燃气公司激励与绩效评价问题研究报告样本.doc

奥德燃气企业激励和绩效评价问题研究
摘要
本文经过对现代企业制度—全部权和经营权相分离—代理关系研究，了解企业激励和绩效评价方法及其在企业管理中关键作用。由此深入剖析企业存在问题，从激励理论研究入手，设计一套适合企业实际激励机制，致力于消除制约奥德燃气快速发展中存在瓶颈，实现企业快速、连续、健康发展目标。
针对奥德燃气企业存在问题，本文以中高管需求和动机分析为基础，以激励理论为指导，形成企业独特激励机制，经过实施，提升中高管对工作满意度，将中高层管理人员流失率降低到合理程度，激发中高管工作主动性，提升企业生产率和经济效益。本文关键研究了以下问题：奥德燃气激励制度现实状况；企业存在问题及原因；中高管需要和动机研究；激励理论和企业实际有机结合和企业激励机制再设计等。
文章分为四个部分：
第一部分是研究目标和意义
第二部分是文件理论综述
第三部分是相关本文研究对象 — 奥德燃气简单介绍和现在相关中高管激励存在问题分析，对中高管需求和满意度进行调查统计，从而找出产生激励问题根源。
第四部分是方案设计

关键词：激励, 绩效, 设计, 方案

The Research on Incentives and Performance Appraisals
Abstract
The paper studies modern enterprise system that the separation of right to ownership and operation to understand the performance valuation and the different ways of incentives and their important effects in firm. In this way I deeply analysize the problems in the firm. My studies that begins with motivation theory and design the whole incentive mechanism which suits for the enterprise is to eliminate the bottleneck of AODE Group in the rapid development and realize the Group’s rapid, sustainable and healthy development goals.
For the problems exited in AUDE Gas Company, based on the demand for executives and motivation analysis, the purpose of the paper is to build unique business incentives mechanism to improve the executives’ satisfaction for the work. The loss rate of senior management will be reduced to the reasonable degree, meanwhile to stimulate executives’ enthusiasm for the work and improve productivity and economic benefits. This article focuses on the following issues: situations of AODE Group incentive system, the problems and the reasons exited in the enterprise, study about the needs and motivation of executives, reasonable combination of motivation theory and enterprises’ reality and re-design of the business incentive mechanism.
The article is divided into four parts:
The first part is the meaning and purpose of the study.
The second part is the theories of literatures.
The third part is the brief introduction of AUDE Group, the analysis of executives’ incentive problems, survey of executives’ needs and satisfactions and to find out the reasons of the incentives problem.
The fourth part is program design.

Key words：Incentives, Performance, Design, Program
目 录

一、绪论
（一）研究背景
在企业中，中高层管理者因为其本身独特人际角色，中高层管理者是企业中坚力量，在组织中发挥着承上启下作用，其关键任务是将中高层管理者政策、意图及战略转换成具体计划和目标，并设计科学程序，选择合适手段，使基层管理者能够付诸行动[l]。中高层管理者是企业绩效考评中实施主体之一，起着桥梁和纽带作用，上对企业绩效管理体系负责，下对职员绩效提升负责，所以，怎样合理有效地对中高层管理者进行绩效管理，对企业兴衰成败至关关键。
正是因为企业中高层管理者绩效评价对于企业发展有着显著现实意义，所以相关这类问题研究引发了学术界高度关注，尤其是相关企业中高层管理者绩效评价研究更是成为企业界关注热点。西方发达国家经过长时间探索，己经形成了较为完善中高层管理者绩效评价理论体系，尤其是在很多跨国企业内部全部有一套基于本身企业文化绩效评价和激励模式，相比之下，中国还是近些年才兴起，在理论上，教授学者们提出了很多绩效评定理论和方法，为企业在绩效评定方面提供了理论依据，在实践上，也提出了部分针对中高层管理者绩效评定中问题具体处理方法。即使中国外有很多这方面文件，但大多是针对职员提出，对中高层管理者研究还不是很多，也没有系统地分析中高层管理者绩效评定中所存在问题，存在着一定不足[2]。
（二）研究目标及意义
1、研究目标
经过对现代企业制度—全部权和经营权相分离—代理关系研究，了解企业激励和绩效评价方法及在企业管理中关键作用。
2、研究意义
经过掌握企业激励和绩效评价方法，查阅相关文件和数据，结合奥德燃气激励和绩效管理实例，对企业激励和绩效评价能有较为深刻认识。分析出企业管理中存在问题，并探索出企业管剪发展新思绪，深入开展对企业中高层管理者绩效评价研究，不管是对丰富和完善现有管理者绩效评价体系，还是对提升企业经营管理水平全部含有重大理论和现实意义，科学对待企业中高层管理者绩效评价 ：一、有利于为企业在任免管理者上提供决议依据，提升组织管理效率；二、有利于企业建立对应管理者激励模式，提升中高管理者主动性；三、有利于加强企业对中高层管理者监管和约束；四、有利于增强企业管理和运作过程中透明度和公开度。
（三）研究方法
本论文以沈阳奥德燃气为研究对象，对企业现有中高层管理人员激励体系做了调查研究，对中高层管理人员需求现实状况进行深入分析，并结合相关中高管激励理论，给出对应对策和提议。为实现上述目标，本人经过问询来搜集数据，或让职员填答问卷，面对面访谈，也经过电话采访。以后将经过访谈、问卷、电话等方法得出答案进行汇总、统计，分析奥德燃气管理中激励和绩效评价中存在问题，再结合相关文件和资料提出企业管剪发展新思绪。
（四）研究概况
第一部分绪论：论文选题背景，研究目标及意义，研究方法，中国外研究概况等；第二部分是激励和绩效评价相关理论综述；第三部分是论文主体为关键章，包含激励理论中国企业利用现实状况、奥德燃气激励体系现实状况、对中高层管理人员调查问卷及本企业在激励和绩效方面问题及其原因；第四部分为奥德燃气中高层管理人员激励机制体系方案设计。
（五）中国外研究情况
1、国外研究情况
人力资本激励机制是组织者为了使组织组员行为和其标准兼容并充足发挥每个组员潜能而实施一个制度框架。在国外，激励理论研究基础上经历了管理学激励理论、经济学激励理论和管理学和经济学相结合3个发展阶段。
管理学激励理论最早可追溯到20世纪初，它以心理学和组织行为学为基础，在经验总结和科学归纳基础上形成。Taylor（1895）所提出“差异计件工资”和Gantt(1910)设计“任务加奖金制度”是经典早期激励机制。20世纪30年代梅奥著名“社会人”命题提出，把管理理论引入到行为科学，激励问题成为管理理论研究关键。
经济学家对激励问题关注始于20世纪30年代，但对其进行大量研究则是在20世纪70年代以后。70年代以后，以交易费用、产权理论、企业理论等为关键内容新制度经济学取得飞速发展，怎样处理代理问题成为激励问题关键研究课题。Alchina＆Demsetz(1972)指出，企业实质上是一个“团体生产”方法，即产品是由集体内若干组员协同生产出来。因为每一个组员真实贡献不可能正确度量，从而不能依据各组员贡献去支付其真实努力酬劳。Jensen＆Meckling(1976)提出了著名“企业全部权结构理论”，并在定义“代理成本”基础上，分析企业代理关系中代理成本产生，深入研究指出，代理成本是企业全部权结构定义原因，最优资本结构实际上是企业代理成本最低时融资结构，所以，让经营者成为完全剩下权益拥有者，能够降低甚至消除代理成本。
进入20世纪80年代，博弈理论突破性进展及其在经济学中应用，使非对称信息下最优机制设计（或契约安排）成为现代经济学理论前沿问题[3]。Fame(1980)研究了怎样使两权分离大企业成为一个有效率经济组织。她认为，在竞争性经理市场上，经理市场价值决定于其过去经营业绩，从长久来看，经理必需对自己行为负完全责任，所以，即使没有显性激励协议，经理也会有主动性努力工作，因为这么做能够改善自己在经理市场上声誉，从而提升未来收入。Hailstorm(1982)则将上述思想模型化，形成代理人声誉模型。Gibbons＆Murphy(1992)研究了当职员对职业生涯关注时（即现在表现将影响未来赔偿）最优激励机制设计。研究表明，将职业生涯隐性激励和赔偿合约显性激励相结合机理方法是总激励达成最优激励机制。Holston＆Triode(1993)认为，股票价格因包含了目前或未来盈利数据以外信息含量而有利于构建管理激励机制。
20世纪80年代末90年代初，对激励问题研究展现出两方面特点：一是在激励机制设计方面，综合利用经济学和管理学理论；二是重视对激励效应研究。Baker, Jensen and Murphy(1988)指出，对企业内部激励结构深入了解是提出可行企业理论前提，而传统经济理论难以解释实践中采取很多组织激励制度，对这些激励制度解释关键来自行为学家和从业人员，这些解释关键源于公平、权益、道德、信任、社会责任等非经济概念。所以，怎样利用经济变量分析赔偿行为或将这些概念整合，是此期间研究关键。
2、中国研究情况
杜胜利(1999)在其书《企业经营业绩评价》中对绩效评价客体进行区分，分别对企业经营业绩和企业管理者经营业绩进行评价，所以对企业经营业绩评价和对企业管理者经营业绩进行评价应有所不一样，她提出了由财务评价指标、过程评价指标、用户评价指标、研究开发评价指针、质量指针、职员评价指针等要素组成表现财务指标和非财务指针结合、结果静态评价和过程适时动态评价相结合、有形业绩和无形业绩评价相结合、全部者利益和市场用户导向相结合等四结合评价指标体系。
谭乐等()经过对12个企业120名中高层管理者开放式访谈和对全国34个城市203家企业2796个中高层管理者问卷调查，研究了影响中国企业中高层管理者管理效率管理环境原因。经过对开放式访谈资料归纳和对调查问卷所做原因分析，表明影响中国企业中高层管理者管理效率管理环境原因关键能够归总为五个层面上19个环境原因。

二、激励和绩效评价相关理论
（一）相关概念界定
1、绩效评价界定
所谓评价，是指大家为了达成一定目标，利用特定指标和标准，采取特定方法，对人和物 事情和事件价值做出判定认识过程[5]。评价过程应包含确定评价目标和评价参考系统、获取评价信息、形成价值判定三个关键步骤。
所谓绩效评价，是指利用一定评价方法、量化指标及评价标准，对部门为实现其职能所确定绩效目标实现程度，及为实现这一目标所安排预算实施结果所进行综合性评价[6]。
2、中高层管理者界定
本文研究对象为企业中高层管理者。就企业组织结构来讲，通常企业组织全部能够分成三个管理层次，即：决议层(或实施层)、中间层(或实施层)和操作层。组织层次划分通常展现为金字塔式，即决议层管理者少，实施层管理者多部分，操作层管理者更多。通常我们也称决议层管理者为高层管理者，实施层管理者为中层管理者，操作层管理者为基层管理者[4]。
中间层次管理者是企业中坚力量，则负担着企业决议、战略实施及基层管理和决议层管理沟通作用。她们工作含有既承上启下，又独当一面特点。中高层管理者在企业中作用，具体说来表现在以下多个方面：一、中高层管理者是企业战略实施者，确定每个单位营运绩效指针；二、中高层管理者是企业战术决议制订者，实施和组织实施企业中高层决议方案；三、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通桥梁。
3、激励理论界定
激励，指大家朝着某一特定目标行动倾向，它含有加强和激发动机，推进并引导行为使之朝向预定目标作用。激励理论是现代企业薪酬管理理论基础，根据该理论解释，[7]激励和酬劳之间是互为因果关系。激励理论揭示了职员绩效、能力和激励三者之间关系，三者之间关系用公式表示为： 绩效＝F（能力×激励）依据公式，职员工作绩效取决于两个原因：职员个人能力和激励。绩效当然和职员能力相关，在这一过程中激励起着关键作用，而激励过程就是职员个人能力和行为引发和实现过程，其内部关系图2.1所表示。
动机
行动
强化
满意度
目标
需要愿望
激发 转化 实现

图2.1 企业职员激励过程

（二）相关激励理论
1、内容型激励理论
内容型激励理论关键包含：马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双原因理论、麦克利兰成就需要理论。
(1) 马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论，是行为科学理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。[8]她认为人行为是受到人内在需求激励。人需求形成了从基础需求到高层需求一系列层次。图2.2所表示马斯洛需求层次理论对薪酬管理启示表现在：第一、企业所支付基础薪酬必需确定在足够高水平上，以满足职员基础生活需要。第二、奖励性薪酬尤其是成功分享计划对职员含有一定激励性，是因其和成就、认可、称赞等联络在一起，所以有利于帮助职员实现高层次需求，不过假如绩效奖励计划风险过高或设计不合理而损害了职员满足日常生活需要能力，则不会产生激励作用。第三、不一样类型职员需求层次是不一样，企业应采取多个形式广义薪酬计划，满足不一样类型职员需求。第四、单纯货币激励对于职员激励作用可能存在边际效用递减趋势，企业需要探讨将货币激励和非货币激励相结合激励方法，经过满足职员高层次需求来达成更大激励目标。
尊重需要
自 我 实现需求
社交需要
安全需要
生理需要
图2.2 马斯洛需要层次理论

很多研究表明，中高层管理人员和基础管理人员相比，更能够满足她们较高层次需求，因为中高层管理人员面临着有挑战性工作，在工作中她们能够自我实现，在其次，基础管理人员更多地从事常规工作，满足较高层需求就相对困难部分。而且需求满足依据一个人在组织中所做工作、年纪、企业规模和职员文化背景等原因不一样而有所差异。
①生产指挥系统管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室人员感到更大满足，双方在尊重和自我实现需求上差距最大。
②在尊重和自我实现需求方面，年青职员（25或以下）要求比较年长职员（36或以上）更强烈。
③低层次管理部门和小企业管理人员比在大企业工作管理人员更易感到需求得到满足。
事实表明，个人和组织中事件能够而且确实能改变需求。组织中习惯做法会强烈地影响很多高层次需求产生并给满足。比如，依据过去胜任工作而给晋升能够激发职员尊重需求。而且，伴随管理人员在组织中发展，安全需求逐步减弱，而社交、尊重和自我实现需求则对应增强。下面是需求层次理论关键研究发觉概括：
④需求能够认为是个人努努力争取取实现愿望。
⑤只有满足较低层次需求，高层次需求才能发挥激励作用。
⑥除了自我实现，其它需求全部可能得到满足，这时它们对于个人来说，关键性就下降了。
⑦在特定时间内，人可能受到多种需求激励。任何人需求层次全部会受到个人差异影响，而且会随时间推移而发生改变。
(2) 赫茨伯格双原因理论[10]
美国行为学家弗雷德里·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）在马斯洛需求层次理论基础上，建立了激励——保健双原因理论，赫茨伯格经过考察一群会计师和工程师工作满意感和生产率关系，经过半有组织性采访，她积累了影响这些人员对其工作感情多种原因资料，表明了存在两种性质不一样原因。
第一类原因是激励原因，包含工作本身、认可、成就和责任，这些原因包含对工作主动感情，又和工作本身内容相关。这些主动感情和个人过去成就，被人认可和担负过责任相关，它们基础在于工作环境中持久而不是短暂成就。
第二类原因是保健原因，包含企业政策和管理、技术监督、薪水、工作条件和人际关系等。这些原因包含工作消极原因，也和工作气氛和环境相关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些原因是外在，而激励原因是内在，或说是和工作相联络内在原因。
从某种不一样角度来看，外在原因关键取决于正式组织（比如薪水、企业政策和制度）。只有企业认可高绩效时，它们才是对应酬劳。而诸如出色地完成任务成就感之类内在原因则在很大程度上属于个人内心活动，组织政策只能产生间接影响。比如，组织只有经过确定出色绩效标准，才可能影响个人，使她们认为已经相当出色地完成了任务。
尽管激励原因是和个人对她们工作主动感情相联络，但有时也包含消极感情。而保健原因却几乎和主动感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。成就出现在令人满意工作经历中超出40%，而在令人不满意工作经历中则少于10%。赫茨伯格理论认为，满意和不满意并非共存于单一连续体中，而是截然分开，这种双重连续体意味着一个人能够同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健原因并不能影响大家对工作满意程度，而只能影响对工作不满意程度。
(3) 麦克利兰成就需要理论
成就需要理论也称激励需要理论，是20世纪50年代早期，美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰（David C. McClelland）集中研究了人在生理和安全需要得到满足后需要情况，尤其对人成就需要进行了大量研究，从而提出了一个新内容型激励理论——成就需要激励理论。
成就需要激励理论关键特点是：它更侧重于对中高层次管理中被管理者研究，如她所研究对象关键是生存、物质需要全部得到相对满足各级经理、政府职能部门官员和科学家、工程师等高级人才。因为成就需要激励理论这一特点，它对于企业管理以外科研管理、干部管理等含有较大实际意义。
麦克利兰认为，在人生存需要基础得到满足前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人最关键三种需要。成就需要高低对一个人一个企业发展起着尤其关键作用。该理论将成就需要定义为：依据合适目标追求卓越、争取成功一个内驱力。
该理论认为，有成就需要人，对胜任和成功有强烈要求，一样，她们也担心失败，她们愿意甚至热衷于接收挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀目标，她们勇于冒风险，又能以现实态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估量。她们愿意负担所做工作个人责任，但对所从事工作情况期望得到明确而又快速反馈。这类人通常不常休息，喜爱长时间工作，即使真出现失败也不会过分沮丧。通常来说，她们喜爱表现自己。成就需要强烈人事业心强，喜爱那些能发挥其独立处理问题能力环境。在管理中，只要对她提供适宜环境，它就会充足发挥自己能力。该理论还认为，含有归属和社交需要人，通常从友爱、友谊、人际之间社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来痛苦。她们喜爱保持一个融洽社会关系，享受亲密无间和相互谅解乐趣，随时准备抚慰和帮助危难中伙伴。合群需要是大家追求她人接纳和友谊欲望。合群需要欲望强烈人渴望取得她人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。
2、过程型激励理论
这类理论着重研究从动机产生到采取行动心理过程。过程型激励理论包含多个，以下扼要介绍二种：
(1) 弗鲁姆期望理论
期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Vic torn．Vroom）于1964年在《工作和激励》中提出来激励理论。激励（motivation）取决于行动结果价值评价（即“效价”valence）和其对应期望值（expectancy）乘积：M＝V x E
利用期望理论基础公式，能够对目标或激励方法激励力量进行理论分析。比如，高期望和低效价结合产生低激励。即E（高）×V（低）＝F（低）；低期望和高效价结合也会产生低激励，即E（低）×V（高）=F（低）；中期望和中效价结合产生中等程度激励，即E（中）×V（中）＝F（中）；高期望和高效价结合产生高激励，即E（高）×V（高）＝F（高）。
怎样使激发力量达成最好值，弗鲁姆提出了人期望模式：
个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（酬劳）—→个人需要
在这个期望模式中四个原因，需要兼顾三个方面关系。
①努力和绩效关系。这二者关系取决于个体对目标期望值。期望值又取决于目标是否适宜个人认识、态度、信仰等个性倾向，及个人社会地位，她人对她期望等社会原因。即由目标本身和个人主客观条件决定。
②绩效和奖励关系。大家总是期望在达成预期成绩后，能够得到合适合理奖励，如奖金、晋升、提级、表彰等。组织目标，假如没有对应有效物质和精神奖励来强化，时间一长，主动性就会消失。
③奖励和个人需要关系。奖励什么要适合多种人不一样需要，要考虑效价。要采取多个形式奖励，满足多种需要，最大程度挖掘人潜力，最有效提升工作效率。研究激励过程中，一条路径是研究大家需要缺乏，利用马斯洛需要层次理论，找出大家所感觉到某种缺乏需要，并以满足这些需求为动力，来激励她们从事组织所要求动机和行为；另一条路径是从个人追求目标见解来研究个人对目标期望，这就是期望理论。依据这一条路径，则所谓激励，乃是推进个人向其期望目标而前进一个动力。期望理论侧重于“外在目标”。需要理论着眼于“内在缺乏”。本质上这两种路径是相互关联和一致，全部认为激励过程是在于：实现外在目标同时又满足内在需要满足。
(2) 亚当斯公平理论
该理论是美国心理学家亚当斯（J·S·Adams）于1962－1965年在《工资不公平时对工作质量影响》等著作中提出。
公平理论基础见解是：当一个人做出了成绩并取得了酬劳以后，她不仅关心自己所得酬劳绝对量[11]，而且关心自己所得酬劳相对量。所以，她要进行种种比较来确定自己所获酬劳是否合理，比较结果将直接影响以后工作主动性。
一个比较称为横向比较，即她要将自己取得“报偿”（包含金钱、工作安排和 取得赏识等）和自己“投入”（包含教育程度、所作努力、用于工作时间、精力 和其它无形损耗等）比值和组织内其它人作社会比较，只有相等时，她才认为公平， 以下式所表示。
Op／Ip＝Oc／Ic
其中：Op——自己对所获酬劳感觉
Oc——自己对她人所获酬劳感觉
Ip——自己对个人所作投入感觉
Ic——自己对她人所作投入感觉
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
(1) Op／Ip＜Oc／Ic
在这种情况下，她可能要求增加自己收入或减小自己以后努力程度，方便使左方增大，趋于相等；第二种措施是她可能要求组织降低比较对象收入或让其以后增大努力程度方便使右方减小，趋于相等。另外，她还可能另外找人作为比较对象，方便达成心理上平衡。
(2) Op/Ip＞Oc/Ic
在这种情况下，她可能要求降低自己酬劳或在开始时自动多做些工作，但久而久之，她会重新估量自己技术和工作情况，最终认为她确实应该得到那么高待遇，于是产量便又会回到过去水平了。
除了横向比较之外，大家也常常做纵向比较，即把自己现在投入努力和现在所取得报偿比值，同自己过去投入努力和过去所获报偿比值进行比较。只有相等时她才认为公平，以下式所表示。
Op／Ip=Oh／Ih
其中：Op——自己对现在所获酬劳感觉
Oh——自己对过去所获酬劳感觉
Ip——自己对个人现在投入感觉
Ih——自己对个人过去投入感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
(1) Op/Ip＜Oh／Ih 当出现这种情况时，人也会有不公平感觉，这可能造成工作 主动性下降。
(2) Op/Ip＞Oh／Ih 当出现这种情况时，人不会所以产生不公平感觉，但也不会认为自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。
总而言之，亚当斯公平理论对我们很有借鉴价值。因为公平感是普遍存在一个心理现象，它不仅表现在工资收入比较上，在待遇、受尊重、奖励、表彰、晋级、态度等方面比较时，大家全部能够产生公平感或不公平感。所以我们首先应该经过宣传教育工作，设法改变引发大家不公平感现实（纠正不正之风等），其次，要引导大家尽可能客观地进行人际比较，正确地评价她人，用正确见解看待社会主义初级阶段中必需或临时差异。
3、强化型激励理论
强化型激励理论着重研究行为结果对行为反作用。所谓强化（rein- for cement）是指个体表现出合适或正确行为后给奖赏正强化，或表现不妥或错误行为时施以处罚，使从而行为受到影响处理过程。强化型激励理论就是研究怎样经过强化来激发动机从而造成预期行为。
(1) 操作条件作用强化论
这一理论是美国心理学家斯金纳（B．F．Skinner，1904－）在巴甫洛夫条件反射基础上进行深入研究而提出来。该理论认为，人因为某种需要而产生探索或“自发”活动，在探索过程中，某一行为达成目标，那么这种行为就受到了强化，人就学会了用这一行为去操纵环境，达成目标，满足需要。因为这种行为是基于需要自发，故称为操作性条件作用或工具性条件作用。总而言之，该理论强调，当行为结果有利于个人时，行为就会反复出现，这就起到了强化、激励作用。假如行为结果对个人不利时，该行为就会弱化或消失。
依据这一理论，在激励行为动机时应该遵照这些标准：①要有目标，使人行为有明确定向；②小步子，即把达成目标整个行为过程划分为若干小步骤，使人行为一步一步受到引导；③立即“反馈”，即让大家立即知道自己行为结果；④合适奖罚。
(2) 替换强化和自我强化论
替换强化和自我强化是美国心理学家班杜拉（Albert Bandera，1925-一）社会学习理论（亦称观察学习理论）中概念。替换强化（Vicarious reinforcement）是指大家不直接参与某一活动，也不需亲自体验直接强化，而是经过观察她人行为受到奖励或处罚，使自己在以后类似情况下也做出这种行为或抑制这种行为。替换强化论就为楷模作用、从众、模拟行为提供了理论基础。要控制人行为，就能够经过树立楷模、同伴示范（如老兵给新兵示范）等等使大家受到替换强化，激起对应行为动机，产生预期行为[12]。
所谓自我强化（self－managed reinforcement）是指个人依据强化原理安排自己活动或生活，每达成一个目标即给自己一点物质或精神酬报，直到最终目标完成。自我强化是较高水平激励方法，不可能要求人人全部达成这种水平。但经过教育、指导，也能够帮助大家逐步含有这种能力。在进行教育、指导时，关键应帮助大家确定长远目标和近期目标，让大家自己确定评价标准，使之自我检验、自我评价。只要某人不受外部原因影响能够独立安排自己活动并不停取得进步，就说明她含有了自我强化能力。
4、综合型激励理论
内容型激励理论侧重研究用什么样原因激励人、调感人主动性；过程性激励理论着重探讨大家接收了激励信息以后到行为产生过程；强化型激励理论则强调行为结果对行为本身作用。这些理论全部有独到见解，又全部有一定片面性。综合型激励理论则对已经有激励理论进行概括和综合，试图全方面揭示人在激励中心理过程。
综合型激励理论包含波特尔和劳勒激励模式和迪尔激励模式。这里只对前者作简明介绍。1968年，美国心理学家彼特尔（L.W·Porter）和劳勒（E·E·Lawler）提出了一个激励模式。
她们在“需要理论”、“双原因理论”和“期望理论”、“公平理论”基础上，把激励心理过程依次排列，并标明努力（动机所驱使行为力量）和绩效、酬劳之间联络，也考虑到行为结果对后继行为反馈作用。
这一激励模式表明，要使大家在工作或学习上取得很好成绩，首要一步是要激励、激发人行为动机。第二步，当人经努力取得绩效时，这绩效又成为对人激励。此时应予合适评价并给酬劳。第三步，酬劳公平是否会影响人满意度，满意度又会成为新激励。如此往复运动，使人不停取得新成绩【11】。
在激励模式中，除“动机”、“努力”之外，人工作或学习绩效和满意度还会受到其它原因影响。这些原因是：
(1) 角色概念。即人对自己所担负职责认识。角色概念明确者会尽心职守，在位谋政，有利于努力取得成绩。
(2) 技术、能力。通常地说，在努力程度相等时，技术、能力水平愈高，绩效愈大。
(3) 评价公正。评价是酬报前提条件，必需公正客观。所谓工作绩效评价，是指对一个人工作结果进行质量、数量分析。评价方法通常分客观法、主观法两种。客观法即依据工作成绩数据进行质量、数量评价。主观法是主观上估量。评价形成通常有：由上级评价；由同级评价；下级评价；局外人评价。
该激励模式意味着，要激励人工作、学习主动性，以出色完成任务，还应注意以下三个条件：
(1) 要使人看到，她工作或学习能向她提供她所需要东西（即能满足她某种需要）；
(2) 要使人感到这些东西和她工作或学习绩效相关联；
(3) 要使人相信，只要她努力，就能提升工作或学习绩效。这三者缺乏任何一项，全部会降低主动性。
我们能够看出，这三个条件和弗鲁姆期望理论所揭示标准是一致。

三、奥德燃气激励体系现实状况、问题及原因
（一）中国企业激励机制演变过程和成功做法
上个世纪80年代后，伴随知识经济兴起，人力资本在企业关键性日益凸显，人力资源管理逐步被企业接收，中国企业对职员激励也开始重视起来，其发展经历了以下三个阶段：
1、突出以人为中心管理创新思想
管理创新前提是管理思想创新，管理思想创新又要以人为本。海尔管理创新是：日事日毕、日清日高；小鸭集团管理创新是：超值服务；邯钢管理创新是：模拟市场核实，实施成本否决。这些理念在中国产生了巨大管理效益，形成了一批优异企业。
比较上述成功企业做法能够看出，其创新前提是突出了以人为本管理理念。海尔“日事日毕”即对当日所发生问题，在当日搞清原因，立即采取方法，预防问题积压; “日清日高”即对工作微弱步骤不停改善、不停提升，以求第二天干得愈加好。
海尔提出“人人是人才，赛马不相马”，和海尔“真诚到永远”服务理念等，全部是自觉利用市场竞争规律于企业内部管理，蕴含着强劲激励动力，极大激发了职员主动工作热情和活力，含有公开、公平、公正和科学、系统、精细特点。正是靠这种“以人为中心”管理创新思想，海尔集团成为内功过硬、职员优良市场竞争主体；邯钢推墙入海，模拟市场核实，实施成本否决更是强调了每个岗位、班组、部门、职员责任心到位，正是职员内在潜能发挥，才突显了主人翁意识，使邯钢经验应运而生，成为中国广大企业学习典范。
2、重视职权明晰和责任目标考评
联想集团是一个倍受社会关注、经营环境及背景为大家熟悉企业，己有研究内容，重视联想和其它企业在战略上对比，认为其成功之处于于战略选择能力。不过在联想内部，谈得更多是战略实施能力形成和提升。联想企业文化要求联想人对目标“能量化量化，不能量化要细化”，对承诺“说到做到”，对利益“大大方方做人，正正当当拿钱”，对前途“职员和企业一齐发展”等。而真正将这种文化渗透企业管理中，使之在企业行为和职员行为中表现出来，是联想考评和激励机制。联想很重视组织和职责设定，哪个部门干什么事很清楚地界定出来，在此基础上，联想还相当重视目标导向，考评项目和计划目标紧紧相扣，在考评中，强调量化、细化，而且尽可能和业务计划内容相呼应。
除此以外，联想集团还重视建立共同管理理念和共同学习习惯，以提升管理和沟通效率，加上联想含有强有力职能系统，保障了考评体系扎实有效地实施。
3、物质利益驱动仍是激励关键手段
在里昂举行八国经济管理研究会议上，教授们达成一个共识，人在工作中表现取决于三大原因：利益、信念和心理状态。在这三要素中利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一个关键手段。深圳华为企业物质激励做法采取按劳分配和按资分配相结合标准。这表现了它价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同发明了企业全部价值”。企业家劳动表现是企业家管理能力和负担风险能力，分配和奖励形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利和其它人事待遇。分配形式确实定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”提取和利润挂钩，其分配是依据贡献和责任；“退休金”依工作态度。分配政策通常以劳动为依据在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实施职员持股，但要向有才能和责任心人倾斜。
（二）奥德燃气概况
奥德燃气是一家以城市燃气投资和经营为龙头，以石油、石化建设安装工程为主导，包含房地产、酒业、木业、服务业等多个产业并存跨行业、跨地域经营综合性民营企业集团。集团企业于7月30日成立并在中国香港成功注册，注册资本4.6亿元人民币。集团总部设在北京。
现在，集团企业有下属子企业30家，其中：燃气企业24家，木业企业2家（非洲尼日利亚1家），燃气设备厂1家。另外，另有石油、石化建设工程企业6家。各企业关键分布在北京、河北、山东、辽宁、上海等多个省（直辖市），已经累计形成资产16.5亿元。在燃气投资规模上，企业依据建设部沈阳煤气热力研究院出具可研汇报，概算投资总额达成28.6亿元。集团企业现有从业人员2800多人，其中含有中、高级以上专业技术职称人员625人；管理人员中，大专以上学历占80%以上；职员平均年纪32岁，含有旺盛工作精力和和时俱进思想观念。
奥德燃气前身是由山东建安实业等企业组成，关键从事石油、石化工程承包和施工。20余年来，一直以科学管理、快捷施工、可靠质量在中国石油、石化、建筑安装市场上，树立了很好信誉，连续多年产值数亿元，尤其是多年来，企业抓住中国化工市场蓬勃发展大好时机，前后在北京燕山石化、齐鲁石化、南京扬子石化、上海金山石化、辽河油田、华北油田、依里克里克油田