品管部主管跟我学品管工程概述.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,解,析,第,6,章,品管工程,品管部主管跟我学品管工程概述,第1页,通,常情况下,对于QE是这么解释：,QE：quaLlty engineering 品质工程,QuaLlty engineer 品质工程师（品质技术人员）,对于品管来说，QE是作用相当于部门军师。凡在品管方面需要出谋策划、处理分析、检讨修改以及设置建立新项目等事务，都是由QE完成或指导完成。QE管理内容既抽象，又详细，既普通，又独特。针对不一样事情，其表现形式也不一样，所以，QE是灵活多变。要做好QE工作，不但要八面玲珑，而且还要经验丰富。,QE在品管部工作责任：,1 QE管什么,品管部主管跟我学品管工程概述,第2页,品管部事务,品,质,策,划,与,检,讨,事,务,品,质,管,理,事,务,品,质,运,作,事,务,品质,检验,事务,品质,综合,事务,品 管 部 事 务 分 类,QE,工作,品管部主管跟我学品管工程概述,第3页,1.1 制订品管计划,品管计划就是指品管部门工作计划，,它包含以下内容：,质量目标（长、短期计划和指标）。,注：长久指3年期，短期指每一年度。,品质改进计划。,质量审核计划。,品质管理促进、推进计划。,品管人员培训计划。,供给商指导计划。,品管用仪器设备维护、清洁、电检计划。,品管设施配置计划。,品管部主管跟我学品管工程概述,第4页,QE人员应主导上述品管计划制订,和必要修改。品管计划是品管部门工,作安排方式，它是否适用、是否含有,及时性和有效性，对于品管部工作成,绩左右很大，所以。QE人员担子可谓不轻。,品管部,品管计划,QE,品管部主管跟我学品管工程概述,第5页,1.2 掌管品管标准,品管标准就是指品管部门在实施品管工作,过程中用来依据或参考执行文件、器具、,或指标等，它包含以下内容：,品管工作标准，如品管部使用程序文件、部门要求等。,产品质量标准，如产品规格、品质工艺要求等。,产品试验纲领。,用户过最高管理者要求。,用户提供产品标准。,抽样检验或其它检验要求方法。,检验实施标准。,样品，如标准样品、程度样品、不良样品等。,标准工具，如色卡、其它认可标准件等。,相关国家、地域、行业标准。,品管部主管跟我学品管工程概述,第6页,品管标准管理方法：,反馈,信息,标准来,源处所,品管标准,分析、检讨适用性,受控状态下使用,使用中问题处理,照用原版,修订转换,重新制订,品管部主管跟我学品管工程概述,第7页,1.3 分析品管过程,分析品管过程是指对品管活动合理性、科学性、有效性和实用价值等进行检讨并指出处理方案过程。,QE人员要适时亲临品管现场，监督和发觉品管工作中出现问题，一直保持品管实际要与品管标准、相关要求等不能脱离。如发觉违反要求情况时，要及时分析品管过程，确认是标准有问题还是执行有问题，方便得到有效处理。,对品管过程进行分析与指导：,品管部主管跟我学品管工程概述,第8页,品,管,标,准,、,规,定,品,管,实,施,过,程,督,导,、,纠,正,、,预,防,、,改,善,检验,检验,分析,分析,图例：,从实践中反馈,理论指导实践,品管部主管跟我学品管工程概述,第9页,1.4 处理品质事故,品质事故是指品管过程中发生各种因品,质原因而造成生产出现异常事件。这些事故,主要包含以下内容：,因进料不良造成生产不能按计划正常进行；,因制程异常或失控造成生产不良品增多并超出要求程度；,因对检验结果判定失误造成返工；,后一级品管与前一级品管对相同内容判定不一致；,用户对产品质量有书面投诉；,遭到因产品质量而退货；,其它与品质关联事故。,处理品质事故是QE人员分内只2事，处理过程普通可分为三个阶段：,分析阶段：调查原因，了解情况，找出形成事故关键原因。,处理阶段：暂时应急办法，持久处理方案。,验证阶段：控制、确认实施办法效果，验证有效性。,品管部主管跟我学品管工程概述,第10页,处理品质事故流程：,查看观,场情况,制订应,急方案,调查形,成原因,分析,制订对,策办法,检讨措,施影响,控制措,施使用,验证措,施结果,评价改,善效果,搞定,品质事故,品管部主管跟我学品管工程概述,第11页,1.5 设置品管器具,品管器具指是为方便品质检,验而制作治具、支架、工具等器,具。按道理本项工作应属于ME职,责，但ME偏重于制作技术反面，而,对于设置必要性与使用由QE指出,是最含有实效。,QE设置品管器具流程：,品管部主管跟我学品管工程概述,第12页,使用者,申请,QE,提出,用户,要求,上级,指示,QE检讨必要性或实施方案,向ME正式提出制作申请,ME回复并按要求开始制作,QE检讨ME制作器具适用性,投入品管工作应用,观察实际使用效果,这个治具做不好啊,NO GOOD!,品管部主管跟我学品管工程概述,第13页,所谓QC7大手法,其实是一个概念而已，,不论是7大也好，8大也好，还是更为细致,36法也好，这些数字本身意义并不重,要，主要是前人在从事品质管理工作中已,经用惯了它。而我们在新时期应用时经过,了解前人经验，借鉴他们用血汗换来成,果，进而快速转换成工作效果。,在20世纪中叶，以石川馨博士为代表日,本质量教授们总结出了QC7大手法，它内,容包含：,2 必须用活QC7大手法,品管部主管跟我学品管工程概述,第14页,层别法；,柏拉图；,特征要因图；,散布图；,直方图,控制图；,查核表；,他们认为，使用这7种手法能够有效处理企业品,管工作中95%以上问题。,在20世纪80年代初，日本品质界又有流行所谓,“新QC7大手法”，它内容包含：,关联图法；,KJ（亲和图）法；,系统图法；,矩阵图法；,矩阵数据分析法；,PDPC（,过程、决议、程序、图）；,矢线图法。,品管部主管跟我学品管工程概述,第15页,QC新7大手法出现并不是完全意义,上取代原有QC7大手法，新7大手法,主要是用于为生产计划阶段提供有效和,科学方法与路径。它是以语言资料为基,础，经过定性分析来自企业内外部信息，,实现决议合理化，从而，确保品质。QC,新7大手法包含了运筹学、系统工程、价值,工程等管理可许饿思想，是新时期管理人,员制订计划、搞好协调和控制锐利武器。,因为QC新7大手法应用不足，当前，,该手法在企业中不甚广泛使用，所以，本文,对其不做详细介绍。下面只介绍原有“QC7,大手法“。,品管部主管跟我学品管工程概述,第16页,2.1 层别法,2.1.1 解释层别法,层别法又叫分类、分组法或分层法等。它是呆板混杂在一起饿不一样类型一组数据按一定性质、范围或目标进行分门别类，从而归纳成能够分析或含有某种意义数据表方法。层别法是一个最基本质量管理方法，它经常和其它手法联合在一起使用。,2.1.2 层别法应用,层别法按以下步骤进行：,搜集原始数据（或识别需要整理数据）；,确定数据性质、范围或要求目标；,将数据分层归类；,依据分层结果进行处理或改进办法。,品管部主管跟我学品管工程概述,第17页,品质管理过程实际上是同过把生产,实际情况进行统计得到对应数据，再,利用某种方法归类、换算和处理这些数据,，把出结果反过来用于分析、指导和,控制生产过程。伴随处理数据方法不,同，则形成不一样QC手法。层别法既是使,用最广一个手法，生产部、质量部和人事,行政部门用得最多。下面是生产部门使用举例：,如：装配一车间为了提升产品直通率，他,们把A、B、C、D四种不一样产品分别作了统计，,其统计结果见下表。依据研究分析发觉：产品C,直通率最低，而且主要是外观方面不良品多造成。,于是他们针对外观方面采取了纠正办法，降低了外,观不良后直痛率就大大提升了。,品管部主管跟我学品管工程概述,第18页,产量,1000,600,500,800,2900,性能不良数,12,8,9,7,36,外观不良数,9,5,10,6,30,总不良数,21,13,19,13,66,不良率,2.10%,2.17%,3.80%,1.63%,2.28%,直通率,97.90%,97.83%,96.20%,98.37%,97.72%,区分,产品别,产品A,产品B,产品C,产品D,累计,统计结果表：,品管部主管跟我学品管工程概述,第19页,2.1.3 实施层别罚注意事项,利用层别法经过分析所得结果，方便,采取有效办法。但办法是否有效却在于统计,所得原理数据，力争数据准确、有代表,性和真实是实施层别法有效性关键。,层别法是一个最原始品管手法，其运,用简单易行，结果一目了然，便于对照比较,和进行控制。但分层一定要清楚。,层别法层次是由统计员依据实际情况划,分，普通是以产品种类、产品性质、人,员组别和班次、部门别、时间别、设备别等。划分层次最好要有参考性、可比性或竞争性。,品管部主管跟我学品管工程概述,第20页,数据包,归类,项目,甲,乙,备注,X,?,?,Y,?,?,Z,?,?,A,?,?,B,?,?,品管部主管跟我学品管工程概述,第21页,2.2 柏拉图法（pqreto）,2.2.1 解释柏拉图（pqreto）,柏拉图法又叫做重点管理法、排列图或主次分析图法，它是针对众多方方面面问题中占70%以上主题问题以及原因，经过排列次序把他们突出表现出来而首先加以处理方法。,柏拉图法原理是引用了“关键少数和次要多数”经济理论而形成，认为大多数不合格品是由关键少数原因造成，就像主宰这个世界经济人是少数有钱人一样。经过应用柏拉图法抓住了主要原因并想方设法处理它，才是改进质量根本。这一理论又被应用于仓库库存管理中，被叫做ABC法。从而到达高效率和重点控制目标。,品管部主管跟我学品管工程概述,第22页,2.2.2,柏拉图法应用步骤,选择项目，分析问题；,针对所选择项目搜集、处理数据并按其,占有量进行排列；,制作图表。图表组成结构普通为矩形，以下列图,：,品管部主管跟我学品管工程概述,第23页,分析主要原因，实施质量改进；,普通情况下对前3个主要原因先采取,方法，这3项原因所战份额应该是所,有原因70%以上，假如低于这个百分比，,则实施柏拉图法就意义不大，在实际利用,中，往往是这个百分比越大越好，不然，就,要想方法更改项目或选择其它统计方法。,对确定主要原因采取方法后，还要重,新绘制柏拉图以对比实施方法效果。,比如：装配车间生产产品A日产量为600台，不良品是82台，为了分析原因，降低不良率，他们按以下问题点原因归类排列并绘制柏拉图：,品管部主管跟我学品管工程概述,第24页,次序,不良品名称,不良数,比列,累积不良数,累积百分比,备注,1,脱漆,30,35.59%,30,36.59%,2,划伤,23,28.05%,53,64.63%,3,脏污,13,15.85%,66,80.49%,4,低波,6,7.32%,72,87.80%,5,杂音,4,4.88%,76,92.68%,6,其它,6,7.32%,82,100.00%,累计,82,100.0%,原因归类排列柏拉图：,品管部主管跟我学品管工程概述,第25页,依据以上归类表绘图柏拉图以下：,从上表能够看出，形成问题主要原因是脱漆、划伤,和脏污，其所占百分比在80%以上，那么优先处理了这些,问题，则不良率会大大降低。,品管部主管跟我学品管工程概述,第26页,2.3 特征要因图,2.3.1 特征要因图,用图解方式表示出某种特征与其可能,形成原因之间关系，这个图就是特征要因,图或者因果图，又依据它形状叫做鱼骨图,或羽状图，也为日本质量教授石川馨博士,首先使用之故而叫石川图。其实，这种图法,本身并没有数据统计结果，而是一个原,因和趋势分析、汇总。,品管部主管跟我学品管工程概述,第27页,2.3.2 特征要因图应用方法,特征要因图普通按以下步骤制作：,确定项目，既需要处理是什么问题；,从4M1E（Man 人、Machine机、Material料、Method方法、Environment环境等）5大方面分析原因，包含大原因、中原因、小原因和最直接细小根本原因；,展开确定原因，绘制图表；,筛选主要原因（能够结合柏拉图法）；,针对主要原因优先采取办法；,确认实施办法效果。,品管部主管跟我学品管工程概述,第28页,品管部主管跟我学品管工程概述,第29页,品管部主管跟我学品管工程概述,第30页,品管部主管跟我学品管工程概述,第31页,品管部主管跟我学品管工程概述,第32页,2.3.3 应用特征要因图注意以下事项：,分析原因重视多方面意见和看法；,一个特征要因图只分析一个特征，要详细化；,此图能够和柏拉图配套使用，再加上对策表时就形成“两图一表”法；,对形成问题原因要层次分明、追根究底，方便于从根本上处理问题。,品管部主管跟我学品管工程概述,第33页,3）生产部决定采取以下办法：,白天开阻空调，夜班保持车,间温度小于28；,通报更换全部测试试即架上尼,龙顶针，使用铜质顶针。,4）办法结果确认：在采取上述办法后，,操作速度得到加紧，生产率由原来,91%提升了差不多2个百分点，保持,在93%左右。,品管部主管跟我学品管工程概述,第34页,2.4 散布图,2.4.1 解释,散布图,散布图又叫相关图，是用来表示对应变,量与变量之间相互影响与相互作用范围图表,这些变量之间往往存在着某种关系，或相互关,联制约，或在一定条件下能够转化。经过对这,种关联情况分析，总结其改变规律进而采取,办法实施管理，就是散布图法目标。,比如温度与压强改变，在一定体积下随,着温度增高，压强也随之增大，它们之间显,然是正比散布关系。以下列图所表示：,品管部主管跟我学品管工程概述,第35页,品管部主管跟我学品管工程概述,第36页,2.4.2 散布图应用方法,搜集数据，这种数据应该是含有对应或关联性质成正确数据，而且数据量不宜太少，普通要25组以上；,建立二维坐标系统，依据变量值设定坐标刻度；,依据变量在坐标点阵群分布情况判定变量之间关系；,确定判定结果，实施对策。,品管部主管跟我学品管工程概述,第37页,品管部主管跟我学品管工程概述,第38页,2.4.4 散布图所反应变量之间关系可能在以下特征和要因之间,特征要因,特征特征,要因要因,2.4.5 散布图所反应可能是一个趋势，对于定性结果还要详细分析,品管部主管跟我学品管工程概述,第39页,2.5 直方图,2.5.1 解释直方图,直方图也叫柱状图，这是因为它,图里面有许多像柱子一样矩形而,言。在图中用这一系宽度相同、高,度各异矩形排列状态表示数据分,布情况，从而到达分析过程质量和,合格是否，这种方法就是直方图法。,如图所表示：,品管部主管跟我学品管工程概述,第40页,品管部主管跟我学品管工程概述,第41页,组成直方图主要参数以下：,极差R：数据最大值与最小值之差，R=Xmax-Xmin,组距C：矩形宽度，极差与组数商，C=R/N,组数N：依据检验设置数目，组数能够参考下表：,样本数据数目,组数N,50100,610,100250,912,250以上,1020,品管部主管跟我学品管工程概述,第42页,2.5.2 直方图作用,直方图是一个最直观反应过程情况图表，从图中能够看出制程准确性和准确性，也就是数据群对准倾向和散布状态。详细方法见下列图：,组界：第1组组界=Xmin1/2C，,要注意应使数据不能落在组界上,第2组下界为第1组上界，,下界+组距C=上界,第3组及其以后各组界限参考,第2组进行,偏倚K：规格中心值与数据平均值之差，K=CL-X,组中心值：上下界之和二分之一即为中心值,品管部主管跟我学品管工程概述,第43页,品管部主管跟我学品管工程概述,第44页,2.5.3 常见直方图类型分析,经过观察直方图形状，看,其是否异常，进而判断异常状,态，方便找出质量问题和原因并,采取处理办法。,常见直方图有以下几类：,品管部主管跟我学品管工程概述,第45页,品管部主管跟我学品管工程概述,第46页,品管部主管跟我学品管工程概述,第47页,2.5.4 直方图制作步骤,直方图普通按按以下和样本特征类别。如：要制作某塑胶产品孔径测量数据直方图，其规格是10.51。,搜集样本数据。,搜集数据当然是越多越好，但为了方便，最少要50个以上。数据以下表：,品管部主管跟我学品管工程概述,第48页,品管部主管跟我学品管工程概述,第49页,品管部主管跟我学品管工程概述,第50页,品管部主管跟我学品管工程概述,第51页,2.5.5 制作直方图注意事项,数据量要足够，不然，不能准确地反应结果；,分组很主要，假如分组偏大或偏小话就会造成直方图有不规则形状；,数据值绝对不能够落在组界上，不然会无法对数据归类；,组距普通取整数或5倍数，一来便于计算，二来图面直观；,直方图仅显示过程分布状态，改进质量还需要深入和详细分析。,品管部主管跟我学品管工程概述,第52页,2.6 控制图：,2.6.1 解释控制图,将某过程中一些样本特征值（数据）描,成点绘制于二维坐标中，用横坐标表示样本,编号，纵坐标表示样本特征值，并在纵坐标,上要求了数值上控制线（UCL）、下控制,线（LCL）和中心线（CL），然后依据特征,值点位和改变趋势判断和控制过程是否属于,受控状态，进而实施质量改进。我们把这种图,叫做控制图。,品管部主管跟我学品管工程概述,第53页,控制图数据应该按一定间隔随机抽样产生,，这个间隔能够是时间间隔，也能够是其它间隔,（如：数量、批次等）。,控制图上、下控制线能够计算产生，也能够,引用以前类似管理控制经验决定，并在必要时加,以修订。,控制图所反应仅仅是过程是否存在变异一,种信号，也就是提醒相关人员，过程现在已经发生,了异常，至于是否需要采取办法去消除异常，使其,永远不在出现，这些是质量管理人员后续行动。,控制图示列以下：,品管部主管跟我学品管工程概述,第54页,2.6.2 控制图实施步骤,确定需要实施控制项目，如尤其性、主要工序、过程参数等；,按一定频次和数量抽取样本；,检验样本并统计结果；,将结果绘制于管理图上；,判定变异（属于特殊原因或普通原因），进行采取处理办法；,确认改进后效果。,品管部主管跟我学品管工程概述,第55页,2.6.3 控制图实施流程,控制制作图流程：,受控制过程,采取对策,分析原因,判定,绘制控制图,检验,抽取样本,NG,连续改进,OK,品管部主管跟我学品管工程概述,第56页,2.6.4 控制图类别,控制图依据其测量性质可分为计量型管理图和记,数型管理图两类。,1）计量型控制图。,这类控制图所采取数据是可测量，如温度、强度、,灵敏度等。把实际测到这些数据排列成表，按要求方,法处理，就能够制成控制图。惯用计量型控制图有以下几个：,X-R图（均值-极差图）。,X-S图（均值-标准差图）。,X-R图（中位数-极差图）。,X-MR图（单值-移动极差）。,2）计数型控制图。,这类控制图是针对非测量值一些特征而取其数目标，,如不良数、缺点数等。把检测结果数目排列成表，处理,后绘制控制图。惯用计数型控制图有以下几个：,p图（不合格品率图）。,np图（不合格品数图）。,c图（不合格数图）。,u图（单位不合格数图）。,品管部主管跟我学品管工程概述,第57页,2.6.5 最惯用控制图类别,控制图种类即使繁多，但最惯用也就,是两种，即：X-R控制图和p控制图（不合格品率图）。,1）X-R控制图。,X-R控制图就是依据样本均值和极差实施管理控,制图表。均值X指是子组内样本平均值，极差R,指是子组内样本最大值与最小值之差。假如假设,子组容量为5，那么：,X=（X,1,+X,2,+X,3,+X,4,+X,5,）/5,R=X,max,-X,min,X主要管制子组间平均值改变，R主要管制各子组,范围改变。其管制界限计算方法以下：,品管部主管跟我学品管工程概述,第58页,品管部主管跟我学品管工程概述,第59页,依据样本数据（应不少于100个）和上,述要求就能够绘制X-R控制图。但为了分析直,观起见，绘制该图时应该注意以下问题：,X图坐标刻度范围（刻度最大值减小最小值）,最少应是均值范围（子组均值最大值减最小值）2倍；,R图刻度从零开始，其最大值应是初始阶段子组,最大极差2倍；,X图上刻度所代表值应是R图上2倍；,对于样本容量小于7情况，没有R图下控制限,普通情况下，将使X图和R图控制界限宽度相同；,应保持X图和R图点在纵向上对应；,对于早期制作控制图，在没有足够数据计算控,制限时应在备注栏注明是初始研究；,绘制X-R控制图式样参见下表：,在进行过程研究或评定过程能力时，要把失控点,原因找出来并排除之，然后，重新描点和计算处于受控,状态控制限，方便于应用。,品管部主管跟我学品管工程概述,第60页,品管部主管跟我学品管工程概述,第61页,2）p控制图。,计算不良品率控制图就是p控制图。这种方,法是经过把样本不良品率搜集并绘制在表上进行,研究和分析，从而实施品质管理。其管制界限计,算方法以下：,UCL=P+3,P(1-P)/n,CL=P,LCL=P-3,P(1-P)/n,需要说明是P图控制限与子组容量直接相关，当样,本子组容量不一样时，控制限也随之改变。对每个含有不,一样本容量子组应分别计算各自控制限。但实际应用时，,当各子组容量与其平均值相差不超出25%时，可用平均,量n来计算控制限将不在是矩形波线，而是直线。,n=（n,1,+n,2,+n,3,+n,N,)/N(式中N是子组数）,UCL、LCL=P,P(1-P)/n,绘制P控制图式样参见下表：,在1sigma区域，点分布概率为60%-80%；,在2sigma区域，点分布概率为81%-98%；,在3sigma区域，点分布概率为99%以上。,品管部主管跟我学品管工程概述,第62页,品管部主管跟我学品管工程概述,第63页,2.6.6 控制图解释,制作控制图目标就是检测过程是,否处于受控状态，那么当控制图中出,现以下情况，则说明发生了变异，需,要关注或采取办法：,有一个或更多点超出控制限（图a）；,有连续7个或以上点位于中心线（平均值）同一侧（图b）；,有连续7个或以上点上升或下降（图c）；,连续3个点中最少有2个点在同一侧2sigma限以外控制限以内（图d）；,连续5个点中最少有4个点在同侧1sigma限以外控制限以内（图e）。,品管部主管跟我学品管工程概述,第64页,品管部主管跟我学品管工程概述,第65页,2.7 查核表,2.7.1 解释查核表,查核表又叫检验表或调查表等，它是,一个按一定要求系统而实施检验工具。,查核项目，事先出项目所要求内容事,项并制成表单，然后依据表单逐条检验并,统计结果，这种方法就是查核表法。它主,要适合用于对规范性较强数据查核。,查核表种类很多，也没有固定格,式，因而，使用起来简单、方便、含有很大,灵活性。,品管部主管跟我学品管工程概述,第66页,2.7.2 查核表应用方法,明确要查核项目以及详细要求；,依据查核项目和相关要求性质设计表单；,实施查核，统计结果到表单上；,分析和总结统计查核结果；,针对结果实施改进。,惯用查核表有点检型和统计型两大类：,点检用查核表。,这类表格只统计结果是是否或好与坏。,以下列图是：管理人员日常检讨工作用查核表,品管部主管跟我学品管工程概述,第67页,统计用查核表。,这类表格用来搜集计量或计数资料。,以下列图是：5S+2检验用查核表,星期1,星期2,星期3,星期4,星期5,计划,产量,人员,机器,材料,工具,星期,项目,星期6,星期日,备注,品管部主管跟我学品管工程概述,第68页,2.7.3 查核所查核内容项目能够依据需要更新,利用查核表将要查看项目整理成文，编成表格，,然后定时对照检验，这就是查核表一贯工作方法。,这么编制查核表也像备忘录一样，不但有利于老员,工改进工作，也有利于对新员工实习和进行培训。,查核表缺点是用起来比较机械和死板。要克服,此缺点，最好方法就是及时地更新查核表内容。,缺点项目,件数,备注,整理缺点数,整理缺点数,清扫缺点数,清洁缺点数,素养缺点数,节约缺点数,安全缺点数,品管部主管跟我学品管工程概述,第69页,与前面介绍供给商产品质量审核,一样，企业也要审核自已所生产产品，,而且，这种审核要远比前种审核更为盛大,和深刻。,QE是主管产品质量审核内手，全部,审核事宜应与QST主任联络并提供强大动力,支持。审核需要按计划进行，必要时也需要邀,请工程技术部、市场部等部门教授共同参加。,3 产品质量任你审,品管部主管跟我学品管工程概述,第70页,3.1 及早制订产品审核计划,及早制订产品审核计划要求就是在上年,年尾之时，制订好下年度产品审核计划，但,这种要求好像看起来可行，用起来却极不现实。,因为搞生产人都知道计划往往不如改变。市场,发展到今天，又有几个企业能够稳步地按年度计,划生产产品呢？,一个现实做法是先制订好产品审核制度，要求,好审核频次和需求，然后，按季度制订产品审核实施,计划。假如这么做到了，也就是到达了及早目标。及,早实施审核而不至于影响产品交付有效性。,QE需要制订产品审核初稿，然后交与QEST主任讨,，品管部主管同意。在这个过程中，QE是主要担当者。,品管部主管跟我学品管工程概述,第71页,3.3.1 产品审核计划制定原因,制订审核计划原因就是审核所要包含,时机和条件，主要是下面内容：,新开发产品在首次批量生产进行中最少每个系列审核一次；,正常批量生产产品最少每个系列每年度审核一次；,遭到用户埋怨、投诉等问题频繁产品最少每个系列每六个月审核一次；,遭到用户退货产品在下次批量生产前最少每个系列审核一 次。,品管部主管跟我学品管工程概述,第72页,3.1.2 产品审核内容,产品审核所包含内容比较丰富，,有些项目不是一个人在短时间内能够,完成，但一定要有审核人员专门跟踪，直到,产 生到达要求结果为止，并要把跟踪所产,生结果以附件形式保留在审核汇报中。,产品审核内容：,产品审核,包装,状态,外观,检验,标签,标志,防护,作用,尺寸,检验,功效,检验,品管部主管跟我学品管工程概述,第73页,3.1.3 产品审核计划,计划表现形式就是一张表，格式以下：,产品名称,审核月别,担当,确认,备注,1月,2月,3月,产品审核计划表,DATE,图列解释：,：产品被计划被进行审核,：已执行了产品审核,RPE QA8241600 A4,品管部主管跟我学品管工程概述,第74页,3.1 审核产品需要帮手,伴随擦黑年品复杂程度不一样，产品审核,难度亦不一样。为了确保审核效果，审核产品,需要帮手。这个帮手形式就是以审核组长为,中心，建立产品审核组。,1）产品审核组。,产品审核组组成：,产品,审核组,组长,组员,QST主任,QE工程师,工程技术人员,市场部人员,开发部人员,外部教授,品管部主管跟我学品管工程概述,第75页,2）审核流程。该流程与供给商产品审核流程类似，请参考。3）制订产品审核汇报。每次进行产品审核都要制订审核汇报，而且把汇报分发到企业各个部门。产品审核汇报格式祥见本书第8章内容。,搞品质工程最总目标就是用户满意，而要使用户满意,则必须先满足用户要求，这是铁定了。然而在现实中仅,有用户满意往往是不够，因为有许多用户满意假象经常,迷惑我们，表面看起来满意了，但实际上却是内心不想说。,这种情况反应出来最直接表象是用户满意度很高，而顾,客忠诚度很低。所以，为了实现用户真正满意，我们有必,要先追求用户忠诚度。当用户忠诚度高时表示用户真正满,意，反之，则是表面满意，是一个虚象。,4 我知道用户下一步想法,品管部主管跟我学品管工程概述,第76页,提升用户忠诚度首选方法就是知道用户下,一步想法，经过此手法，了解和掌握用户真,正所需，以在潜意识里满足里满足用户要求。,4.1,我把用户当朋友,以前人常说：用户就是上帝！不错，上帝话惟,命是从，好厉害啊。但要知道，上帝又是高不可攀,，你只会服从他，他知识表象满意，你根本不知道他,心思，当然也就不会中意啦。,而把用户当朋友对待时，朋友时间是知己，相互,了解，无话不说，所以，不但实现满意轻易，实现忠,诚也不难。,品管部主管跟我学品管工程概述,第77页,朋友与上帝区分：,用户,朋友,上帝,双向沟通,双向沟通,双向沟通,双向沟通,双向沟通,双向沟通,4.2 想用户之所想,既然把用户当朋友对待，那么就要设身处地地为用户,着想，方便是朋友关系保持良好和信任状态。,要做到想用户之所想就要先做到以下事项：,品管部主管跟我学品管工程概述,第78页,了解用户有什么要求,顾,客,：,我,要,为,你,着,想,！,要求满足不了有什么,结果,假如我就是用户,假如产品是为我而,用,不拘小节、注意分寸,已所不欲、勿施于人,真诚相待、唾弃虚荣,有礼有节、礼尚往来,用户，你是我知己朋友,品管部主管跟我学品管工程概述,第79页,