管理沟通(第二章).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,管理沟通,管理沟通,第一节 沟通者策略,第二节 听众策略,第三节 信息策略,第四节 渠道选择策略,第五节 文化背景策略,第二章,基本策略,管理沟通策略模型,信 息,沟通者,反 应,听 众,渠道选择,文化背景,沟通者的策略,第一节,一、沟通主体分析的两个基本问题,二、目标和策略的确定,三、自我沟通,第一节 沟通者的策略,沟通者策略:,即沟通者自身如何明确沟通目标，并在该目标的引导下，结合自身的身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象和价值取向，选择相应的沟通策略去实现沟通的目标。,一、沟通主体分析的两个基本问题,我是谁,自我认知的过程：解剖自身的物质认知、社会认知和精神认知，分析自身内在动机和外在动机之间的统一程度。,我在什么地方,自我定位过程：对自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面有客观的定位。,1,、沟通者的可信度,影响可信度的因素和技巧,因素,建立基础,对初始可信度的强调,对后天可信度的加强,身份,地位,等级权力,强调你的头衔或地位,将你与地位很高的某人联系起来（如共同署名或进行介绍）,良好,意愿,个人关系、长期记录,值得信赖,涉及关系或长期记录,通过指出听众利益来建立良好意愿,承认利益上的冲突，做出合理的评估,专业,知识,知识和能力,包括经历和简历,将你自己与听众认为是专家的人联系起来，或引用他人话语,外表,形象,吸引力，听众具有喜欢你的欲望,强调听众认为有吸引力的特质,通过认同你的听众利益来建立你的形象；运用听众认为活泼的非语言表达方式及语言,共同,价值,道德准则,在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来,2,、沟通者的自我背景,我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理？,在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性？,我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何？,是否有足够的资源（如信息、资料等）来支持我的目标的实现？,我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持？,我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突？,目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果？,沟通者自我背景测试框架,二、目标和策略的确定,1.,沟通目标的确定,2,策略的选择,1,沟通目标的确定,任何一个管理者在沟通行为发生之前，都必须明确自己沟通的目标。这种目标可分为三个层次：即,总体目标,、,行动目标,和,沟通目标,。,（,1,）总体目标：指沟通者期望实现的最根本结果,（,2,）行动目标：指导沟通者自身走向总体目标的具体的、可度量的、有时限的步骤,（,3,）沟通目标：沟通者就受众对笔头、口头沟通起何种反应的期望,案例分析,案例分析（四）,某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策,后边还有哦,案例分析（四）续,目标实例,总体目标,行动目标,沟,通,目,标,沟通各部门,工作情况,每隔一定时间报告,X,次,这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩,加强顾客基础,每隔一定时间与,X,数量的客户签订合同,读完此信客户将签订合同,建立良好的,财务基础,保持不超过,X,的年债务与资产的比率,读完这份电子邮件后会计将为我的报告提供确切信息，这份报告的结果是董事会将同意我的建议,增加雇佣的,女工数,在某日之前雇佣,X,数目的女工,通过这次会议我们将构思一项策略以达到这一目标，通过这次演讲，至少有,X,数量的女性将报名参加我们公司的面试,保持市场份额,在某日之前达到,X,数量,通过这一备忘录，我的老板将同意我的市场计划，通过这次演讲，销售代表们将了解我们产品的发展,案例结束,案例分析（五）,李明义和白露,你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你到达李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了,15,分钟。,后边还有哦,案例分析（五）续一,你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了,MBA,学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次按排时间与白露谈谈。,后边还有哦,案例分析（五）续二,思考题,1,、这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么？,2,、你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强？,3,、你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果？,案例结束,2.,策略的选择,告知,说服,征询,参与,受众参与程度,低,高,沟通者对内容控制程度,低,高,沟通者策略选择示意图,指导性策略,咨询性策略,2.,策略的选择,指导性策略,：沟通的目的在于通过为下属或他人提供建议、信息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧时采用。,咨询性策略,：沟通的目的在于帮助他人或下属认识他们的思想情感和个性问题时采用。,通常，你向下采取告知方式，向上采取参与方式。但并非总是这样，你常常会发现自己在征求下属的意见（征询），或为一个有利的决策向上级进行游说（说服）。,2.,策略的选择,目标与沟通形式实例,沟,通,目,标,沟,通,形,式,通过阅读这一备忘录，员工们将了解公司现有的福利项目,这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩,告知：在这种情形下，你是在指导或解释。你想让你的听众了解或理解。你不需要他们的意见。,读完这封信，我的客户将签署附在信中的合同,通过这次演讲，委员会将同意我的预算建议,说服：在这种情形下，你是在劝说。你想让你的听众做点什么。你需要一些听众的参与。,读完这份调查，员工们将通过回答调查表来 作出反应,这个答疑会的结果是让我的员工讲出他们对新政策的疑惑，并得到对这些疑惑的解释,征询：在这种情形下，你是在协商。你需要同你的听众交换意见。你既需要得到他们的看法，又需要对互动有所控制。,通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来参加会议并准备就这一问题提出他们的想法,通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到这一问题的解决方法,参与：在这种情形下，你是在合作。你和你的听众为达成一致而共同工作。,三、自我沟通,1.,自我沟通的过程,2,自我沟通的特征,3.,自我沟通的艺术,1.,自我沟通的过程,编码,译码,反馈,作出反应,我：主体（主我）与客体（宾我）的统一体,沟通渠道（媒体）,2,自我沟通的特征,主体与客体的统一性,沟通的目的在于说服自己,沟通过程中信息的传递、接收、反馈同时发生,沟通媒介是以“我”为载体,3.,自我沟通的艺术,认识自我,审视自我动机,静心思考自我,提升自我,修炼自我意识,善于积极倾听,转换视角，开放心灵,超越自我,超越目标和意愿,以自我为目标,阶段一,阶段二,阶段三,听众策略,第二节,一.沟通对象特,点的分析,二.激发受众兴趣,三.受众分析专题,概 念,听众策略：,是指根据听众（读者）的需求和利益组织沟通信息、调整沟通方式的有关技巧。由于这一策略的运用在使听众（读者）更好地理解沟通内容以达到预期目标方面作用重大，因而，可以说，是整个沟涌过程最为重要的环节。,听众策略必须分析的基本问题,1,、他们是谁,2,、他们了解什么,3,、他们感觉如何,4,、如何激发他们,案例分析,案例分析（六）,热水器爆裂,2001,年,11,月,7,日，哈尔滨市,新晚报,报道：热水器爆裂，屋子成“浴池”。报道称：一用户购买的某品牌电热水器突然爆裂，热水洒了一地，幸亏未伤着人，用户说，这样的热水器谁还敢用？,据丁女士讲，,1,日中午，她上中学的女儿从学校回家，发现屋内热气腾腾的，地面上全是水。她女儿发现原来是挂在走廊处的热水器的一侧开了个口子，热水器里的循环水不断地流向地面。,5,日，记者在丁女士家里看到，挂在走廊墙壁上的热水器一侧的下端裂了个大口子，地板有的地方已鼓起来，墙壁纸也裂开了。,后边还有哦,案例分析（六）续一,记者从丁女士提供的发票上看到，这部热水器是其,1998,年,11,月份从某商店购买的。她要求厂家给退货，并赔偿各种损失,5000,元，但有关各方未达成共识。据了解，与丁女士家相同型号的该品牌热水器此前已爆裂了三起，因没有造成什么损失，厂家都给用户换了货。该热水器生产厂家售后服务部一位姓王的女经理说，出现这样的问题是多方面的，至于最终是何原因还要拿回厂家做鉴定。王经理表示可以给丁女士退货，但得扣除近千元的折旧费，而且最多只能给,3000,元的损失费。丁女士表示如果与厂家最终达不成共识，将诉诸法律解决此事。,后边还有哦,案例分析（六）续二,思考题,如果你是该热水器生产厂家驻哈尔滨办事处的负责人，碰到这样的突发事件，如何处理？谈谈你的思路。,案例结束,一、沟通对象的特点分析,第一步,他们是谁,第二步,他们了解什么,第三步,他们感觉如何,一、沟通对象的特点分析,第一步,他们是谁,*主要听众,*次要听众,*守门人,*,“,意见领袖,”,*关键决策者,分析,假如你是一家广告公司的市场部经理助理，你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书，为了成功起草这份报告，你如何考虑该报告的听众？,一、沟通对象的特点分析,第二步,他们了解什么,1,、受众对背景资料的了解情况,2,、受众对新信息的需求,3,、受众的期望和偏好,一、沟通对象的特点分析,第三步,他们感觉如何,1,、受众对你的信息感兴趣程度如何,2,、你所要求的行动对受众来说是否容易做到,1,、受众对你的信息感兴趣程度如何,将预期的反对意见在开始时就提出来，并作出反应，如列出反对意见加以驳斥，这要比受众自己提出反对意见更有说服力；,先列出受众可能同意的几个观点。若他们赞成其中的二、三个关键之处，那么他们接受沟通者整体思想的可能性就比较大；,首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题。,2,、你所要求的行动对受众来说是否容易做到,将行动细化为更小的要求，“积畦步以致千里”。,尽可能简化步骤，如设计便于填写的问题列表。,提供可供遵循的程序清单和问题检核单。,二、激发受众兴趣,第一步,以明确受众利益激发兴趣,第二步,通过可信度激发受众,第三步,通过信息结构激发受众,受众利益分类,第一类：,是具体好处，即强调某一事物的价值或重要性（但不要夸张，否则适得其反）。,第二类：,是事业发展和完成任务过程中的利益。包括：,对于他们目前的工作有所稗益；,任务本身的驱动；,对个人事业的发展或声望感兴趣。,第一步,以明确受众利益激发兴趣,以可信度作为驱动因素，具体策略：,一、是通过确立“共同价值观”的可信度与“共同出发点”技巧激发受众。,二、是以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众。,三、是运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。,第二步,通过可信度激发受众,通过沟通内容的主体激发受众，具体技巧有：,“,灌输”技巧,，即通过先列举系列反对意见并立即加以驳斥，或直接向受众“灌输”自己对可能引起的反对意见的不予认可；,“,循序渐进”技巧,，即将行动细化为可能的最小要求，然后逐步去得到更大的满足；,“,开门见山”技巧,，即先提出一个过分的且极可能遭到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，因而后者更可能接受；,“,双向”技巧,，即将受众可能提出的反对意见和自己注重的观点加以比较阐述，并表现得更为中立与合情合理。,第三步,通过信息结构激发受众,三、受众分析专题：与领导沟通,1,领导（上司）管理风格类型分析,2,、不同上司的沟通策略,3,、越级沟通例证分析,1,、领导（上司）管理风格类型分析,创新型,、,官僚型,、,整合型,、,实干型,全局的,注意力,局部的,非结构化的,过程,结构化的,速 度,快,慢,优先级,结果,过程,整合型,创新型,实干型,官僚型,案例分析（七）,创新型的老师,有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说：“你最近安排一次到,B,厂去作个调查。我的意思是，搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢？”,学生听了之后，马上答道：“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。”,于是，这位学生就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到,B,厂去调研，不知您是否还需要安排其他同学一起去？”,这位老师听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题”。,后边还有哦,案例分析（七）续一,这位学生目瞪口呆，惴惴不安地咕哝一句：“是您说,要我去工厂的”。,“我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。”,对于创新型上司，人们往往搞不清楚他明天还有什么新的主意出来，正如那位老师，说不定两天后又要这位学生到工厂去了。结果是，当下一次新的主意出来时，学生想，“反正明天又有新的主意，能拖则拖。”于是把布置的事搁置起来。可结果呢，这位老师对此事没有改变主意，因此把这记在心上，几天后，当询问这件事的结果时，竟然没有答案，便又大怒：“你们怎么这样不负责，这么点事拖那么长时间没有解决。”学生又一次愕然。,案例结束,案例分析（八）,整合型上司,你来到王姓副总经理的办公室，你进门后这样告诉他：“王总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。”他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。”接着，他会问：“你跟甲谈过吗？跟乙呢？跟丙有没有谈过？”这时，你就得巩固你所有的基础，你可以这样回答：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。”这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢？”如果你没有跟丁谈过，他就会说：“嗯，我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。”但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他就会说：“那我们还等什么呢？干！”,后边还有哦,案例分析（九）,实干型上司,某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品的不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司总工程师找这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了。”他这样说了之后，马上接着说：“那么，给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案。”果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。,一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已有厂家引进了这种技术，看来，我们得放弃这个项目，搞另外一个”。于是，他马上又着手组织搞另外一个。,结果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因为,而此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。,案例结束,创新型、官僚型、整合型和实干型上司的特征,类型,特,征,是和不的,含义,较适合的工作,创新型,有全局性眼光、动作快、非结构化风格,是,也许,不,不,市场营销部门、高层管理部门,官僚型,结构化风格、动作慢、关注过程与细节,是,是,不,也许,办公室、会计部门,整合型,动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革,是,也许,不,也许,党政职能部门,实干型,动作快、结构化风格、关注细节和结果,是,是,不,不,生产部门、技术开发部门,2,、不同上司的沟通策略,*与创新型上司沟通,：不要带着最后答案去见他们，让他感觉到“问题还处在未决状态”，在信息组织上可以这样说：“我建议,”,、“我一直在想,”,、“你怎么认为？”,*与官僚型上司沟通,：切记“方法比内容重要”的原则，要十分注重形式，你必须使自己的风格适应他的风格。比如，有事找他，一定要事先打电话预约，千万不要做不速之客，沟通时还要放慢速度，控制自己的情绪。,后边还有哦,不同上司的沟通策略,*与整合型上司沟通,：要把所有相关背景资料都准备好，把有可能要他承担责任的问题先处理好，当你就某个问题请教他时，他会告诉你，要注意影响，注意他人的看法，对于问题的过程和方式如何，他不太关心。,*与实干型上司沟通,：要注意主动性，他们一般不会授权给你，在问题的提出上，要直接从问题的结果出发，使他感到问题的压力，引起他的注意，让他觉得这个事情确实非办不可。,3,越级沟通例证分析,你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注意过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。,（,1,）越级沟通（副总经理）是否合适？,（,2,）如何与副总经理沟通？根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。,提 示,1,、确定沟通目标,2,、分析沟通对象的特点,3,、分析自身地位特点,4,、策略分析,5,、沟通渠道分析,6,、沟通环境分析,信息策略,第三节,一、怎样强调信息,二、如何组织信息,一、怎样强调信息,开始,结束,高,低,听众记忆曲线,1,、直接切入主题策略,增进对全部信息的掌握。受众能一开始就了解结论，有助于人们吸收与理解全文内容,以受众为导向。直接切入主题强调了分析的结果或最终的做法，使得整个沟通面向受众，而不是以沟通者自我为中心,有利于节省时间,直接切入主题策略,沟通者先将最后的结论放在开头,优 点,2,、间接靠入主题策略,间接靠入主题策略,指在记忆曲线末端才列出结论，包括先列举各类论证后以结论或总结收尾,循序渐进，以理服人；,缓和因观点不同可能引起的冲突；,以逐步转变受众的态度，步步推进，达到“推销”自己观点和主张的目的,优 点,二、如何组织信息,1,、确定目标,2,、明确观点,3,、安排主体内容和结构,1,、目标确定,（,1,）根据沟通者策略的不同，目标各有区别,对于指导性策略，目标是要求受众接受沟通者的观点，或产生所期望的行为或结果。,对于咨询性策略，目标是为了获取某种信息，得到某个结论，或是得到对方的支持。,（,2,）明确主导目标,哪个目标是最紧迫的？,哪些目标是兼容的、相互统一的？,哪些目标是与你的刚性目标紧密相关，是你必须负责解决的？,哪些目标是你可以授权由他人解决，而不需要在当次沟通中就解决的？,（,3,）要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系,案例分析,案例,10,目标、战略、策略和任务的关系,如果你是市场营销部门经理，你与市场部门的下属员工进行沟通，你可以这样来理清目标、战略、策略和任务之间的关系：,目标,：提高产品的销售量。这是你真正的现实沟通目标。,战略,：要下属意识到这次沟通的战略意图是为实现更高的持续性发展前景。,策略,：获取部门发展的新出路。大家可以讨论如何提高广告预算、如何获得更大的公司支持等问题。,任务,：向高层领导提出预算建议。通过沟通，让下属考虑雇佣更多的销售代表去开发有潜力的出路；在公司计划会议上提交建议；开发广告和公关计划。任务是总体沟通目标规范下的一系列辅助目标和具体沟通目标。,案例结束,2,、观点明确,明确自己的立场，并分析反对方的立场；,就评价一种状态提出发现和建议所蕴涵的愿景；,提供可靠的信息；,提供不同的（常常是冲突的）价值观和利益；,其他观察者和参与者的意见,要着眼于事实、价值，提出意见,案例分析,案例,11,机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产部门经理,A,认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理,B,认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。,案例结束,两个人就观点问题如何进行沟通？,3,、内容和结构的组织,沟通内容确定的两个基本原则,以最简单的语言告知你的沟通对象：“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”,要求沟通者根据不同对象修正沟通的信息表达方式和内容的结构安排,案例分析,案例,12,不同对象的信息内容安排,假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：,对领导,：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。,对同事,：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。,对下属,：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。,案例结束,案例,13,沟通信息策略的结构安排,现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：,第一部分,：总体提出你这份报告的目的；,第二部分,：总经理对办公室管理人员的作用评述；,第三部分,：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价；,第四部分,：办公室人员自己对作用的评述；,第五部分,：结论和建议。,现在转换角度，假设你是总经理，看到了这份报告后，作何评价？如不满意，又如何修改？,后边还有哦,修改后的大纲（一）,前言：报告的目的（揭示对办公室人员作用分析的意义、存在问题、背景等）；,作用一：总经理的参谋功能；,作用二：不同职能部门之间的协调功能；,作用三：公司内有关活动的组织者；,作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁；,结论和建议。,后边还有哦,修改后的大纲（二）,结论和建议,报告的目的,本报告的调查分析和发现,原因分析,详细对策和建议,案例结束,渠道选择策略,第四节,一、正式沟通渠道与网络,二、非正式沟通渠道与网络,渠道选择策略,一、正式沟通渠道与网络,（一）、正式沟通渠道,（二）、正式沟通网络,（一）正式沟通渠道,概念,：通过组织正式结构或层次系统运行，由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。例如，组织之间的信函来往、内部的文件传达、召开会议以及组织正式颁布的法令、规章、公告等。,正式沟通渠道,总经理,人事副总,财务副总,生产副总,培训部经理,招聘部经理,薪资部经理,会计部经理,贸易部经理,甲车间主任,乙车间主任,丙车间主任,上行沟通,下行沟通,横向沟通,斜向沟通,1,、上行沟通,优点,下级直接向上级反映意见，激发组织成员的参与热情，获得一定的心理满足；,管理者可通过这种方式了解企业状况，与下属形成良好的关系，提高管理水平,缺点,高层管理者不鼓励上行沟通,信息的过滤,下层员工缺乏上行沟通的动机,2,、下行沟通,目的,传递工作指示,促使员工对工作及其他任务的了解,向下级提供程序和务实的资料,向下级反馈其工作绩效,向职工阐明企业的目标，使职工增强其责任心,2,、下行沟通,优点,使下级主管部门和组织及时了解企业总的奋斗目标和具体措施，增强职工的责任心和使命感；,协调企业各层次之间的活动，加强各层次之间的联系。,2,、下行沟通,缺点,如果企业的结构包括多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失。,层,次,收到信息,百分比,董事会,100,副总裁,63,高级经理,56,工厂主管,40,总领班,30,职工,20,逐级损失程度表,3,、横向沟通、斜向沟通,优点：克服信息的延误，缩短工作距离，提高效率，加强组织内部及单位间的了解与协作,缺点：容易破坏统一指挥，容易滋生小道消息和谣言,注意：沟通前取得领导的支持，沟通后结果尽快上报。,（二）正式沟通网络,沟通网络,：群体中人与人之间信息交流的结构形式即为沟通网络。,五种正式沟通的网络,：,链式、环式、轮式、全通道式、,Y,式,1,、链式沟通网络,A,B,C,D,E,链式,A,链式,B,总经理,经理,经理助理,员工,1,、链式沟通网络,优点,：在各种沟通网络模式中，它传递信息的速度最快，解决简单问题的时效最高。,缺点,：,信息经过层层筛选，容易出现失真现象,各个信息传递者接受的信息差异很大，平均满意程度有很大的差异,处于最低层的沟通者，只能做上行沟通，或接收失真度较大的信息，造成心理压力大，最容易产生不满足感,每个成员的沟通狭窄，不易形成群体共同意见，不利于培养集体凝聚力,2,、环式沟通网络,优点,：组织内民主气氛较浓，团体的成员都有一定的满意度。横向沟通一般使团体士气高昂。,缺点,：组织的集中化程度和领导人的预测程度较低，沟通速度较慢，信息易于分散，往往难以形成中心。,A,B,C,D,E,3,、轮式沟通网络,属于控制型网络。这种网络在企业中类似一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。,A,B,C,D,E,3,、轮式沟通网络,优点,集中化程度高，解决问题速度快；,解决问题精确度高；,对领导人物的预测能力要求很高；,处于中心地位的领导人的满足程度较高，他是信息沟通的核心。一切信息都得经过这个核心进行传递，所以可以接收所有的信息，有利于了解、掌握、汇总全面情况，并迅速把自己的意见反馈出去。,3,、轮式沟通网络,缺点,沟通渠道少,除处于核心地位的领导了解全面情况，其他成员之间互不通气，平行沟通不足，不利于提高士气,组织成员心理压力大，成员平均满足程度低，影响组织工作效率，将这种沟通网络引入组织机构中，容易滋长,专制型的沟通网络,，如图。,A,B,C,D,E,4,、全通道式沟通,在这个网络中，允许每个成员与其他成员自由地沟通，并不依靠中心人物来集中和传递信息，每个成员之间都有一定的联系，是一个开放式的系统。,A,B,C,D,E,信息群体成员,信息群体成员,信息群体成员,信息群体成员,4,、全通道式沟通,优点,高度分散，没有限制，组织内的每一个成员都能同其他任何人进行交流；,所有成员平等，人们能够比较自由地发表意见，提出解决问题的方案；,各个沟通者之间全面开放，彼此十分了解，组织成员的平均满意度很高，各个成员之间满意程度的差距很小；,组织内士气高昂，合作气氛浓厚，个体有主动性，可充分发挥创新精神；,比环式沟通渠道开阔，弥补了环式沟通难于迅速集中各方面信息的缺陷。,4,、全通道式沟通,缺点,沟通渠道太多，易造成混乱；,对较大的组织不适用；,沟通路线的数目会限制信息的接收和传出的能力；,信息传递时，影响工作效率。,5,、,Y,式沟通,总经理,翻译,经理,员工,总经理,A,B,C,D,E,5,、,Y,式沟通,A,B,C,D,总经理,总经理助理,经理,员工,经理,员工,5,、,Y,式沟通,优点,集中化程度高，较有组织性；,信息传递和解决问题的速度都较快，组织控制较严格。,5,、,Y,式沟通,缺点,组织成员之间缺少直接的横向沟通，不能越级沟通；,信息是采用上情下达或下情上述的逐级传达的形式，虽然信息传递快，但由于信息经过层层“筛选”，中间环节过多，信息容易失真。,第二级主管人物（,C,）因可以获得最多的信息情报，往往会掌握真正的权利，控制组织，而第一级的主管却变成傀儡人物。,实践证明：掌握情报资料越多的人，越易成为核心人物。,正式网络类型的比较,网络类型,解决问,题速度,信息,精确度,组织化,领导人,的产生,士气,工作,变化弹性,链式,较快,较高,慢、稳定,较显著,低,慢,轮式,快,高,迅速、稳定,显著,很低,较慢,环式,慢,低,不易,不发生,高,快,全通道式,最慢,最高,最慢、稳定,不发生,最高,最快,Y,式、,倒,Y,式,较快,较低,不一定,会易位,不一定,较快,二、非正式沟通与网络,非正式沟通是指以一定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。,（一）正式组织与非正式组织,正式组织,：由于目标、任务的需要，通过上级组织或职能部门决定成立并组建的组织。,非正式组织,：指存在于正式群体之中或与正式群体交叉相容的非正式小群体，是相对于正式组织而言的，不是由组织组建，而是自然或自发形成的，由于情趣一致或爱好相仿，利益接近或观点相同，或彼此需要等原因把人们联系在一起，并依靠心理、利益、感情的力量来维持的组织。,（二）非正式沟通,非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的，所以其沟通渠道是通过组织内的各种社会关系。这种社会关系超越了组织内部固有的单位及层次，如下图。,1,、非正式沟通的形式,形式,：传闻、小道消息,特点,：,属于非正式消息,这种传播没有永久的成员，易于形成，也易于消散,传递速度快，呈现出多变性和动态性,2,、非正式沟通,优点,形式不拘，直接明了，速度快，能获得正式渠道得不到的信息,缺点,不准确，难控制，不负责任，易形成小团体，影响团结统一,3,、非正式沟通存在的基础,社会动荡不定,管理当局的信息权威不足,管理控制削弱,群众心理宣泄,正式沟通路线无法发挥沟通效能或无法在短时间内承担起迅速解决问题的任务,人类本身就有闲聊、发掘及传播,“,秘闻,”,的天性,4,、非正式沟通网络,D,C,B,A,E,单串型,饶舌型,D,C,B,A,E,F,G,G,E,J,H,A,B,K,I,概率型,密集型,F,H,D,E,C,A,B,跨文化策略,第五节,一、跨文化沟通的必要性和重要性,二、跨文化沟通的障碍分析,概念,广义的文化,：是指人类创造的一切物质和精神产品的总和；,狭义的文化,：专指包括语言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产品。,综合起来看，文化是指社会成员所特有思考问题和做事方式的总和。,跨文化的沟通：往往指狭义的专门针对跨国沟通的行为，因为跨国沟通的行为往往是最敏感的，也是最复杂的,概念,文化休克,：,在跨文化沟通中由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号而产生的深度焦虑症。不是由于潜在的病理原因而是由于缺乏必要的文化知识和相应的技能所造成的。,蜜月阶段 沮丧阶段 调整阶段 适应阶段,一、跨文化沟通的重要性和必要性,1,、从世界发展大气候看，世界经济一体化步伐加快，区域集团化明显，不同文化的碰撞与融合势在必然,2,、从跨国经营管理角度看，交往、合作中的不少问题和困难只能通过跨文化沟通来解决,3,从管理者个人角度看，一个成功的管理家需要在跨文化沟通上有较强的能力、较好的技巧和较高的水平,二、跨文化的差异,东方文化,西方文化,价,值,观,东方强调集体价值观,东方人以,“,我们,”,这样的常用称谓来表达其理念，他们关注团体的利益，结果是团体内部和外部成员之间有清晰的界限，外来人员要融入到新的组织中要花费相当大的精力和时间。,相互之间一旦构成利益共同体后，成员会感觉到自己在这个团体里面，成员之间能够形成共同的目标，而且这个团队会越来越团结,西方强调个人价值观,在西方人的观念里面，非常看重,“,我,”,这个称谓，人员之间的互利互惠是自愿的、自我激励的、自我驱动的。,成员把自己在这个组织里所能得到的物质利益，看作是激励自己为实现组织目标的重要手段。在管理工作中，个体导向高于团队导向,权,力,观,东方强调权威,在东方人的权力态度中，倾向于从正式职位中获取权威，,“,如果我是老板，我就希望你们把我当老板对待,”,。而下属也往往这样认为：你是老板，你应该告诉我怎么做,西方主张平等,西方人主张平等；相互之间主张非正式关系和平等的交流；对于问题的讨论过程，人们更愿意被组织看作是咨询的对象，更愿意被认为是参与组织决策的成员,二、跨文化的差异,东方文化,西方文化,沟通方式,重礼仪，多委婉,重自我交流，心领神会,和谐胜于说服,开场白、结束语定式,重独立，多坦率,少自我交流，重言语沟通,说服重于和谐,开场白、结束语简单、直接,友谊关系,范围和层次的不同,深浅和牢固程度不同,交谈话题不同,三、跨文化沟通的障碍分析,1,语言文字,2.风俗习惯,交际习惯,关于动物、色彩、数字和节日的习俗,思维方式和工作习惯,三、跨文化沟通的障碍分析,习惯法 罗马法,伊斯兰法,社会主义法 当地法,3,法律环境与跨文化沟通,4,价值观念与经营观念,价值观念 经营观念,二、跨文化沟通的障碍分析,5,宗教信仰,宗教的本质,宗教的要素,宗教的功能,现状,观念 或思想,情感 或体验,行为 或活动,世界观 补偿,结 合 外衣,二、跨文化沟通的障碍分析,现状,我国,世界,场所8.5万个,教职人员30万,团体3000多,院校 74所,基督教徒,1500万,伊斯兰教徒,1800万,佛教徒,基督教徒,20亿,伊斯兰教徒,12亿,佛教徒,3.3亿,本章小结,1,沟通者策略,你的沟通目标是什么：“通过这次沟通，我的听众（读者）将,”,？,你选择何种沟通形式：告知、说服、咨询或参与？,你的可信度是什么：身份地位、良好意愿、专业技术、外表形象、共同价值？,沟通策略检查清单,本章小结,2,听众策略,他们是谁：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者？你如何分析他们：作为个人？作为团体？,他们了解什么：必要的背景信息及新的信息，对于风格、渠道和格式的期望？,他们感觉如何：兴趣度，可能的偏见、难易程度如何？,沟通策略检查清单,本章小结,3,信息策略,（,1,）怎样强调：直接或间接？,（,2,）如何组织策略性信息？,4,渠道选择策略,书面还是口头表达？正式还是非正式？是否需要立即反应？是否需要保密？听众是否在同一地点？个人还是团体？听众参与程度如何？,沟通策略检查清单,本章小结,5,文化策略,（,1,）文化如何影响沟通者策略：目标、风格、可信度？,（,2,）文化如何影响听众（读者）策略：听众的选择和激发？,（,3,）文化如何影响信息策略：直接还是间接？,（,4,）文化如何影响渠道选择策略？,本章完,