苏宁电器新员工培训策划书-改进版!!!.doc

摘要如今市场的竞争已由产品和服务的竞争转变成为了知识和人才的竞争，随着家电行业竞争日益激烈，苏宁电器为保持家电零售行业领头者的市场竞争地位,苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本。公司在一段时间以来，频繁出现新员工跳槽现象,这对公司的稳定发展将产生不利影响，后来经调查发现，新员工不满足公司给予他的工作回报，由于新员工在进入新公司前，自身的工作经历，工作技能各不相同,其价值理念也不完全和公司一致，对公司了解不深等因素很容易造成现实与期望的矛盾，导致员工离职。此外，公司的原有培训计划性不强，在经营发展也遇到有些现实的问题，所以，我公司培训人员制定了一套科学完善的培训方案,使员工对公司各方面的认识和企业的期望相一致，降低离职率，促进公司稳定发展，并且将解决经营发展的问题的融入到培训方案中，改进培训计划。一、 策划目标：(1）正确改进原有培训计划和制定科学培训战略和计划，有针对性的确定培训的内容和方式,以提高培训的质量和效果。(2）争取企业领导对培训工作的信任和支持,使之形成一种有助于巩固培训工作的良好氛围和制度。（3）有针对性地进行培训课程的设计，使培训技能满足受训者和企业的共同需要，又照顾到个体和团体的特殊需要.(4）把有限的人力、物力、财力都用在亟须项目的培训上,以确保培训效益的最大增值。（5）使员工尽快适应新的工作环境，使员工的价值观念和公司的企业文化相一致,进入角色转换，成为企业真正的一员,提高员工保留率，降低员工主动离职率，提高新员工技能和素质，为其职业生涯打下良好基础，最终确保培训的质量达到最理想的状态.二、环境分析： （一)宏观环境人口环境人口是构成市场的基本要素。任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场.分析苏宁电器的市场受众,并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析: 庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。 人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合随着中国不如老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式,这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。 人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期最先接触新鲜事物的“80一代”进入结婚高峰期,超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为苏宁提供了很大的市场空间,充分完觉这一年龄段人口的市场价值可以帮助苏宁取得较好的营销效果和收益。、文化环境文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。人们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。分析中国的文化环境，以下文化特点可能影响苏宁电器市场营销策略的制定。 审美习惯一个民族或者群体的审美习惯决定了他们对于产品款式、产品造型等产品外在特征的看法，同时也影响着他们对于店面设计感受。比如在中国人的普遍审美意识中，红色象征着喜庆和吉祥而对于一些追求电压和欧式风格的人的审美习惯中，木色或者淡雅的蓝色又备受青睐.在进行营销策划是,要讲受众的普遍审美习惯考虑在内，苏宁在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做些文章，通过适应大众审美习惯获得更好的商机。 处世哲学中国人的含蓄、委婉、深沉与西方人的开放、直接、豁达大相径庭。这一特点要求苏宁在进行营销推广以及营销渠道和策略选择时注意结合国人的生活习惯和处事特点，用国人喜闻乐见并且容易接受的方式推广自己的店面，形成适应国内市场的营销模式。 文化差异不同国家的文化,在权力距离、个人主义、风险规避、性别差异、宗教信仰等方面有明显差异。苏宁要开拓海外市场，就必须要注意不同国家文化的差异，在保证安全贸易的同时,也保证在异国营销的成功。、经济环境经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境,我们得到如下结论. 金融危机导致整个经济环境缩紧,但家电连锁行业保持良好的增长态势进入2008年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的家电连锁行业出现了一丝波折,投资者对家电连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对家电行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家电市场,家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。 消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整 我国人均家电消费的决定支出只有75美元，而美国、日本、韩国、台湾为别为2000、1481、1629、663美元。由于我国经济过去的发展主要依靠固定资产投资和出口拉动，在经济危机中,我国的经济受到了相当大的影响.我国消费占GDP的比重在逐年下降,国家正在让经济转型，释放出我国强大的内需。下页两个图表反映的是中国每年固定资产的投资占GDP的比重及投资对GDP增长的贡献，每年固定资产投资按照GDP3倍的速度增长,在1980年的时候是20，80年以后每年都在上升。到06年固定资产的投资占GDP51。如果投资效率没有出现下滑,投资对GDP增长的贡献应该是越来越大,但实际上我们没有看到上升的趋势，反而最近这几年在逐渐下降，这就说明通过投资来带动经济增长的能力越来越低。这个增长模式很难持续下去。现在已经到了非转型不可的时候。转型是痛苦的，但必须进行。转型取得效果后，消费占GDP的比重上升,我国家电市场的消费容量会扩大。经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机 随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型，国家对拉动内需更加重视,这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长；目前家电连锁主要进入的是一二级市场,家电连锁横向扩张空间还很大，连锁发展的步伐在五年之内不会放缓.另外,从产品线来看，通讯、数码尤其是电脑产品在已进入区域虽然发展较快，但占有率依然很低，增长前景良好，而传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的消费升级，增长空间依然很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线,这也将有助于家电行业市场容量的稳步提升。因此，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速的增长，虽然不会有过去几年倍数式的增长，但由于基数较大,增长的绝对市场容量依然很大,而与此相应的是，家电连锁依然还有巨大的发展空间，行业的成长性和企业的成长性依然值得期待.、自然环境自然环境指市场营销者需要投入的或收到市场营销活动影响的自然资源。随着全球环境问题的日益严重,环境因素成为了一个不得不重点考虑的方面,同时随着人们环保意识的提升，节能环保的理念对于家电产品的设计以及营销模式的选择产生了重要的影响。 政府加强对自然资源管理的干预,要求企业承担更多的社会责任虽然苏宁属于家电销售性质，不涉及生产过程,但是在整个产业链中的环保举措依然很多,在供应商的选择上，坚持保证质量、注重环保的角度，同时在店面设计和连锁推广的过程中注意节能减排等环保设计,积极响应国家号召，为环境保护做贡献。 在产品选择中注重环保节能产品的推广，向受众传递环保理念 在连锁营销的产品构成中,注重环保型产品的比重，同时加大该类产品的宣传力度,将节能环保的理念带给更多的人,为环保做贡献。、科技环境科学技术的发展为我们的商品市场带来了巨大的变化，在日新月异的科技创新环境下，市场营销和科技的联系日益紧密。 加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会举两个家电市场产品创新的例子：电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球. 我国计划在2015年进入数字电视时代,关闭模拟电视信号。而我国电视机饱有量约为4亿台,用户约3.78亿户,目前数字电视渗透率1.2只有左右。这意味着未来每年至少销售5000万台数字电视，才能真正进入数字电视时代.这也为苏宁提供了一个新的营销点。技术的创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场的机会，利用营销的市场分析和预测手段，并采用科学的营销方式，会在新型市场中站的较大份额。 改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产品营销的新渠道.除了传统的家电卖场渠道以外，苏宁还开辟了网上商城等网络营销渠道,使得销售覆盖面积扩大，也符合了更多年轻人的消费习惯。 技术创新对于销售也有促进作用价格策略 技术的发展一方面降低了产品的生产成本，从而使价格下降；另一方面，信息技术的发展也使信息反馈更加迅捷，使得企业能够及时根据市场信息反馈制定正确的定价决策。 促销策略 技术的发展带来了媒体的发展，拓展了企业的广告宣传方式。特别是网络的发展，给企业的促销活动提供了广阔的空间。 技术创新促使企业经营要随技术创新作出相应调整一门新技术的出现能够创造一个新的行业，同时也能伤害甚至毁掉一个旧的行业.例如,复印机伤害了复写纸行业,汽车使铁路的经营日趋清淡,电视拉走了电影的部分观众。所以,企业的经营活动必须根据技术潮流的发展做出相应的调整，才不会被淘汰。、政治和法律环境政治和法律环境是处于一国范围内进行营销推广时必须注意的因素，只有充分理解相关政策、遵守相关法律，才能够保证企业的正常经营。 行政干预最明显的体现在现在价格控制上政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格的政策刺激生猪及粮食的生产。美国农业不景气，为保护农场主的利益,政府制定了粮食产品的最低限价,长期控制市场上粮食产品价格的滑落，刺激农场主的生产积极性。另外，价格控制也可被政府用来作为应急措施，以对付战争时期或经济困难时期存在的社会供给问题。 家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间我国农村市场潜力较大，据统计,我国农村人口数量约是城市人口数量的3倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担,加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。另一个角度,国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。 相关法律的制定和出台是苏宁在扩展市场时应加以注意针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台供应商和零售商交易管理办法,促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之外，酝酿达十几年的反垄断法立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。保护竞争的法规对经济发展起着重要的作用，因为垄断会阻碍生产力的发展。在苏宁和国美为主体的家电连锁市场竞争中，处理好竞争的关系是非常必要的。为了保护消费者利益及保障公平竞争,国家及有关部门一般都要制定一些法律或法规，控制和指导促销活动 ,苏宁在进行营销的同时要注意保护消费者的合法权益，避免或减少此类摩擦。14（二)微观环境目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。、行业潜在新加入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响. 规模经济规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模.采购的规模经济性造成了进入的障碍。由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低,而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。以2000年国美降价为例，2000年国美向北京市场推出了2000台厦华29英寸彩电，售价为1980元,比彩电峰会的最低限价低了580元。 商家销售价格明显低于供货价，尽管如此一些大的家电销售商依然是有利可图，原因就在于规模。据业内人士透露：家电销售都有一些批发大户（例如国美，苏宁，三联）,他们通过规模，批的价格很低，只挣一、二个毛利，但年终可以根据销量从厂家拿回不菲的返利，这就是所谓的厂价倒挂。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。 获得分销渠道和制造商的支持 与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。 先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多,分布分散,购买量小，购买频率高,因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道,但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累(既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例，自1996年以来经过8年积累,在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了10多家分公司，几十家自营商场,数百家连锁店，建立了遍布全国24个省、市1500多家紧密型的分销客户网络。而要作到这一切，对一个新进入者而言是相当困难的。 再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品,虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断,降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的产品，企业是何等的高兴。卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一. 预期报复 北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电6070的销量，可谓一言九鼎。去年北京国美数次祭起彩电降价大旗，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。 综合分析,由于上述三方面的原因,短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。、行业内竞争 众多的势均力敌的竞争对手 从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美,三联。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上.具有代表性的案例除了前面已经提到过的“国美降价风波外 ，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战”风波。在苏宁宣布五个楼层六千多种商品全面降价.彩电最高降幅达40之后，不到一周，南京城内几大家电巨头悉数卷入金星29英寸超平彩电,1730元；海尔一匹变频空调,3200;进口DVD跌进1000元.为了使自己的价格始终保持在最低水平，各家商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报,随时进行价格调整,“只能低，不能高，由此，商战之激烈可见一斑。 我国家电服务业在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势,我国家电销售和服务模式从较为简单一般以店堂销售为主，既没有电话,目录销售,网上销售也很少,而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展.整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。商家能够针对消费者的特殊需要，提供有特色的服务，得到消费者的认同,从而培养起消费者的店牌忠诚度，进而建立起与众不同的竞争优势. 产业增长形势：全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展空间。同时家电销售市场总的来讲已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白点.企业的积累都来之不易，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。 退出壁垒 对于此行业的销售商，如要退出,不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本,以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营的机会成本.除此之外,还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源.由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。 、替代品 根据亚当斯密“劳动分工受到市场限制的潜在含义,大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来,并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展.但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如，沃而玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势,对现有企业是一种考验。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话,其替代效应将是比较小的.因此从目前总体上来讲,替代品的威胁是中等的.、供应商讨价还价的能力近年来，我国家电产业产销合作关系,曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代,以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起,“代理制、“买断制”大行其道.过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道,因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示:家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。 另一方面，家电销售已进入买方市场.商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者,因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。因此就目前了来讲供方砍价能力比较弱。 三、分析（一）S strength （优势）:S1、政府支持 苏宁电器作为中国家电业的开路先锋，为中国经济的发展做出了不可磨灭的贡献,苏宁电器23年的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有外来强大入侵者的中国领土茁壮成长。S2、遍地开花的门店 几年来，苏宁电器遍地开花，截止2012年8月17日苏宁电器全国店面达到1700家。S3、狂阔的融资平台 苏宁电器已经获得与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞争的融资平台，用充足的资本可以遏制不停地追赶苏宁电器的诸多零售商的快速的扩充，同时也可以让苏宁电器通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。S4、扎实的的售后服务 细节化服务已成为苏宁电器的核心竞争力，差异化发的服务方式将为苏宁电器带来更多的客源。S5、强势的人才储备 苏宁电器的人才储备保证了苏宁电器在未来与国内国外家电企业的博弈中获胜,自2002年起，苏宁在不断扩张之初就开始了引进培育昂大学生的1200工程，到目前大量人才储备已经开始发挥作用.（二)W weaknesses （劣势）：W1、企业内部创新 零售业现在是技术密集型行业,随着苏宁电器家店连锁的规模越来越大，对其生存环境的依存越来越重，所以就需要企业整体的提升,如研发能力、工艺质量、有效规模、制造业成本的提升和消费者观念的提升。W2、其他同行业企业的价格优势 家电企业的地方诸侯占据了三四线城市的较大份额,苏宁在区域竞争中处于劣势。W3、实体店与网上商城的价格冲突 网上商城上的商品定价是一个相当有难度的,它必须保持网上商城的价格在一定时间内是稳定的然而家电的价格变换太复杂,有的产品明显受到季节等因素的影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有优势，这是一个相当难解决的问题.(三）O opportunity （机遇）O1、潜在的国内农村市场空间 随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展,中国人将对家电酱油更大的需求.O2、国际市场 苏宁电器不仅拥有巨大的国内市场同时也可以以绝对的优势，参与国际竞争，中国家电制造商的低成本，以及制造产品的日趋国际化,对于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定的资本。O3、电子商务 苏宁易购上线后,发展速度超出预期，特别是现在网购的热门化给苏宁带来了巨大发展机会。（四)T threat (威胁）T1、来自外资家电企业巨头的威胁 随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场外资巨头随时肯能进入，他们先进的理念，充足的资本将会分享中国零售商的利润,利润的减少将会成为企业巨大的威胁.T2、通胀带来的不利影响 伴随着中国静的的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售商陷入加价，导致需求减少和不断加价导致的利润减少的矛盾中。T3、家电市场饱和后市场需求减少 随着家电行业在某些城市的相对饱和,将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调可以使用35年，而苏宁电器的利润大部分来自耐用家电的利润，难以维持企业的可持续发展，因此，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润持续增长的问题四、具体行动方案(一）到职前：1、致新员工欢迎信 2、让本部门其他员工知道新员工的到来(部门经理介绍)3、准备好新员工办公场所、办公用品 4、准备好给新员工培训的部门内训资料5、为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师6、准备好布置给新员工的第一项工作任务（二）到职后:部门岗位培训 (部门经理负责)1、到职后第一天： 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 本部门FAQ 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工吃第一顿午餐。2、到职第五天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训3、到职后第六天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话,重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标设定下次绩效考核的时间4、到职后第十五天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表心形卡片:说出心里话.建议,意见。疑问。无论是否合理，都应积极回应.不冷落5、到职后第三十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现,是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。三、新员工培训项目实施方案首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度每个部门推荐本部门的培训讲师对推荐出来的内部培训师进行培训师培训给每个部门印发“新员工培训实施方案资料根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训培训四步骤：第一步:使员工把心态端平放稳（首先调整心态，让他把心放下）迫不及待地向新员工灌输自己的企业文化或职业技能,强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。新到一个陌生的环境,总会顾虑:待遇与承诺是否相符；会不会得到重视;升迁机制对自己是否有利等等。首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下.与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问,鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的,企业就是在发现和解决问题的过程中发展的.关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题,让新员工正视内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的,往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开.第二步：使员工把心里话说出来员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西,但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法-，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道，使他们的想法第一时间反映上来。给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话.新进员工受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事,只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但不能很好的消除这种不满，就会造成了新员工情绪激化.第三步：使员工把归属感“养”起来，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。创造感动，对新工关心到无微不至的程度，为新员工过日子,经常与新员工沟通交流.发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决。2。用企业先进事例鼓舞新员工.3.让他感受到团队的温暖，力量.第四步：使员工把职业心树起来当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。由此体现招聘什么人很重要把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧,他们利用周末时间走访各商场、专卖店，观察.发现问题并反映给上级领导将职能与公司实际情况结束,让员工自己体验,表现，让培训工作成为员工的一种主动行为。五、培训对象：全体新入职员工六、培训地点：公司内部七、预算从内训、团队建设费用预计在6元左右。外聘专家，费用控制在2万元以内，团队建设活动1万元左右,场地占用1万元左右。教材：1万元，内聘讲师：1万元左右。结束语 非常感谢所有认同和选择苏宁的员工,但选择苏宁不仅仅是选择认同，更是选择了一种责任.在苏宁这个体系里，每一个员工都必须树立起为工作、为同事、为企业主动承担责任的意识，这是苏宁企业文化最核心的价值观。这就要求我们每一个新进入企业的员工必须主动融入企业这个大家庭中,以主人翁的立场来展开自身的工作。在苏宁体系中，个人的价值与企业、社会的价值是息息相关的。企业价值的实现依从于社会价值的需要,企业价值的实现程度决定个人价值实现以及实现程度的多少。 苏宁对人才的使用是“不拘一格、大胆任用，只要愿意融入苏宁的企业文化，认真汲取企业与行业的发展经验，遵循“敬业为本、团队第一”的团队精神，进入公司不分先后或时间的长短，公司将按照“注重潜力、面向未来、大胆提拔”的原则予以任用,每个员工都将获得良好的发展空间.最后，希望我们每一位加入苏宁的员工能够积极地投身于发展“百年苏宁”的历史使命与挑战中来，利用苏宁这个平台，为把苏宁打造成最优秀的连锁企业和服务品牌而努力奋斗,以苏宁企业的不断壮大来报效家人、报效企业、报效社会，实现自我价值。