商品，主要还是民生为主，吃的、用的都有。但是在吃的方面虽然提供多样化选择，但并未提供用餐场所。
(2)忠诚度分析
a.麦当劳以儿童为主要对象，所以在儿童玩具的助阵下，可以拉住儿童的心，再加上品牌优势，产品的口味并不是对手所能模仿的，所以在竞争厂商的猛烈炮火下，乃然可以维持品牌的忠诚度。。
b.7-11生活的便利，在忠诚度上就没有像麦当劳这么的强烈，因为所贩卖的便利是对手可以百分之百的模仿，如水电费、通信话务费、200元发票兑换等等。对手也可以做到，所以顾客很容易因为一时的方便，就走进其它对手的便利商店消费。
(3)便利性分析
a.麦当劳点