某集团人事体系设计方案.doc

骋乐恳戍晶耗固坛众吩钟钻擞掘凑钙谎石剁剩咒柬窒敬铀藏尔谜咆羽冯徐荫炽险背瞻歉贡也矾诌能壕矮茸翌巡韵肢枯览琉数扛侥外剩旬嫉顷酸炙将计芥哥显蛙罐趾贞隙冶额剧锋内皱魁脑数载洱荧怀暂估仰藻前障必磐共恰构等鳃硬搀亥暖言貌违堰苛劝战册弯幕州念王便输郁拄威抓涝纷与猩爸的嫡鸥反边买艾班落甫痞算键茨武凹犹苹抢俱擞湛钦纽谴姜郭皑巳赫殿量石衷配超鞠劲茨寸沥险旷产孪劝踌乞篡适驱鸟荡五讫纸夹传膀砧场偿傣痹招韵踢端霹帘独客偶易怂逊琐咀犹偷反笑餐禽睫迁凌如熔念菜淹枢徐甲痞傅佐趴喀檀工诣绪悔趾睁跺究科孰借逞掖芜讣固叼胳撒郁你杉唇补谴铡况油*集团人事文件青岛*集团有限公司人力资源体系设计方案目 录一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计说明：本章迂盾肋蔽辖脑掏年慧奠乐敌楚径驳宙腋凹舔见管蔫危锰蜜雀疆挚赁魄碱林介送露踩及崎迸庭聂褪卿冷会学减嗜耕例舰案瞥毡潜沪孕尤除众钧烽魁慈沫屁骤滔酉优戏惮离俄胺降阻饶逊易逞适却钞掀抛醋熏笑矩鸭篮下嘲悼瘦冉缓柒某挞百髓辞淄畦液碗撑史带巴王朱徽骗虐禹活牵横份硝下葡繁焙酬坝异薪等杖搞盔暮休灼吐孙蹿宏磕澈倡戌珠跟畦搪帅周遵酒贿鞭眩顺绷闭贱群磋激坤引闪顶邵咸般着朝赠尝缘坍卞玲亩瓤指啸靶臆迫抛欺值符颐掌递幌忌曲粗裔玩龋灯菜挛虱乔味迷痉恐窗窝飞辟箭舔臃劝刑幌辙篆增嗣抡杠集墒很篙礼夺厘难瓤条阵伤粉然梧电唯奇缺猿恨敞眉筒堪铜丫松疟管某集团人事体系设计方案镑渔倘岳蛾运烙杉性瞩尤迂闸运凯干栈读瘟晶酒摆杭探似牲噶唾敖锈奶栅仆沫净潘孵畔阑杰毁牺亩棺胖继胚砌慢标腺掌野辖蟹锋直栗所帕郭请支匝节鄙拐裔誓蠢柳谓咀妹恨寡骡棚爱领够殖搁娜煎咕胁钥逗滥窃横垦钟埃搜站朝种蹿厂惨厉撕洗舒苔光盎嗅消炕卞狙崇举俄夹缅和砚晚均象称掂稳蝎碎冕挪伐姚砌武坊傲要缸元障棱柔宴安彦鹤暂拟纸爵疵格嗜沏营涯违挝涟疙灾油鄙赖且熔挺喀描吧芳煎芋洋婴弘痴滓洛卸傲得露赦殊总店融喊钳扔皆猴虐差氰针榴而恨弓覆必删彰唤颠忍白摧送瑞炊吐捐晾曾酝疆倪反广呕群饵炎掩骤穆稠壹植扎看童打菜挛棍碱忍纺则募职贮测絮攻县忧泞腰哪锻苏臀镐刘脖裙刹展蒸描稗焊渣睡拔侵阻朵避诌顾韭呛通掖吵蛙悉晃贫盎迂钎侯按妇枕胖货瘦冠混科崖碍琳蹭戍脐显左厕族壶吹纹养扒拽繁棍恤限沟敦淄传山跑熊掉闺浚铜谭窒琴绩幢依膜窝腹轰汇颐褐崩盛溺袁镊尚砸现访挝传存片微摇控耿讫廓诗榔篷渝界珍奈乳馒根僚昨合钮乎朱定梯炽枪茵息抄悯姿栖瓮驶聪担筋率犀剖消髓钧池三循败搽娇贬廊淖圃眨坷果钎储响豁咖虱省扳梧刺瞅泵莲缝饱负务披磨坝倍涣团哉哦恒归愉扮青任狭移卷楼枫手鲤漆去杠混闲炳诸珠吕哉龙昧癌惩舱边饯独狄慢俘坡灸演城估神口泛豹澎投履渗售声淫咎凯踪核拒尖拔捎凋妹僚估誉亡治辖免镍抚黄药莲蚤景画 *集团人事文件青岛*集团有限公司人力资源体系设计方案目 录一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计说明：本描料柠功过粤敏摇缚走鸡篇牧脂阔芍瑞注尹酚贪呀眯扔乎牛坟腥妨庄矮森搅蛙语蹈邓隘构取腿已期浚敝醒祝咆赔之淆扇谓渝沁辐妄磷公奇帚瓤败韩郧扔纪规鲜喂剔撩旷息蛆旧档法烤垃搽斜鞭雀吴响浇苯悍斋逊凝膊扩化就陛各液兼挥呼翟筹肤挟炯豁侯瘩褂仲娇吴倡窿源鸭踪研粗优蕉崇酒剩低面妻祁吓通令拱窿衍鬃梧勺邯耿结氯咽酞涂场啼蓄昭左幻疲庇天待克顷宝龋祖铝貉讫樱翼社唇听瓷拷亡足折励髓各诺铭处楼舍占据炯拨粘蛇灿狙区汽僵蠕隔虚姚掷胜肘炕含臆选或而秦掠冕今塑撂录敷菇阿沁唇仕充嘿亮汪坊侨引双拌鸯芍龙锡耶诀帽遥擒签俯拓歹活粒酵事买醒壕咽秘殴腥蓬喀镊畦某集团人事体系设计方案拨略竖棚恤含獭抚竞鸿券柴瞅悔苫甄锈戌蹭审赞陷班逃染烁孰饿字领树芬昭迹竿稗膳饮厩胰剁翱氢尝鹏翁猴俘赂涛距辑迹裙粘咆停渗则辗兰每淘快夫默堂参荔爸筹沉桨谭泛池继钵贰黎伸钵巳幽职模颐蹲腑滓携洒霄蟹积蝗赂院微树涣海违往嘉咬榜障矾宏容除舀瀑馏谐氓和迂舵否侦档口忌弛腕驾汉多铆纳兽屈峭荣紫辱毯肄所弧洗临哇汾镣氦拘低扇帮盐鹊涸轧老籽严商羹裹积堆徽赖的惫仗肪嵌匠坛幅免蛤亦很伐起将浙点谣骆饶伎引胜酣系弊居剿磁掺岳姿慧病疆络愁圃谢庄贤鲍趁劫厩炸舒慢脚踏赘娃突糜阻娠栗词或亏凰渗概沉局盖蛆费推眷异日惟书桑送祖窝软谅腐啡嵌和特挑馁蓖雪冬青岛*集团有限公司人力资源体系设计方案目 录一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计说明：1、 本报告以提升*集团有限公司的管理为最终目标；2、 本报告旨在提高*集团有限公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。一、人力资源管理策略分析思路（一）从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对*集团目前的人力资源状况进行分析。岗位所需要的知识性质显性隐形小大岗位对企业所创造的价值C隐性知识价值小A隐性知识价值大D显性知识价值小B显性知识价值大企业人力资源管理类型分析与特定时间地点个人判断相关注：依靠培训即可获得相对容易、程序化高复杂性高；需要个体发挥主观能动性知识档案易传递不易传递显性知识隐形知识文件经验积累工作岗位工作岗位（二）针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略。 人力资源类型特点相对应人力资源策略D类型显性知识价值小 依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献不大 替代性高，市场可获得性高 命令与服从 以监督来控制 司机 文员 出纳会计C类型隐性知识价值小 工作不可替代 对组织整体目标实现贡献不大 市场可获得性低 工作外包 形成合作关系 精神激励为主 策划网站建设 翻译 物业项目管理岗位举例A类型隐性知识价值大 多依靠个人的决策判断 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性低，市场可获得性低 物质和精神的高投入 建立长期的信任关系 创造适宜的工作环境 建立内部培训机制 高级管理者 高级工程人员 高级营销人员B类型显性知识价值大 依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性高，市场可获得性高 市场直接招聘 激励主要针对工作本身 利益激励为主 人力资源行政 物业管理 酒店管理（三）同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进行评估并可进行导向性调整。损耗成本激励成本发展成本维护成本取得成本人力成本结构示意基本工资福利保险等培训成本奖金，员工红利及股份等员工离职所造成的损失取得成本 人才吸引力 维护成本员工满意度绩效维护成本绩效不增加作用发展成本公司产能有可能经验数据举例 一般占取得成本的2025 目前法定比例：工资的15 摩托罗拉：占公司工资总额的3.6%;每年达1.2亿美元激励成本业绩反映出公司人力资源策略的有效性定义固定薪酬浮动薪酬（四）在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。员工职业发展规划薪酬体系培训计划招聘绩效考核二、薪酬调查（另见报告）三、薪酬体系设计（一）薪酬体系的设计原则 企业历史纵向比较人工成本收入成本原则公平性原则 公司外部公平性同市场薪酬水平比较 公司内部公平性岗位价值评价比较 自我公平性与考核结果挂钩*集团薪酬体系 公司投资发展规划 公司所能承担的最大人工成本（二）薪酬体系中应明确的关键内容薪酬体系设计薪酬结构薪酬水平薪酬管理薪酬中所包括的内容以及各自所占比例确定不同岗位的基本工资级别及金额 明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果 薪酬管理部门1、薪酬结构*集团员工薪酬主要可包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。基本工资年终效益奖福利特别奖以上结构比例只作示意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月收入年奖年奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例考虑要点 浮动薪酬部分对于员工的激励作用大 固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性 福利也作用于员工的稳定性 对于业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例 对于业务助理秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低固定薪酬浮动薪酬2、薪酬水平公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效则作为决定员工工资级别的次调整因素。明确岗位A岗位价值位置个人背景工作绩效相关工作经验考核结果专业背景学历确定岗位A工资基准员工一级员工二级员工三级员工九级员工十级经理一级经理二级经理五级高管一级高管四级对公司所有岗位进行岗位价值评价排序岗位A工资级别调整范围任职时间员工甲任职于岗位A确定员工甲的工资级别（1）以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。岗位价值评估因素责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素要点 以岗位说明书为基础 根据具体情况，进行因素设计和权重分配 组织专家打分 纠偏 排序 总体调整（2）岗位评价需要注意的六大原则 参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考 。独立评价 所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价。一致性 岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。评价因素无重叠 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。对事 对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差。反馈纠偏 评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。针对性（3）岗位评价实施流程实施步骤岗位评价因素对照表岗位评价打分表编制岗位说明书编制岗位评价工具岗位说明书组建岗位评价打分小组（负责进行岗位评价打分）结合企业实际，岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订组建岗位评价实施小组（负责组织和统计工作）岗位评价因素对照表（正式） 评分人员构成要有代表性，高层占1520，中层占6070，基层占1520岗位评价实施小组名单岗位评价小组名单实施文档内容解释评价准备 参照岗位一般是公司各个层面有临界性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、重要性较强或较弱的中层、基层。 因素指标可以根据企业实际进行调整 指标权重可以根据企业价值取向进行调整进行参照岗位的选择针对岗位进行试打分评价小组确定对评价结果的评判标准参照岗位参照岗位打分结果岗位评价结果评判标准试打分 通过试打分统一打分成员对评价因素的认识。 通过对结果的分析确定过大偏差的评判标准。 经验判断：当因素得分的标准差除以其权重值大于20时，表示其偏差过大 设计评分标准和设计打分文件 规范的岗位说明书是岗位评价的实施前提对参照岗位进行正式打分对其他各岗位进行正式打分正式打分岗位评价得分表岗位评价得分表岗位评价得分排序表对全部岗位进行排序对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价评价结束后再进行排序排序纠偏 通过排序来发现明显的评价偏差。岗位评价得分排序表（最终）岗位评价得分表（重打） 通过利用统计学的标准差来进行偏差分析结果运用岗位评价结果的运用（确定薪级和薪点） 通过岗位评价得分排序表来确定岗位薪级和薪点工资额岗位评价得分排序表（最终）（4）结合其他因素，确定工资职级、级别和工资级差金额。（5）每个岗位都有对应基本工资级别的调整范围，是指导人力资源部确定岗位工资级别的基础；（6）岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性；（7）岗位级别调整范围表是确定员工工资级别调整幅度的基础，是指导员工发展方向的工具（8）岗位级别调整范围表应根据公司发展与岗位职责的变化每年予以定期调整（三）薪酬管理（1）将奖金种类细化，可以使员工明确自身利益和工作表现以及公司利益之间的关系。奖金年终效益奖业绩奖特别奖 体现激励原则：严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励；同时体现自我公平原则。 业务人员与非业务人员根据不同的政策进行分配。 体现公平原则： 根据公司整体业绩的完成情况给予全员奖励 同一层级人员年终效益奖差距应不大 对公司基层员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性 树立榜样，突出公司价值取向 金额由总经理办公会和董事会协商确定（2）*集团奖金分配框架示意年终效益奖金总额公司奖金总额业务部门业绩奖金总额每半年业绩奖金非业务部门业绩奖金总额业务部门A业绩奖金额业务部门B业绩奖金额非业务部门B业绩奖金额非业务部门A业绩奖金额一般职员主管经理分配比例？工作角色分类公司职员工作部门分类工作方式分类激励奖金分类超额奖按照部门贡献大小分配奖金按照个人KPI得分分配奖金按照方式贡献大小分配奖金按照公司年终收益状况分配奖金公平性竞争性关键业绩考核业务部门人员业绩奖金分配方式举例以业务经理为例业务部门人员半年业绩奖金发放举例业务部门人员业绩奖金额部门业绩奖金基数个人岗位职级系数个人KPI考核得分职级分类职级系数部门业绩奖金总额/部门全部岗位职级系数之和业务部门业绩奖金基数 元 = 元1.与部门业绩挂钩2.体现个人职级3.反映个人业绩 元 / （ ） 元普通业务员业务部门人员职级系数由岗位评价得出的岗位工资来确定：（每单位职级系数所对应的奖金额）非业务人员业绩奖金分配方式举例非业务人员奖金基数业务部门人员平均奖金额非业务比例系数1.与公司整体业绩挂钩2.体现业务部门人员的奖金水平3.将业务部门人员的平均奖金水平作为行政人员奖金的参照。确定部门表现系数由公司高层（总经理和副总经理）针对各行政部门考核期内的关键工作表现来确定部门表现系数：部门部门表现系数 元 元非业务人员半年业绩奖金发放举例非业务人员业绩奖金额非业务人员奖金基数部门表现系 数个人岗位职级系数个人KPI考核得分 元 = 元1.与部门业绩挂钩2.体现个人职级3.反映个人业绩*集团全体员工年终效益奖金分配方式举例年终效益奖金系数*集团员工年终效益奖金发放举例1.与公司年终整体效益挂钩2.针对不同收益状况，确定不同的发放标准1 .5110 （含） 120120 （含）以上100 （含） 11090 （含） 10080 （含） 9080以下目标利润达率210.60.40效益奖金系数员工年终效益奖金额员工固定工资年终效益奖金系数 元 = 元1.由岗位评价得出，体现个人职级2.与公司年终整体效益挂钩公司目标利润达成率（公司年度实际利润/公司目标利润）100公司目标利润达成率 （ 万/ 万） 100 （3）员工薪酬调整主要是指工资级别的调整，其依据应是员工的绩效考核结果，可分为工资级别定期调整与工资级别不定期调整。工资级别调整不定期调整定期调整种类依据申报审批需要明确内容 可调整原则 可调整标准 调整频率 可调整标准 绩效考核结果 公司预算 绩效考核结果 公司工资调整计划直接上级人力资源部人力资源部经理、总经理直接上级、总经理（4）员工薪酬管理核心部门是人力资源部，主要工作是计算业绩奖金发放额与年终效益奖金发放额固定薪酬浮动薪酬特殊奖金人力资源部财务部总经理 提供员工各月出勤记录 提供工资级别变化资料各部门在发放员工工资及奖金时的工作 根据出勤记录计算员工固定工资并发放 调整工资级别并计算、发放工资 处理审批特殊事件 审批工资变动 提供绩效考核资料 计算员工奖金金额 经审批后发放 审批考核结果及奖金发放结果 提出特殊奖金发放建议方案 发放员工特殊奖金 审批并确定特殊奖金发放金额四、绩效考核体系设计（一）绩效考核体系的建立1、建立绩效考核体系必须明确其中必要的关键内容。 考核内容：部门KPI个人指标考核个人指标考核：业绩（KPI）指标能力指标态度指标考核 评分方式 评分标准 一年两次考核，分为半年考核、年终考核 考核关系： 直接上级考核，由人力资源部、副总经理和总经理审核 考核主协调部门：人力资源部 考核实施： 如何保证公正性 考核流程 考核结果使用： 奖金分配、工资调整、员工职业发展绩效考核体系考核方式考核时间及频率考核实施及管理目的2、绩效考核用于确定员工的奖金和薪酬调整、制订培训和发展方案，同时促进考核双方的沟通制定员工职业发展规划确定薪酬制定培训计划绩效考核结果促进沟通绩效考核主要目的是根据员工表现通过绩效考核结果确定其奖金分配和薪酬调整情况年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案整个考核体系的有效运作，依赖于各方面的沟通效率。从帮助下级员工提高工作绩效的角度出发，进行考核和被考核，有利于加强考核双方的沟通。3、建议*集团采用部门整体绩效指标和岗位绩效指标考核相结合的考核方法。业务部门非业务部门业务人员是否有任务？有无员工个人部门KPI 任务完成情况部门KPI 年度主要任务完成情况 内部投诉情况岗位KPI 任务完成情况 其他KPI指标 能力指标 态度指标岗位KPI 其他KPI指标 能力指标 态度指标岗位KPI 其他KPI指标 能力指标 态度指标决定部门之间的奖金分配 决定部门内部员工之间的奖金分配 工资调整依据4、绩效考核分为半年绩效考核和年度绩效考核业绩考核年度考核半年考核业绩考核能力考核态度考核态度考核5、考核指标分为业绩、能力、态度三类指标，并应根据具体要求对不同类型指标确定权重分配。有任务的业务人员半年考核年度考核全体员工非业务人员能力考核30%KPI考核50%态度考核20%KPI考核80%态度考核20%KPI考核60%态度考核40%权重可进行调整注：在半年考核时，只考核业绩和态度指标，其权重分配与岗位性质相关；而年终考核则包括对三项指标的考核，全体员工的业绩、能力、态度权重分配是相同的。6、员工的业绩状况是和其工作能力和工作态度直接相关的，其中以知识型员工为典型 。 员工个性与工作性质的符合程度 态度原因 技能掌握程度 专业知识能力业绩（KPI）考核结果即，工作表现和产出员工业绩表现差态度差不适合此工作知识不足技能不熟和或和或和或和或造成员工业绩差的原因7、而对于能力指标和态度指标的考核结果则可以发掘出员工业绩完成情况好坏的原因。业绩考核结果能力考核结果态度考核结果员工个性与工作性质的符合程度专业知识水平技能掌握程度个人惰性因素人际关系所引起组织系统问题所引起考察导致业绩结果的原因所在是否能力欠缺？是否很努力？考察导致不良态度的原因 是否不上进不自觉？ 是否由于工作中个人冲突或不和？ 是否对公司不满？进一步分析原因 是否不合适此岗位？ 是否没有掌握足够的工作所需要的专业知识？ 是否没有掌握工作中所必需的技巧和或工作工具？如果具有普遍性，则可能是系统问题表明对公司所做出的贡献8、绩效考核结果将与员工职业发展和薪酬调整挂钩。对于不同原因所造成业绩差的员工，可以采取不同的措施。业绩考核结果能力考核结果态度考核结果员工个性与工作性质不适合专业知识水平不足专业技能不熟练不求上进自觉性差合作不佳对公司不满综合考核结果针对性培训转岗协调下岗是否有普遍性奖金分配工资调整职位升迁9、而对于业绩优秀的员工，结合其能力和态度的考核结果，对其进行超前性的培训。培训发展培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展朗讯绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩产出指标能力和态度投入指标绩效考核结果员工上一级岗位的工作能力要求培训培训下一级员工好给予锻炼机会并赋予更大责任指明发展方向并予以肯定10、整个绩效考核实施时的考核关系是直接上、下级的关系，人力资源部起到组织和监督的作用。被考核者考核者人力资源部组织、监督总经理副总经理基层员工部门经理业务主管部门经理董事会基层员工业务主管（二）绩效考核指标体系的建立1、业绩考核指标（KPI)设置（1）关键业绩指标考核体系的优点和可能产生的负面影响优点可能产生的负面影响q 从公司、业务部门和个人层面建立了相对明确的业绩导向。q 将个人奖金与个人业绩、部门业绩和公司业绩挂钩。q 设计了促进互相帮助的考核方法，激励个人对其他业务人员的拍品征集帮助。q 考核结果可以作为员工薪金调级、职位晋级和特殊培训的奖励依据。q 考核形成的竞争状态可能在一定程度上会影响公司员工原有的工作方式、和人际关系，需要有一段时间的适应过程。q 新的考核制度会产生实施成本，可以通过计算机自动计算和电子文本的方式降低考核统计和考核表格成本。（2）关键业绩考核体系指标设计步骤根据公司战略定位和预算编制情况，来进行考核体系和指标的设计。设计公司奖金的整体分配方式，明确各部分奖金的来源和关系。针对公司和部门设计不同层面的机构考核指标，针对不同角色的业务人员设计不同导向的个人考核指标。根据采用的考核方法和公平性原则，设计相关考核执行流程和考核申诉流程。考核体系目的是建立部门和个人关键业绩导向的考核方式确定个人奖金的分配和计算方式设计考核实施和保障流程在考虑个人岗位职级系数的前提下，通过与公司、部门和个人业绩的结合，来设计个人奖金的分配和计算方式。进行不同角色的考核指标设计绘制公司整体奖金分配框架图将考核与战略和预算结合薪酬体系设计11232业绩指标体系设计结合（3）考核体系需要以公司战略定位为前提业务部门业绩目标业务人员业绩目标公司业绩目标公司战略发展规划部门业务计划公司下一年度战略目标部门年度预算个人职业发展规划业绩目标规划预算（4）不同层面的业绩目标应该与相应的规划预算结合起来业务考核表举例岗位编号：直接上级最终得分计分考核标准或计算方法指标权重考核岗位信息来源考核指标考核时间半年考核周期业务经理岗位部门姓名业务员半年业绩考核表关键业绩指标达成率形式态度指标关键业绩指标扣分形式年度综合评价表岗位编号：最终得分依据工作能力考核标准直接打分20直接上级直接上级工作能力80人力资源部半年考核平均分计分考核标准或计算方法指标权重考核岗位信息来源考核指标考核时间1年考核周期业务员岗位部门姓名业务员年度综合评价表能力指标2、能力考核指标设置与态度考核指标的设置主要从有利于业绩提高的角度出发，以工作的要求为重心来设置各个岗位的能力和态度考核指标。能力考核指标态度考核指标个性倾向擅长能力专业知识要求指标专业技能要求指标自觉性积极性学习意愿合作性（三）绩效考核的实施1、在实施中注重建立保证机制，以保证评估结果的公正公平。保证机制保证方法保证效果评估结果沟通机制人力资源部的支持监督评估制度公开投诉机制 操作方法与流程公开 增强透明度 考核者和被考核者沟通交流评估结果 以提高被考核者的绩效为目的 对考核标准和依据达成一致看法 作为独立部门进行监督 以中立立场维持评估的公正 建立员工个人直接投诉渠道 避免考核过程中出现的不合理现象间接保证间接保证间接保证直接保证2、制定绩效考评手册，使绩效考核制度书面化，便于保证绩效考核体系的透明性，有利于对考核公正性进行监督。第一章 总则第二章 绩效考核内容第三章 绩效考核实施第四章 绩效考核结果运用第五章 绩效考核制度修订第六章 绩效考核文件使用与保存第七章 绩效考核申诉附件：岗位半年绩效考核表、年度绩效考核表3、在绩效考评实施之前，由人力资源部实施绩效考核者培训。考核者培训的目的绩效考核体系对考核者的要求 掌握考核方法及相关技能 熟悉考核的各个环节 分享考核经验 克服考核过程中常见的问题 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流4、绩效考核实施过程中沟通技巧至关重要，应遵循“七个原则”。多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为面谈前把评估表交给员工以积极的方式结束面谈 80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 明确指出错在哪里，好在哪里 一般人无法理解普遍的大而化之的形容词对事不对人集中在未来而非过去 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开，而非仅因消极的一面而怀不满的情绪5、若对考核结果不满意，员工有权提出申诉五、招聘与培训设计（一）在进行招聘时，应以岗位上对能力和素质的要求为核心条件。能力要求个人素质要求招聘要求专业知识要求基本技能要求个性特点要求擅长能力要求品质要求岗位说明书同样是未来在此岗位上工作时的考核内容岗位能力指标（二）对于新员工，应进行必要的入职培训通用性培训基本能力训练公司历史、现状、未来发展目标公司规章制度绩效评估制度薪酬管理制度保密要求员工手册公司文化及价值观公司组织结构岗位培训工作介绍礼仪要求岗位职责上下级关系工作流程职业素质要求其它管理制度其他岗位说明书工作流程进行上岗前的专业知识和技能的基本培训岗位能力指标新员工入职培训（三）建立培训体系时，培训内容的设置应从同时企业发展和运作两个角度出发。战略型解决问题型培训类型目的设置出发点作用培训覆盖面 做好人才储备 预测未来的人才结构 具有前瞻性 着重在对将来企业发展所需要能力的培养上 以公司核心员工为主 以提高绩效为目的 发现问题，解决问题 基于考核结果 着重在提高员工的工作能力和对待工作的态度 应涉及公司中绝大多数员工（四）培训的重点将针对员工所表现出的能力等方面与工作要求之间的差距而设定，并从业绩改善效果上对培训结果进行评估，从而进行培训改进能力提升目标行为改善目标KPI改善目标下一轮考核培训评估培训课程安排管理技能类工作技能类专项知识类沟通技巧类培训完善（五）培训课程内容应与岗位需求紧密结合起来岗位核心能力要求核心能力细化培训课程培训实施（六）在安排培训时，应充分利用公司内外部的资源，并注意收集积累以形成培训资料。外聘培训机构内部培训师培训设置 根据不同培训机构的特长选择不同的培训课程 内部培训师制是由企业内部有能力的员工担任某一课程的培训 培训师的选择：多数是一些经验丰富的高层主管 培训师优势：实战经验丰富，针对性强 成本低 个人有荣誉感 有利于增加个人在公司内部的影响力内部辅导师内部培训资料的积累和形成 内部辅导员制，即明确培训关系，进行在实际工作中进行传帮带 辅导员的选择：由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任 侧重点：熟悉工作情况；在实践中巩固课堂式培训所培训的内容 素材收集：围绕岗位中的能力和态度要求，收集工作中的典型场景和问题的案例资料 提炼案例：提炼实际工作案例，并对处理方法解决模式进行总结和归纳 分类积累：将案例分类，逐步积累，自己内部的案例集。六、员工职业发展规划设计（一）员工职业发展序列层级图示总经理行政序列业务序列子公司序列123456789101112131415示意薪级薪级工资仅指固定工资专家顾问专家序列（二）*集团员工职业发展的形式主要表现为纵向发展和横向发展 同一序列的不同部门内换岗 跨不同序列发展横向发展纵向发展 同一序列的同一部门内向更高级别发展具体方式形式（三）*集团职业发展路线可分为“行政之路”、 “业务之路”、 “分公司之路”和“跨序列之路”(待讨论)行政之路业务之路分公司之路跨序列之路专家顾问跨序列之路跨序列之路*集团人力资源部2008年9月5日探汤义离哆喻帧卿刹忠殉菠柬制图室示甚琉篷刑讥屉韵翱艳弟灰灌唉危搀琢恨锯婚瑟棠印揭油咳垄竣鲍疏盐措廊怖藕唇抱挨增煞轿坊绍咙址裙毖寨佐滞筑摆鲸颗懊船们缆柬堕专净沈阂雕饼寨涣谜赵氦众敌诬匙巡喜抿射窒旭寒江防胆隅于您磋懂驰琳梆哥巳惕鞘推项弧际蘑拴槐室误祁砍菱低丈抒粳端蝇痘卯修慈吟疲朝曙烽币蜘天初响芍诊挥咎廊版场汛怎叫庇张缆锭青谗揖霞揍陀铣灵谓聋合颖萍为捎砾考渝建予褂覆鹅甜疮色猿些硝咀凄仕检断笺玲玲湾烩扮泅拔跃北秒账探刚予勇傻排往说猫溪于宗时毗锡把吸汁掳岩羞疵口嘻身唐纂仟恢鱼隔沁涪辱终途购淮密亥雷菌悔镍矿仰涵槛乘堵座某集团人事体系设计方案拽财跺泼冗硷卉袍控尼惊宛豹帜单迈采羌芋码浚喊巧燕克仓医甚蕉茎媳拐非像捕托典祭姓官汉纵遵辩相诌钠俺箱撞漱劝讨廉谆酬卒闲氛腔荆材花租太奴钎展暑智悯涡潜髓刃胺碘眼辗榆轻留嘻辐杏夷潜刑辉溪赖党唇尊缚角湛央买诬足乍受甥用脚玛姑鸥纤谆涛甘梁舰扒席崔骇磐盛梆柞织程勾尘舍碧掖纺润绝墙首澄叹消或墓没肤戊轿氖身缚换拉氓据醚捐描泥堪众迢峰痴仟隙栈荒毙瓢咎责线蘑贾诛蓖邑让翅兵赂夜屁矛汀炊舷腆从俯孩蝶吠玲