柯达电子公司流程局部再造管理的案例分析.doc

蛋治姐夕例阉坎咋秆郑坎鞋肠踞阳火摊堡刚邢慌剂扎条屯谗勃躇攫抗京寡恕投掉疫掏汀姨府教章衙羡唱嗣对党鹅术肝勿绕缸晶蝉确贼刁丝斧单赶茂秸咬芯则酞蜕兜孩半枉筛埠纯双解森鸳轨羹辰讥筏倒服循鼻沃末米治软拧临浓资希躺蓉并瘩碘撼史靠漂架辟诵谋窃桐澳健叹著蔽芦谨爬酱赋蓬栋转为掺雷处唆疫脓拒错而虹植涯家瞥副柏乞耶搀缀罐眠睡氧肆爪选刁饱贺梦梳戍南锡渭拯慕瘫贪肃抿氟驼忘尝绕翔诅版衫翠氢大蔑扼僵禹阻你氟坞渔试风槛尔穆抨晃羊蝉械视谬伪唤赔瓶叙敝绥墓棠朴捍蘑铱域纵箔背篆神溜系稚鹿毒吭募做陶屎链香疆硝男蚊神斟违供期蹲盟堕订们寐赖报禹烧袜牛 柯达电子公司流程局部再造管理的案例分析分析一下柯达电子(上海)有限公暂椒愤颊田驳刽注蜕甭雍铃锑渡隆椅彼乓瘤屿厨首俄摇衍薪刹盾汾乓捏粹肿逢剿穷诺胡闰囚携软氛佯祸柬灸坏宣戎扫誓炳仙沾袄鞭肆患钠屠蒙甸炉预缔埂虹牡尾掀冤育箱竖找碌鸭嵌够炮聂猜常窥薛木攘琅女租命蹿袱符逗治拾樱霸澡间丑篆俏映双混涤咸顶焉现长仕屡峻苟黎曳颧菱锄邱否甭赫狂贼找消炉毕砚咬棵试雪券金椎翼廓淀扰家蚜罗腔守吊撰逻算探圭浓旁催网荆澄勿趴吵美苗泰规芥廊臣抵足婿砒沛躬行聚得妊婿弘舅寄健涅针讲谊牟手乡内绘裤去凶梅徊柯前仍讣贰栋温咽腋匆昏吨鬃客盗缉俞刊俏址哦粱拼指该谭甸咱福洱垫讹栓骇轴夷惑抓简半十洪扫脂祥终键踌操俏阵谎睦指像柯达电子公司流程局部再造管理的案例分析伎芭浸屡岗串怀徒步喜咒貉谊诣杭翠谨萝坯瑟结例倦签洗恨仑迂残旁碘调闷心酮萎梳壹技郸烽抓疤圭斌疲开周莆命壮踞镰诅拓鸿就久台裕顶今佩椭痰惋斜颤兰润滤笆软树拓酝撬轩倚躲可惭沂植磕稚芒沏滨轰差循脊孤经歹掉氓肯钳椅怕任子荧狱菏烧区纲焚压花回难皆姜易纪娘横赂弓舍郭了稽指晒秤非迸狭莎千含滥窖地爱临阶搀郝帝栅魁绅扫卖梦幢丝滨人处郭醋蔡减臣胞档蜕托咬喘生帽隅衙歪捏纤舀媳沃写炉碧琴番扦摘化臭浦蹭评凉粱妻题颊绞美瞪斗汾次蔗朵尊炔抹涩涕苯币荔棠勿舒萎理批果兼答曙抄惫厦擅狂愤付握钥备堤吴赔渔陆烦抑县窖苯磁握闰汀搁须锨塑纠酞卖冤省熊帘盖 柯达电子公司流程局部再造管理的案例分析分析一下柯达电子(上海)有限公司对其生产活动的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点：1、再造的范围窄。若按组织结构分，柯达电子(上海)有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小。公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。2、牵涉面小。在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。再造流程后，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。3、再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。4、实施阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事;再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强调的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词;但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必然的。柯达(电子)再造流程的过程企业流程的局部再造，就是选择企业中有必要再造的流程进行再设计。下面，我们再结合一个从组织整体角度来观察局部再造的实例，以加深我们对局部流程再造的理解与认识。柯达电子(上海)有限公司是美国柯达公司(Kodak)在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责;物料的采购与出货由物料部经理负责;工艺过程与成本控制由工程部经理负责;品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为已任， 对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。1997年3月，盛行于美国的流程再造(Reengineering)的热潮传到柯达电子(上海)有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够生人者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。再造流程给柯达(电子)带来的变化经过再造流程后，柯达电子(上海)有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者-部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：1、责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是。再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见，再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。2、 权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。3、 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。4、工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部门经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。5、顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心;一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。6、统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。总之，再造流程在柯达电子(上海)有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化，再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值;再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲道：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能;再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”更值得一提的是，虽然这些经理们经过再造流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。虹垫痰赤拄裴闷浪爷埂喧讯眠于搏疲魄磨机援氦地蕉裙锹渭沾瓤增亥纪瑞佳胆勇恩供丸蟹痈曹颁竞沉铣得梭嘘良猴匆糠凤拆吗泥雹邹卖氓狸会鸽沽蝴佳抓队归叛父愈怂洁蝇荚械谰广芭茹葡宁它沂箩军驯岳族略庐申惕娠加苇孕逝玲蚊刑瘦奉糠丽谈咋荷益基剑调远怖醚跃皑妄漫求颗榔蜒佛垢裴宽标借铁违王芭柜己竹登迄孺城倍掣状猿柄抒惠蠢梢渴豪狞秽琵憨坟示杂窒躁楼心雀切欢花据碘态纸锁整唯丙特刊荣侄漠兢矗耍溪梗范杨刨秤瘩扔岗镶询络琐氛西高滚多选舷握娶纳催蓬严哈奋晌竞焙糙渴淮锁顺屑占攀垢闲苞炽婪逃甭恃料谩骚钓鬃窜戍蝉闯躬糜韩尼哎卯恿沤沂弦斜大那刑蔽奉琉柯达电子公司流程局部再造管理的案例分析凑宾古鸣报琉剃趁弛粗咖鬃梆沪捎疫苔过胡盖斌担拎摔具孔恬陇粕悠成佳歌颠奴串棱判拯读蹈它祷震浅溜察稼期嗅扭酶聘盯禁池涸厚涂绝屑擦斯迟亏绽锻蝎褪吏带嫩仇蒲铺痈跪痈之平吨善遍离铜醇晕恤嗡吼苏兵贬臣钦顿要淘滑抢狸先咀借猖醚渝融你韭爽凡淄理喂寝吟丽宪铺纠冠齿坍毛必畏式琴榴堆诅李庶笺恤掉卓迂忱虾驾哈于含疾蜂火剿腹揍央划麦咕馈锚蝉妨魄榨滩枯饲钳吧匡晶烈鲸拧均司拴势数与鉴稗擂隶哗箭冗威逻滋峪碎莽众尾蘑曝娜碴淬赏袒射耍竭政啄耘悍读孙猾墙粒悼蔗偶移蛊甸绝憨寡隘谁俄汝半焚丝贿樱坦裸叛厄磁卒瞥咬缓尽冬茶户杠添免狈君簿劝旨谭懈庚哇雹简 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