业务部薪资、提成、晋升管理方案.docx

业务部薪资、提成、晋升管理方案

业
务
部
管
理
方
案

编制： 审核： 核准：

目 录
1、 目 的……………………………………………………3-3
2、 编制架构……………………………………………………3-3
3、 职责说明……………………………………………………3-5
4、 薪酬制度……………………………………………………5-10
5、 晋升制度……………………………………………………10-11
6、 考核制度……………………………………………………12-13
7、 激励制度……………………………………………………13-13
8、 业务报表……………………………………………………13-14
9、 客户管理……………………………………………………14-15
10、 风险制度……………………………………………………15-18
11、 其 他……………………………………………………18-18

一、 目的：为更好地完成公司的销售任务，最大限度的调动员工的积极性和创造性，保持一个积极健康的团体，使公司能够更快更大的发展，特制订本管理方案。
二、 业务部编制架构
1、业务部编制架构：
总经理
业务助理
业务经理
业务主管
业务员

2、编制说明：业务部共设制四个销售团队，三个内销团队以及一个外销团队；每个销售团队设制一名业务经理，两名业务主管，三名业务员。
三、业务部各职务职责说明：
1、业务助理：
1.1协助总经理进行营销项目推广,并配合制定销控策略及销售目标；
1.2及时收集业务相关信息，根据具体情况，向总经理及业务部提供合理化建议；
1.3协助业务部制定业务培训内容与计划并实施，结合业务经理对业务部职员进行绩效考评；
1.4实时追踪销售业绩目标达成状况，团结业务部全体职员实现销售目标；
1.5对各项业务报表进行追踪汇总，以便及时了解各业务员的销售情况，并将大单、难单进行整理汇报；
1.6.完成总经理临时安排的工作。
2、业务经理：
2.1负责公司特殊销售渠道的拓展和销售，扩大客户资源；
2.2实现业绩的稳步增长，做好市场调研，了解消费需求变化，进行市场预测，把握市场机会；
2.3制订营销策略，组织指挥实施营销活动，使团队朝着正确的方向发展；
2.4负责销售人员的推荐、培训、辅导、激励、业务评估，形成一支优秀、有执行力的销售团队；
2.5负责维护及管理客户，以及对应收账款进行管理；
2.6负责整体销售考核，完成公司下达的各项销售任务。
3、业务主管：
3.1参与公司和部门营销策略的制订；
3.2负责业务人员的管理，并承担市场和客户的开发及销售；
3.3承担所辖业务员每个月的销售任务的考核；
3.4负责维护及管理客户，认真组织业务款项的回笼工作，及时催收外欠款，保证资金周转；
3.5协助业务经理进行销售管理，按公司规定要求，准确、及时、规范填写工作日志，月志及月度计划总结报告。
4、业务员：
4.1与客户沟通, 建立客户关系，对有意向客户进行跟踪，以便完
成营销任务定额；
4.2详细了解所辖区域市场，收集市场动态与竞品信息，及时上报
上级领导；
4.3按计划及要求拜访客户,并填写拜访表；挖掘客户信息，进行有效过滤；
4.4不断学习行业知识，不断提高业务素质，完成上级下达的销售回款与工作目标；
4.5认真完成业务相关日志，为销售主管提供销售信息；
4.6服从上级安排，及时主动参加公司的培训和相关活动。
四、业务部薪酬制度：
1、业务部组织架构：

总 经 理

业务助理

业务经理
业务经理
业务经理
业务经理
业务经理

业务主管
业务主管
业务主管
业务主管
业务主管
业务主管
业务主管
业务主管
业务主管
业务主管

业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员

2、薪资结构：基本薪资+提成+报销+车补
3、试用期薪酬标准：
3.1人才猎聘：
职务
底薪（元）
费用报销（元）
车补（元）
奖惩
业务
经理
6000
1000
1500
任务：三个月累积完成团队业绩30万；
奖：完成任务试用合格；
惩：未完成任务则不合格，降为业务主管。
业务
主管
4000
1000
1000
任务：三个月累积完成团队业绩20万；
奖：完成任务试用合格；
惩：未完成任务则不合格，降为业务员。

3.2人才招聘：

职务

底薪
（元）

费用报销
（元）

车补
（元）

奖惩
业务员
2000
500
1000
任务：三个月累积完成业绩10万；
奖：完成任务试用合格；
惩：未完成任务则不合格解聘。

4、合同期薪酬标准：
4.1基本薪资：
4.1.1业务员底薪说明：合格业务员的底薪按照个人销售额计算，
参照附表“业务员基本薪资对照表”。
职务
销售额（月）
底薪（元）
业务员
15万元以下（含）
1600
15-30万元（含）
1800
30-50万元（含）
2000
50-80万元（含）
2500
80万元以上
3000

4.1.2业务主管及业务经理底薪说明：
1）合格业务主管及业务经理则必须考量个人及团队的销售任
务，具体参照附表“基本薪资对照表”。

业务主管基本薪资对照表
职务
新进主管销售任务
个人
团队
底薪
业务主管
15万元以下（含）
0-30万元（含）
3000
15-30万元（含）
30-50万元（含）
4000
30-50万元（含）
50-80万元（含）
4500
50-80万元（含）
80-100万元（含）
5000
80-100万元（含）
100-150万元（含）
5500
100万元以上
150万元以上
6000
在职主管销售任务
个人
团队
底薪
30万元以下（含）
0-30万元（含）
3000
30-50万元（含）
50-80万元（含）
4000
50-80万元（含）
80-100万元（含）
4500
80-100万元（含）
100-150万元（含）
5000
100-150万元（含）
150-200万元（含）
5500
150万元以上
200万元以上
6000
备注说明：
1、以上销售任务的两项指标均需同时达成，才能按照对应的底薪拿取，其中一项未达标则依照上一标准拿取；
2、新进业务主管入职一年后统称为在职业务主管，依照在职主管销售任务对照表拿取底薪。

业务经理基本薪资对照表
职务
新进经理销售任务
个人
团队
底薪
业务经理
50万元以下（含）
0-100万元（含）
5000
80-100万元（含）
100-150万元（含）
5500
100-150万元（含）
150-200万元（含）
6000
150-200万元（含）
200-240万元（含）
6500
200-240万元（含）
240-300万元（含）
7000
240-300万元（含）
300-400万元（含）
7500
300万元以上
400万元以上
8000
在职经理销售任务
个人
团队
底薪
80万元以下（含）
0-150万元（含）
5000
100-150万元（含）
150-200万元（含）
5500
150-200万元（含）
200-240万元（含）
6000
200-240万元（含）
240-300万元（含）
6500
240-300万元（含）
300-400万元（含）
7000
300-400万元（含）
400-500万元（含）
7500
400万元以上
500万元以上
8000
备注说明：
1、以上销售任务的两项指标均需同时达成，才能按照对应的底薪拿取，其中一项未达标则依照上一标准拿取；
2、新进业务经理入职一年后统称为在职业务经理，依照在职业务经理销售任务对照表拿取底薪。
4.2个人销售提成：

适用
对象

业绩提成率（%）
销售额
提成率
全体
业务
人员
（含试用期业务人员）
15万元以下（含）
12%
15-30万元（含）
15%
30-50万元（含）
17%
50-80万元（含）
18%
80-100万元（含）
19%
100-150万元（含）
20%
150-200万元（含）
21%
200-240万元（含）
22%
240-300万元（含）
23%
300万元以上
25%
备注：以上提成率均为销售利润的提成点，含试用期业务人员。

4.3团队管理提成：

适用对象
管理提成率（%）
销售额
提成率
业务主管
30万元以下（含）
0.3%
30-100万元（含）
0.4%
100万元以上
0.5%
业务经理
100万元以下（含）
0.5%
100-200万元（含）
0.6%
200-300万元（含）
0.7%
300万元以上
0.8%
团队管理提成说明：
1、业务经理取下辖所有业务员及主管销售总利润的提成；
2、业务主管取下辖所有业务员销售总利润的提成。
4.3业务员费用报销标准：
适用对象
费用报销（元）
全体合格业务人员
（不含试用期人员）

15万元以下
500

15-30万元（含）
1000

30-50万元（含）
1000

50-80万元（含）
1000

80-100万元（含）
1000

100-150万元（含）
1000

150-200万元（含）
1000

200-240万元（含）
1000

240-300万元（含）
1000

300万元以上
1000

4.4业务人员车补标准：

适用对象
费用报销（元）
全体合格业务人员
（不含试用期人员）

30万元以下
0

30万元-60万元
1000

60万元-120万元
1500

120万元以上
2000

五、业务员晋升制度：
1、晋升原则：
1.1晋升是建立在有效的绩效考核的基础上，因此必须坚持公平、合理的原则；
1.2晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳来衡量，杜绝论资排辈。

2、晋升通道：

类别
级别
营销类
一级
营销经理
二级
营销主管
三级
业务员

2.1备注说明：上表中各类人员的晋升通道是自下而上，逐级晋升。但对与特殊情况，特别是有突出贡献的员工，可以破格提拔。
3、晋升要求：
3.1业绩表现：
考核周期
职务
业绩达标
（销售吨数）
个人/团队平均绩效
团队建设/留存率
三个月
业务主管晋升为业务经理
500吨/月*30%
≧85分
≧80%
业务员晋升为业务主管
300吨/月*30%
≧85分
≧80%
试用期业务员晋升为合格业务员
40吨/月*30%
≧85分
/
备注说明：
1、 晋升时间：分定期或不定期（定期：为每年的6月和12月份；不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。）
2、 每个定期晋升时间前连续三个月达成以上业绩表现，才具备晋升资格；
3、 试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。
4、团队平均绩效参考“业务员月绩效考核表”。

3.2管理能力：
3.2.1有较强的组织、策划、领导和控制的能力；
3.2.2有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识；
3.2.3有效依据部门组织架构完成团队建设的能力。
3.3工作态度：
3.3.1具有良好的敬业精神；
3.3.2在历次的工作绩效考核中，多次获得相关的奖项；
3.3.3在工作期间，无重大过失记录；
3.3.4工作认真努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度。

六、月绩效考核表：

6.1业务员月绩效考核表
考核项目
考核内容
分值
业绩绩效
完成销售任务100%
40
完成销售任务的80%以上（含）
35
完成销售任务的60%以上（含）
30
完成销售任务的30%（含）以上
20
完成销售任务的30%以下
5
完成回款任务100%
15
完成回款任务的80%以上（含）
12
完成回款任务的60%以上（含）
10
完成回款任务的30%（含）以上
8
完成回款任务的30%以下
5
能力绩效
完成团队建设任务100%
15
完成团队建设任务80%以上（含）
12
完成团队建设任务60%以上（含）
10
完成团队建设任务30%以上（含）
5

每月开发新客户3个以上（含）

10
每月开发新客户1-2个
8
无新客户
5
无投诉事件，客户关系好
10
有一桩投诉事件，客户关系一般
8
多起投诉事件，客户关系差
5
主动填写工作日志，积极配合工作
10
欠缺主动性，需提醒给予配合（会议缺席等）
8
消极对待工作，不予以配合
5
备注说明：
1、 考核表满分为100分，最低分为30分。
2、 以上绩效得分计入个人档案，并将作为晋升之考核依据；连续3个月得分达到85分
以上者，才具备有晋升资格；连续3个月得分在60分以下者，公司可以依据具体情
况进行罚款或降职处理。
3、根据对试用期员工的具体表现进行打分，达到85分以上者，给予转正；60-80分
可依据其具体表现延长试用；60分以下者不予以试用。

6.2 考核内容说明：
6.2.1销售任务：以业务员制定的年度目标并进行分解；
6.2.2回款任务：以财务提供的回款报表为依据；
6.2.3团队建设：以“业务部组织架构”编制图为依据。
七、业绩奖励方案：
业绩考核目标
入职一年以内
入职一年以上

试用期合格后，从当月起计算第一年每月销售量 需达到100吨；
各级别业务人员从入职起减除入职第一年的时间，每年以100吨为基数递增（例：入职第二年基数为100吨/月，入职第六年基数为500吨/月）
试用期合格后，从当月起计算第一年每月销售量需达到60吨；
试用期合格后，从当月起计算第一年每月销售量需达到30吨；
备注说明：
1、 以上为业绩目标为考核标准，如果各级别业务人员连续三个月未达到以上标准时，公
司将结合“业务员月绩效考核表”予以降职或解聘处理；
2、 在以上销售基数上提升30%为达标奖励（例1：某业务人员入职第一年内，销售目标为
60吨/月，提升30%后月达标为78吨，季度达标为234吨，年度达标为936吨；例2：
入职第三年，销售基数为200吨/月，提升30%后月达标为260吨，季度达标为780吨，
年度达标为3120吨）；
3、评比方法：每季度一次，年底作一次总评；
4、奖励：个人季度达标奖金为5000元，年度达标奖金为10000元；团队季度销售冠军奖
金3000元；团队年度销售冠军奖金5000元。
八、业务报表管理制度：
1、为了更好的对业务报表填写进行管理，特制定本制度；
2、业务人员需要填写的业务报表为:
1）、业务日志报表； 2）、业务周志报表； 3）、业务月度报表。
3、业务报表：
3.1日报表：根据当日外出申请情况，业务员于当天下班前或第二天早上出差前（不超过10:00）填写完整日报表，提交至业务助理处。
3.2周报表：业务员于每周周六16:00前填写本周工作总结及下一周工作计划，并与当天的日报表一起提交至业务助理处；
3.3月报表：业务员于次月1日16:00前填写上月工作总结与当月工作计划，提交至业务助理处；
3.4报表内容包括：客户开发、成交、销售、货款回收等情况，成功与非成功案例的原因分析，约见客户时遇到的问题，解决的情况如何，下一步的工作安排，市场行情如何，是否需要协助，对部门、公司的意见或建议。
3.5业务报表建档后，按日、周、月不同时间将相关报表打印给总经理审阅，总经理针对业务报表上提报的问题给出建议或解决方案。
4、报表格式统一见附件1《业务日志报表》；附件2《业务周志报表》；附件3《业务月度报表》。
5、本管理方案自下发之日起试行，试行期为一个月，一个月后正式生效执行。
九、客户关系管理制度:
1、客户信息建档：
1.1为了业务部所有业务员能公平竞争，对有关意向客户均有跟进
的权限，特对业务员手上的客户信息进行备案保护，建立客户信
息管理系统；
1.2业务员为保护自己的客户信息，避免与其他人员重复跟进，每
开发出一个新客户时，必须在“客户信息系统“中予以登记；
1.3业务员每开发出一个新客户时，必须先在“客户信息系统”中查看是否有人跟进，避免和其他人造成抢单或重复跟进；
2、信息保护权限：
2.1为支持和鼓励业务员开发客户，并加快成交时间，新客户信息有效保护期限为三个月，超出此期限且未成交之客户均不再受保护，如有特殊情况需明文申请后可继续跟进，但需确定出跟进最晚时间段，超过此时间段公司会指派其他业务人员跟进；
2.2针对已成交过的老客户，超过一年以上无成交记录，也未更新客户信息，将视为新客户，跟进业务员不受限制。
3、客户信息建档职责：
3.1由公司财务提供已经成交的所有客户信息（包括客户名称、地址、跟进业务员、客户联系人、联系电话），并每个月更新一次；
3.2由业务员个人提供手上跟进之客户信息（包括客户名称、地址、跟进业务员、客户联系人、联系电话），由业务助理输入信息系统进行建档。
十、客户风险管控制度：
1、销售部所有人员参加培训“客户风险管理”课程，建立和加强业务人员对客户风险管控意识，进一步掌握客户风险管控方法，熟悉自身对客户风险的责任承担：
2、建立客户管理系统：
2.1按A、B、C、D四个等级对客户进行分类（以年度为单位）：
2.1.1 A级客户：量大，回款准时；
2.1.2 B级客户：一定量，回款准时或量大，但回款有些拖延；
2.1.3 C级客户:量小，回款准时或量大，回款超期严重；
2.1.4 D级客户:黑名单客户（有意拖欠货款且责令不改；信誉度过
低，同行业评价超低；有过被重大举报和投诉）。
3、风险管控方法：
3.1授信额度管理：
3.1.1授信管理相关的名词定义：
1）授信政策：授信政策指给予客户、销售经理、销售部门一定金
的欠账；
2）授信期间：允许顾客从购货到付款之间的时间；
3）授信额度：允许顾客在授信期间赊销的金额；
4）授信标准：顾客获得信用应具备的条件：
品质：客户的信用、履行偿债义务的可能性，它包括经营历史，
同行业中的品行，商业、银行信誉和忠诚度等；
  能力：指顾客偿债能力，包括流动资产的数量、质量、流动负
债的比例、资金状况；
  资本：指顾客财务实力、财务状况，包括实收资本、经营业绩、
管理能力等综合能力；
  抵押：指顾客在拒付款项或无力支付款项时，可以抵押的能力。
3.1.2管理职责：
  1）销售各部门负责对客户授信额度及政策的申报和额度使用管理；
  2）财务部负责客户分级、授信政策的审核、授信额度的分解、控
制与跟踪管理；
  3）销售部负责客户建档资料、客户建档资料的录入；
4）总经理负责授信政策的审批。
3.1.3授信原则及办法：
1）根据公司年度应收账款总体目标，公司确定年度总授信额度；
2）授信额度按部门、销售经理和客户逐级进行分解，公司分解到
销售部门，销售部门分解到销售经理和客户；
3）信用额度允许最高限额，根据信用等级及月销售额核定
AAA级：授信期限为1年，最高不得超过1个月销售额；
AA级：授信期限为半年，最高不得超过半个月销售额；
A级：授信期限为半年，最高不得超过十天的销售额；
4）未评级客户不给予授信额度，原则上现款现货，特定客户可申
请按批次购货授信；
5）授信期满结清货款后，重新办理授信。
3.1.4客户信用政策使用操作流程：
1）销售部门根据合约及客户情况提报授信客户明细资料；
2）财务部根据公司、部门年度授信指标进行审核；
3）财务部将审核后的客户授信额度和政策，报总经理批准；
4）销售部负责将批准后的客户授信额度、客户详细资料档案，
分类管理及录入系统。
3.1.5客户信用等级评比管理：
1）财务部组织信用等级评比；
2）销售部负责客户信用评比结果的沟通及信用确认；
3）客户授信等级每半年组织一次评审，六月和十二月执行新的
授信政策。
3.1.6授信政策的变更管理：
1）新开发的客户建档时，不给予授信额度；
2）客户调增授信额度，若客户连续三个月销售增长幅度超过20%，
可以按季申报授信额度调增；
3）客户调减授信额度：
a、连续三个月销售量呈现萎缩，减幅达20%；
b、客户连续2个月没有发生交易行为；
c、客户付款记录不良；客户拖欠账款超过1个月；或者发生
三次以上拖欠货款现象；或者经常发生退票现象的；
d、签约客户授信额度，按合同签约的授信额度为准；
e、财务部每月编制部门及重点客户额度使用情况统计表；
f、授信额度变更由销售部门申报，财务部审核报总经理批准
后执行；
g、特殊客户授信政策由总经理或授权人特别批准。

3.1.7信用政策管理责任和奖惩：
1）业务各部门擅自扩大信用政策，一经查处给予其直接责任人警
告处分；
2）超过付款期限（或额度）产生的款长期利息由各部门人员承担；
3）坏账、呆帐、死账由销售经理承担30%，销售主管承担20%，
负责人承担50%；
4）财务部门失职而造成的货款损失，由销售部门承担损失额50%
（销售经理承担10%，销售主管承担10%，负责人承担30%），
财务部责任人承担50%；
5）财务部滥用审批权限，产生的账款损失，除警告处分外，同时
承当相关损失。
3.2风险责任承担：若因风险管控不到位导致客户跑单，其风险责任
由公司与销售部门各承担50%。
十、其他附加管理方案：
1、关于业务部管理其他相关制度请参见：“车补管理制度”、“报销管理制度”。
2、在业务实施过程中根据实际情况和问题，经全体成员评审通过，可适当调整管理条例。
3、对于管理办法中未涉及的条例，可依据实情颁发临时附加规定。
4、本管理方案自下发之日起执行。

业务部管理方案 2014年5月10日核准 2014年5月15日实施
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