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第一章 人力资源管理导论第一节 人力资源概论一、 人力资源及相关概念1 人力资源的概念指一定方位内的人口中所具有智力和体力劳动的总和。它是包含在人体内的一种生产能力，并以劳动者的数量和质量来表示的资源。2 人口资源的概念指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础。人口资源强调的是数量观念。3 人才资源的概念一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。人才资源强调的是质量观念。4 人力资本的概念指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康的总和。人力资源和人力资本的关系：人力资本存在于人力资源之中。人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。资本有三个普遍特征：投资的结果；不断带来收益；有形磨损和无形磨损。人力资源更多的强调的是生理性、物理性和来源性等特点；人力资本强调的是经济性、功利性和利益性。区别：第一、两者概念范围不同，人力资源包含自然性人力资源和资本性人力资源（即人力资本）。第二、两者关注的焦点和研究角度不同。人力资本是经济学概念，人力资源是管理学概念。二、 人力资源的特征和作用(一) 人力资源的特征1. 生产过程的时代性2. 开发对象的能动性3. 使用过程的时效性4. 开发过程的持续性5. 闲置过程的消耗性(二) 人力资源的作用1. 人力资源是现代组织中最重要的资源2. 人力资源是经济增长的主要动力3. 人力资源是财富形成的关键要素三、 人力资源相关理论(一) 舒尔茨的人力资本理论（人力资本之父）发表的人力资本投资被认为是人力资本理论诞生的标志。舒尔茨人力资本理论，有以下四个要点。第一：人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。第二：人力资本通过用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。第三：人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。第四：人力是一种资本，无论对个人还是社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。(二) 人性假设理论1. “经济人”假设（麦格雷戈）观点l 多数人生来懒惰，逃避工作。l 一般人没有志向，不负责任，受人影响，缺乏自制力。l 多数人的个人目标和组织目标矛盾，必须强制才能达到为组织目标而工作。l 多数人工作为了温饱l 人分为两类，多数人为以上，属于被管理者，少数人克制鼓励自己成为管理者。管理措施l 管理工作重点是完成任务，提高劳动生产率。l 管理工作是少数人的事，工作的责任就是干活。l 效率高的重奖，消极怠工的重罚。2. “社会人”假设（梅奥）观点l 工作动机是社会需要而不是经济需要l 现代工业机械化程度较高，分工越细，使工作变得单调、枯燥，人们只能从社会关系上去寻求意义。l 人受非正式组织的社会影响大于正式组织的经济诱惑影响。l 工作积极性取决于管理者对下属需求的满足程度。管理措施l 完成任务同时关注人，满足人的社会需要，培养员工归属感。l 在实施奖励时，提倡集体奖励制度。l 重视非正式组织的作用3. “自动人”假设（马斯洛）观点l 人一般勤奋，如果条件有利，人就会工作轻松自然。l 人们在执行工作中会自我指导和控制。l 一般人子适当情况下不仅乐于接受工作而且会主动承担责任。l 多数人具有创造力想象力。只是，一般人所蕴含的潜力只得到了部分发挥。管理措施l 管理重点的改变，工作重点转移到为员工创造适宜的工作环境。工作条件，让劳动者充分发挥自己的潜能。l 管理职能的改变，减少和消除员工在自我实现过程中的困扰。l 奖励方式的改变，主张从人的内在动机的激发上来调动员工的积极性。4. “复杂人”假设（薛恩）观点l 人的需要多样，不断变化l 人在同一时间的多种需要相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。l 人在工作中的动机和生活条件不断变化，形成新的需要和动机。l 人在不同组织或同一组织的不同部门工作会产生不同的需要。l 由于人的需要不同和能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。管理措施：根据实际情况，具体问题具体分析，因人因事因其不同情况灵活采取不同的管理方法。第二节 人力资源管理概述一、 人力资源管理的概念、作用和主要活动(一) 人力资源管理的概念人力资源管理概念包括宏观概念和微观概念1. 宏观人力资源管理是国家层面和全局性的人力资源管理，是对一个国家或一个地区的人力资源实施的管理。2. 微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理（企业、事业单位、政府部门和其他公关部门等各类型的组织）。(二) 人力资源管理的作用1. 协助组织达成目标2. 充分发挥组织中全体员工的技能和能力3. 为组织招聘和培训合格的人力资源4. 使与员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高5. 就人力资源管理政策、管理制度等与相关人员进行沟通(三) 人力资源管理的主要活动1. 工作分析与工作设计2. 人力资源规划3. 招聘管理4. 员工素质评测5. 员工培训6. 绩效管理7. 薪酬管理8. 员工职业生涯规划二、 人力资源管理和传统人事管理的联系和区别(一) 人力资源管理与传统人事管理的联系人力资源管理是传统的人事管理的基础上演变而来的，是在 新形势下对传统人事管理的发展和完善。1. 初级阶段：传统的经验管理2. 科学管理阶段：以工业为中心3. 人力资源管理阶段：人与工作相互适应4. 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业的高度(二) 人力资源管理与传统人事管理的区别1. 管理的观念不同：传统的人事管理视人力成本，而人力资源管理则视人力为资源。2. 管理模式不同：传统人事管理多为被动反应型，而人力资源管理是主动开发型。3. 管理的重心不同：传统以事为重心，而人力资源以人为重心。4. 管理地位不同：传统的人事属于执行层，而人力资源属于决策层。5. 管理的方法不同：传统把人假设为经济人，人力资源把人假设为社会人自我实现人。6. 管理部门的性质不同：传统人事管理部门被视为非效益，非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利益部门。三、 人力资源管理的模式和发展趋势(一) 人力资源管理的模式1. 产业模式（关注劳工关系协调）2. 投资模式（公平就业机会）3. 参与模式（团队合作）4. 高灵活性模式（如何理解和把我不断把变化的趋势）(二) 人力资源管理的发展趋势1. 人本管理成为人力资源管理的中心思想2. 人力资源管理全面参与组织战略管理过程3. 人力资源管理全球化1) 培养全球化观念2) 培养协作与团队精神3) 培养全球范围内有效沟通4. 人力资源管理的重心为知识型员工的管理5. 人力资源管理的新智能是向员工提供客户化的人力资源产品和服务。第三节 战略性人力资源概述一、 战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准(一) 战略性人力资源管理的概念指为了提高企业绩效水平，培育富有创造性和灵活性的组织文化，而企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。(二) 战略性人力资源管理的特点第一 代表了现代企业一种全新的管理模式第二 是对人力资源战略进行系统化管理的过程第三 是现代人力资源管理的发展和更高阶段第四 对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求(三) 战略性人力资源管理的衡量标准第一 基础工作的健全程度第二 组织系统的完善程度第三 领导观念的更新程度第四 总和管理的创新程度第五 管理活动的精确程度二、 人力资源战略的含义和类型(一) 人力资源战略的含义就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标上的行动指南。(二) 人力资源战略的内容1. 戴尔和霍德的分类第一， 诱惑战略第二， 投资战略第三， 参与战略2. 斯特雷斯和邓菲的分类第一， 家长式人力资源战略第二， 发展式第三， 任务式第四， 转型3. 舒勒的分类积极型、效用型、协调型三、 人力资源战略与组织战略(一) 组织的战略层次划分第一， 组织战略，又称公司战略或企业战略第二， 经营战略，又称竞争战略第三， 只能战略(二) 人力资源战略与组织经营战略的匹配第一， 与低成本战略想匹配的人力资源战略第二， 与差异化战略相匹配的人力资源战略第三， 与集中化战略想匹配的人力资源战略第二章 员工激励第一节 激励概述一、 激励的含义激发和鼓励组织成员工作的积极性和创造性过程1) 出发点蚀满足员工的需要2) 必须贯穿于企业员工工作的全过程3) 过程是各种激励手段综合运用的过程4) 信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终5) 最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上统一二、 激励的作用1. 吸引并留住优秀人才2. 提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩3. 营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化第二节 激励理论一、 内容型激励理论(一) 马斯洛的需要层次理论1. 生理需要2. 安全需要3. 爱和归属感需要4. 尊重的需要5. 自我实现的需要(二) 阿德福的ERG理论他把需要层次降到三个层次，生存需要、关系需要和成长需要。生存需要：维持人类生存和存在的需要，包括生理需要和安全需要。关系需要：指与社会的关系，和他人的人际关系，包括自我认可和社会需求。成长需要：指的是人的发展潜能，是人的自我发展和自我完善的需要。包括自我实现和外在认可需要。(三) 赫茨伯格的保健激励双因素理论1) 满意的对立面不是不满意而是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。影响人的工作动机的因素应该分为两类：一类是激励因素，即是能够让员工感到满意的因素，一类是保健因素，即是使员工感到不满意的因素。2) 激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。3) 保健激励双因素理论告诉人们：满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的在工作中一些基本的需要满足是必要的，缺乏他们会导致员工不满，但这些保健因素仅仅构成激励的基本前提。管理激励的核心问题在于如何让最大程度上挖掘和发挥真正的激励因素的作用。二、 过程型激励理论(一) 佛鲁姆的期盼理论期望理论的基本描述：动机强度（M）=效价（V）*期望概率（E）员工付出的努力是由以上三种因素共同决定的，缺一不可。(二) 公平理论不公平产生可能行为1) 改变投入2) 改变产出3) 认知扭曲4) 离开5) 作用于他人6) 改变比较对象(三) 波特-劳勒的综合激励过程模型(四) 强化理论（斯金纳）采用四种方法控制员工行为：正强化、负强化、忽略、惩罚。第三节 员工激励的方法一、 精神激励(一) 精神激励的概念指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。(二) 精神激励的方法目标激励、情感激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、表扬激励二、 物质激励(一) 物质激励的概念指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。(二) 物质激励的方法晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏第三章 工作分析第一节 工作分析概述一、 工作分析的基本概念(一) 工作与工作分析1. 工作的基本概念狭义的工作是在一段时间内实现某一目的而进行的活动即是任务；从广义上说，工作是与组织紧密相连的，即个人在组织中全部角色的总和。工作包含以下几方面内容：1) 工作是组织内部最基本的构成要素2) 工作是同类岗位的统称3) 工作是人进入组织的中介4) 工作与组织相互支持2. 工作分析的基本概念是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。(二) 工作分析的相关概念工作要素、工作任务、工序哦职责、职位、职务、职权、职系。二、 工作分析的内容工作分心包括七个问题的调查和五个方面的信息分析。1) WHO需要什么样的人完成2) WHAT完成什么样的工作3) WHERE工作环境4) WHEN工作时间5) WHY为什么要完成这项工作6) FOR WHOM为谁工作7) HOW如何完成工作五个信息：工作名称分析、工作内容、环境、条件、过程。三、 工作分析的作用(一) 工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础(二) 是组织招聘、选拔和人员配置的依据(三) 是组织开展员工培训与开发的必要条件(四) 是绩效管理的重要前提和客观依据(五) 为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证(六) 为员工提供职业咨询和职业指导第二节 工作分析的程序与方法一、 工作分析的程序(一) 准备阶段确定工作分析的目的；岗位范围；直接管理者的配合；获得高层管理者的支持(二) 调查分析阶段与工作分析涉及职务的任职者沟通；制定调查分析工作计划；调查分析信息数据(三) 实施阶段1. 确定工作分析的目标和侧重点2. 实施宣传培训3. 建立工作分析项目和有序的组织控制4. 选择搜集信息方法1) 要考虑工作分析的目标2) 要考虑所分析职位的不同特点3) 要考虑时间的成本和产出周期(四) 形成结果阶段(五) 应用反馈阶段二、 工作分析的方法(一) 观察分析方法，遵循以下原则:稳定原则、信任、隐蔽、详尽、代表性原则、沟通原则。(二) 访谈法P106(三) 问卷法P08(四) 功能性职务分析法(五) 工作日志法(六) 工作参与法三、 工作说明书的编写(一) 工作说明书的内容工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范。(二) 编写工作说明书应遵循的原则对岗不对人；对事不对人；对当前不对未来；对职责不对待遇。(三) 工作说明书编写的基本要求清晰、具体、简洁、规范。第三节 工作设计一、 工作设计的含义及内容(一) 工作设计的含义指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系设计。(二) 工作设计的内容工作内容、职责、关系、结果、结果的反馈、任职者的反应。二、 工作设计的影响因素和原则(一) 工作设计的影响因素环境、组织、行为(二) 工作设计的原则因事设岗原则；系统性原则；实用性原则；简单化原则；匹配原则。三、 工作设计的形式和方法(一) 工作设计的形式基于任务的工作设计；基于能力的工作设计；基于团队的工作设计。(二) 工作设计的方法1. 工作专业化1) 工作专业化的基本条件：1机械动作的节拍决定工恩所在岗位的工作速度。2工作具有简单重复性3对工人的技术要求降低4每个工人只完成每件工作任务中很小的工序。2) 工业专业化的意义2. 工作扩大化3. 工作丰富化1) 工作丰富化的步骤：1确定自然的工作单元2合并任务3建立和客户之间的联系4下达权责5开发反馈渠道2) 工作丰富化的意义4. 工作轮换5. 工作特征再设计6. 工作设计综合模型第四章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述一、 人力资源规划的含义及分类(一) 人力资源规划的含义就是一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要是案件和需要岗位上获得各种所需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。包含以下几层含义1) 说明了一个组织的环境是变化的。2) 一个组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织人力资源需求的实现3) 人力资源规划要使组织和个人都得到长期的利益。4) 制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续的发展。5) 高清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。6) 制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。(二) 人力资源规划的分类1. 按照规划的独立性分析2. 按照规划的范围大小3. 时间长短二、 人力资源规划的作用1. 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划2. 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求3. 有利于人力资源管理活动的有序化4. 使企业有效的控制人工资本5. 有助于满足员工需求和调动员工积极性6. 为企业的人事决策提供依据和指导三、 人力资源规划的内容及程序(一) 人力资源规划的内容总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。(二) 人力资源规划的程序1. 准备阶段：外部环境的信息、内部环境的信息、现有人力资源的信息。2. 预算阶段3. 实施阶段4. 评估阶段四、 人力资源规划的原则与目标(一) 人力资源规划的原则目标性原则；系统性；适应性；协调性；科学预测；动态性；开放性；共同发展原则。(二) 人力资源管理的目标确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选。包括以下四个内容1. 配合组织发展的需要2. 规划人力发展3. 促使人力资源的合理运用4. 用人成本合理化第二节 人力资源预测一、 人力资源预测所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学判断。(一) 人力资源预测步骤(二) 人力资源需求预测定性方法1. 人力资源需求预测定性方法管理评价法、德尔菲法。2. 人力资源需求预测定量方法趋势分析法、比例分析法、回归分析法、计算机模拟法二、 人力资源供给预测指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内企业从内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。(一) 人力资源供给预测步骤：内部供给、外部供给。(二) 人力资源供给预测的方法技能清单法、替换单法、人力资源水池模型、马尔科夫模型（用来预测具有对等时间间隔的时刻点上各类人的分布）三、 人力资源供需关系(一) 供过于求的调整方法裁员、提前退休、变相裁员、工作轮换、工作分享。(二) 供不应求的调整方法外部招聘、内部招聘、延长工作时间、工作扩大化、外包。第三节 人力资源战略规划一、 人力资源战略规划概述(一) 人力资源战略规划概述是人力资源管理的基础人力资源战略实在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标反向方针与政策等。(二) 人力资源战略规划的产生和发展1. 人力资源战略规划产生的环境1) 经济全球化使全球化的每个企业都面临着前所未有的挑战2) 技术的发展提高了人力资源在生产中的地位3) 全球化和科技的飞速发展，迫使企业必须改变旧的竞争方式和侧重点，寻找或创造新的吸引客户和提高竞争力的方法。2. 人力资源战略规划的发展有四个阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段。(三) 人力资源战略规划的意义第一， 可以帮助其余识别战略目标。第二， 有助于创造战略目标实现的环境。第三， 为企业战略目标的实现提供人力资源的保障。(四) 人力资源战略与人力资源规划的关系第一， 人力资源战略是人力资源规划的前提。第二， 人力资源规划是人力资源战略的延伸。二、 人力资源战略规划的理论基础(一) 战略管理理论战略管理是对企业战略的管理，是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息变化的经营环境，所必须采取的管理手段。战略管理包括：战略分析、战略选择、战略实施三个过程。(二) 组织理论1. 组织的含义组织是社会的细胞核基本单元，是社会运行的基础。2. 组织的构成组织由五个基本构成：技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门、管理支持部门。1) 技术核心是指从事组织基本活动的成员，它执行者生产子系统的功能，完成将投入转换为产出的主题活动。2) 技术支持部门的作用是帮助组织适应环境。3) 管理支持部门是完成维持性功能的子系统。4) 管理是一个独特的子系统，负责指导和协调组织的其他部门。分为：高层管理，中层管理。三、 人力资源战略规划体系(一) 人力资源战略规编制的目的是配合企业组织的整体经营战略，评估组织人力资源外在环境的机会和威胁，以及组织内部人力资源的优劣，并拟定战略，以确保组织人力资源得以有效运用的过程。(二) 人力资源战略规划编制的内容人力资源总体规划、人力资源业务规划(三) 人力资源战略规划编制的层次长期战略性人力资源规划；短期经营性人力资源战略规划；人力资源规划的实施、控制与评估。(四) 人力资源战略规划编制的程序环境评估、设定目标与战略、拟定方案、实施与控制第五章 招聘管理第一节 招聘概述一、 招聘的概念(一) 招聘的概念招聘是人力资源开发与管理中非常重要的一个环节。它是指组织为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部和外部获取人力资源的过程，它是人力资源规划的具体实施。招聘是企业吸引与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。(二) 招聘的原则公开原则、竞争原则、平等原则、能级原则、全面原则、择优原则、效率原则、守法原则。二、 招聘前提与流程(一) 招聘的前提：人力资源规划；工作说明书(二) 招聘的流程：招募、选拔、录用、评估三、 招聘者的职责P150第二节 人员招募一、 人员招募的过程：制定招募计划；实施招募计划；招募效果评估。二、 制定招募计划：招募人数，标准，对象，周期和招募预算。招募成本=招募总费用/招募人数三、 实施招募计划(一) 招募人员的选择1) 良好的个人品质和修养2) 相关专业背景3) 丰富的社会经验4) 优秀的人际交往能力5) 对组织内部情况十分了解6) 对岗位工作特点要求熟悉7) 了解各种人员素质测评技术8) 有效面对各种应征者。掌控招募进程。9) 公正、客观准确的识别应征者10) 充分展现组织形象。(二) 招募地点的选择(三) 招募时间的选择(四) 招募渠道的选择内部晋升、职位转换、自荐、员工引荐、广告招募、就业机构招募、专职猎头机构招募、校园招募、网络招募、特色招募。(五) 招募信息的发布广告原则、及时原则、层次原则、最佳原则。(六) 招募中的组织宣传树立良好的组织形象，在介绍其提供的职位时，应向求职者传递准确。有效信息。四、 招募效果评估(一) 招募效果评估的内容：招募成本评估；招募人员评估；撰写招募效果评估小结。(二) 招募小伙评估指标体系：一般评估指标；基于招募人员的评估指标；基于招募渠道的评估标准。(三) 提高招募效果的途径：诚恳的招募态度；为应征者着想；增加职位吸引力；善于识别虚假材料；注意拒绝的艺术。(四) 提高招募效果需要注意的几个问题：歧视问题、报酬问题、资料问题、上门问题、通知问题。第三节 人员选拔一、 人员选拔的概念、过程和模式(一) 人员选拔的概念：是指从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。(二) 人员选拔过程：初选和精选(三) 人员选拔模式：综合式、淘汰式、混合式。二、 人员选拔的方法：笔试、心理测试、面试、情景模拟。面试的类型：1. 初步面试与诊断面试2. 个别面试、小组面试、集体面试与流水式面试3. 结构化面试、非结构化面试和半结构化面试4. 压力面试与评估性面试5. 行为描述与能力面试面试的基本步骤：准备、接触、了解背景、询问有关工作问题、向应聘者提供某些信息、结束面试、面试评估。面试效果的影响因素1. 过早的做出录用决策2. 过分强调面试表中的不利内容3. 面试者不了解面试岗位4. 面试本人缺乏面试经验5. 面试过程中。面试者本人讲的太多6. 面试加快速度急于求成7. 面试者受前一个应聘者影响区衡量下一个8. 出现趋中效应、以貌取人、个人偏见等心理偏差，影响面试。提高面试效果的策略1. 做好准备工作2. 紧紧围绕面试的目的提问3. 对应试者一视同仁4. 营造和谐的气氛5. 保持良好互动6. 防止先入为主7. 注意非语言行为8. 防止与我相似的心里因素9. 避免暗示10. 尽可能采用小组面试第四节 人员录用一、 人员录用的原则(一) 因事择人与因人任职相结合(二) 平等竞争原则(三) 慎用过分超过任职资格条件者的原则(四) 重工作能力的原则(五) 工作动机优先原则二、 人员录用需注意的事项P170第六章 人员素质评测第一节 人员素质评测概述一、 人员素质评测的含义(一) 素质的含义素质是指个体完成某项活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本要素(二) 素质的冰山模式（麦克利兰）就是将人员个体素质不同表现形式划分为冰山水上和水下两部分。(三) 素质的洋葱模式（博雅特兹）是把胜任素质由内到外概括为蹭蹭包裹的结构。各核心要素由内到外分别是：动机和个性、自我认知和社会角色、价值观、态度、知识、技能。(四) 人员素质测评的含义是指，测评者采用科学的测量方法和手段对被测量者的身体素质和心理素质惊醒测量和评价的过程。二、 人员素质评测的作用(一) 是科学的人力资源开发的基础(二) 为招聘选拔提供科学的评价技术与工具(三) 为人岗匹配提供基本依据三、 人员素质评测的原理(一) 个体差异原理(二) 职位类别差异原理(三) 测量与评定原理(四) 定量方法和定性方法相结合的原理四、 人员素质评测的类型(一) 配置型测评是以实现人力资源管理的合理配置，达到人岗匹配为目的。具有以下特点：针对性、客观性、严格性。(二) 选拔性测评是根据职位需要，以选拔优秀人才为目的的测评。有以下几个特点：1. 强调测评的区分和选拔功能2. 测评标准具有刚性强3. 测评指标的选择具有灵活性4. 测评结果以分数或者等级的形式呈现(三) 开发型测评是以开发员工素质为目的的测评。特点如下：勘探性、配合性、促进性。(四) 考核性测评是以鉴定与验证某种素质是否具备或具备程度大小为目的的测评。(五) 诊断性测评目的是了解素质状况和素质开发问题。特点：测评内容精细、全面；测试过程寻根究底；测试结果不公开；测试具有较强的系统性。五、 人员素质评测的原则：客观性原则、标准化原则、信度和效度原则、可行性原则、可比性原则。六、 人员素质评测的发展(一) 西方人员素质测评的发展(二) 我国现代人员素质测评的发展：萌芽阶段（1980-1988）初步应用阶段（1989-1992）繁荣发展阶段（1993至今）第二节 人员素质评测方法一、 心理测验(一) 心理测验的定义和特点阿拉斯塔西对心理测试下定义：心理测试实质上是行为样组客观的和标准化的测量。特点1) 心理测验是对行为的测量。2) 心理测验是对一组行为样本的测量3) 心理测验的行为样本不易思念过是真实行为，而往往是概括了的模拟行为。4) 心理测验是一种标准化的测验5) 心理测验是一种力求客观的测量(二) 心理测验的分类1. 认知测验：智力测验、能力倾向测验2. 人格测验：量表法、投射法、作业法二、 面试(一) 面试的特点:对象的单一性、内容的灵活性、信息的符合性、交流的直接互动性、判断的直觉性。(二) 面试的内容：仪表与风度；知识点广度与深度；实践经验与专业特长；工作态度与求职动机等。(三) 面试的方法技巧1. 如何问：自然、亲切、渐进、聊天式的导入；提问应通俗、简明有力；问题的安排要先易后难，循序渐进；坚持问准问实原则。2. 如何听1)要善于发挥目光、点头的作用。2)要善于把握与调节应聘者的情绪。3)要注意从言辞、银色，音质、音量、音调等方面区别应聘者的内在心理素质。3. 如何观：谨防以貌取人；充分发挥感官的综合效应与直觉效应。4. 如何评1) 选择适当的标准形式2) 分项测评与综合测评相结合3) 横观纵查比较评判4) 注意反应过程与结果的观察三、 评价中心(一) 评论中心的含义与特点评论中心又称评论技术，是一种系统化标准化和综合化人才评定方法和技术特点：情境模拟性、综合性、全面性、整体互动性、预测性。(二) 评论中心的形式主要形式有：文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏和模拟面谈。1. 文件筐测验：背景模拟、公文类别处理模拟、处理过程模拟（考虑成本和评价因素）2. 无领导小组讨论1) 评分标准2) 优点a) 为被测评者提供平等的机会，结论更加客观、准确b) 真实诱发效应c) 生动的人际互动d) 独特的考察维度e) 效率高、应用范围广3) 试题形式：开放性问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题。3. 管理游戏管理游戏是一种以完成某项或某些实际工作能力任务为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被试者实际管理能。4. 模拟面谈是角色扮演的一种形式，一般由主试者的助手扮演某一角色，与被测评者谈话。第三节 人员素质评测的实施一、 实施评测的要领(一) 采用标准化的提示语(二) 确定恰当的测评时限(三) 创造适宜的测评环境(四) 选派经验丰富的测评者二、 素质评测的实施程序(一) 准备阶段1. 确定测评维度：维度是指测评的指标，是组织对所需员工的具体要求。2. 确定测评的工具和方法3. 培训测评人员(二) 实施阶段1. 选择合适的测评时间和测评环境2. 获取测评数据(三) 评定结果阶段1. 分析测评结果2. 做出测评决策和建议(四) 跟踪检查和反馈阶段主要是根据工作消极对测评结果和聘用进行检验，这就为前面的工作提供了重要的反馈，为测评去的经验性资料。第七章 员工培训第一节 培训概述一、 培训概念培训是指组织根据经济和社会发展特别是自身实际工作的需要，采用多种多样的形式对员工进行有目的的，有计划，有租住，多层次、多渠道的培养、教育和训练活动。目的：第一，向本企业员工传授其他更广安的技能。第二，利用培训来强化员工的献身精神。教育是为了满足生活中各方面的要求，对只是、技能、道德。价值观等方面进行开发与理解的各类活动。目的：为年轻人和成年人创造基本条件，帮助人们理解社会张具有影响作用的各种传统与观念。教育和培训的区别第一， 教育更抽象化，培训更具体化。第二， 教育比培训更加耗时。第三， 培训与工作产所紧密相连，而教育一般是脱产的。第四， 培训一般是培养当班人，而教育一般是培养接班人。二、 培训作用(一) 培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段(二) 培训是快出人惨死、多出人才的重要途径(三) 培训是调动员工积极性的有效方法(四) 培训是建立优秀组织文化的有利杠杆三、 培训理论(一) 成人学习理论（马尔科姆 诺尔斯）主要特征1) 随着个体的不断成熟，自我概念将从依耐型人格像独立人格转化2) 个人在社会中积累的经验为成人学习提供资源3) 成人学习的计划内容方法与社会角色相关4) 随着个体的成熟，学习目的逐渐从将来准备知识向直接应用知识转变。(二) 刺激-反应理论（斯金纳）主要特征1) 强调反射是刺激和反应的函数关系2) 注重反应的强化刺激3) 自身的反应可以通过外部强化或自我强化机制控制4) 具有可变的适应环境的特征是发展的(三) 社会学习理论（班杜拉）第二节 员工培训的内容和步骤一、 新员工培训(一) 新员工的培训概念指为新进入的人员提供有关企业的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，明确自己的职责，像他们企业部门期望的态度、规范价值观和行为模式的活动。(二) 新员工的培训意义1) 有助于减少新员工的焦虑感2) 增进归属感，尽快的成为企业人3) 增进认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气。(三) 新员工培训的内容1. 企业文化方面的培训：企业文化精神、制度、物质层次的培训。2. 业务方面的培训3. 开展对新员工的传、帮、带活动二、 在职员工培训(一) 在职员工的概念指已经在企业工作一段时间并具有工作岗位的员工。(二) 在职员工培训应注意的问题：重视员工参与；注意开发在职员工的潜力。(三) 在职员工的分类培训培训内容分五个层次：知识更新、能力培训、思维变革、观念变化、心理调整。1. 普通员工培训2. 基层管理人员培训3. 中层管理人员培训4. 高层管理人员培训5. 专业技术人员培训三、 员工培训步骤(一) 培训需求分析1. 培训需求分析情况所谓培训需求分析是指在规划与设计每个培训项目之前，由培训部门、主管人员及相关员工采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训的必要性及培训内容的过程。2. 培训需求层次的分析第一， 组织层次分析：战略分析、资源分析、环境分析、第二， 工作岗位的层次分析第三， 个人层次分析3. 培训需求分析法：第一，任务分析法（任务分析记录表、工作盘点法）、第二，绩效分析法（步骤：绩效评估、成本价值分析、绩效偏差的原因分析、激励员工、明确目标、消除障碍、培训、培训达不到目的考虑变换工作；调职；解除合同）(二) 拟定培训计划目的是保证培训工作的合理开展，提高培训的针对性和有效性。1. 培训的目标和内容2. 培训对象3. 培训时间和期限4. 培训产所5. 师资6. 培训方法、课程和教材(三) 实施培训计划培训的实施过程分为四个环节：执行、检查、反馈、修正。必须做到1. 全力以赴切实严厉执行，不可随意偏离计划。2. 严格检查各环节，及时发现问题3. 重视培训工作信息的反馈4. 根据环境要求实际情况变化和实施计划过程中反馈的问题。及时调整和修改原计划。(四) 培训成果转化1. 培训成果转化为概念2. 培训成果转化为理论3. 培训成果转化为层面第一层面：依样画瓣式的运用第二层面：举一反三第三：融会贯通第四：自我管理4. 培训成果转化为环境受训者的成果转化水平会受到很多影响（管理者的支持；同事的支持；受训者自身努力程度）(五) 培训效果评估柯克帕特里克模型将培训效果分为四层第一， 反应层（一级评估