优化全面预算管理数字化建设——以财务共享背景下的J集团为例.pdf

企业管理Apr 4 2024CHINA GLOBAL BUSINESSAPR.2024 CHINA GLOBAL BUSINESS 163 全面预算是现代企业实现战略目标、优化资源配置的有效工具。越来越多的企业开始重视全面预算，多元化业务集团更是需要开展全面预算管理，以锚定战略目标进行有序发展。同时随着财务共享模式在我国的不断推广和运用，许多多元化业务集团也在着手开展财务共享建设。这些多元化业务集团由于已经接受财务共享理优化全面预算管理数字化建设优化全面预算管理数字化建设以财务共享背景下的J集团为例以财务共享背景下的J集团为例 文/文/阮梦迪阮梦迪在财务共享背景下，多元化集团为提高企业的管理水平和竞争能力往往会进一步开展全面预算管理数字化的优化或改造。本文以浙江省重要的国有企业J集团为例，分析财务共享背景下多元化业务集团优化全面预算管理数字化建设的必要性和存在的问题，并提出相应的建议举措，期望能够为多元化业务集团推进全面预算管理和财务共享的有机融合提供参考和借鉴。念的洗礼，数字化思维已被打开，通常会在财务共享模式建设推进过程中实施全面预算管理数字化的优化或改造。多元化业务集团优化全面预算管理数字化建设所发挥的作用，以及遇到的问题和解决措施，是目前值得研究的课题。J 集团简介J 集团是浙江省重要的国有企业之一，是一家资产和营收规模庞大的业务多元化集团公司，经营的业务可以简单分为三大类。一是交通基础设施建设和运营业务，是 J 集团的核心主业，由高速公路、铁路及跨区域轨道交通组成。中国经贸CHINA GLOBAL BUSINESS164 中国经贸 2024年4月中二是交通关联业务，是依托交通基础设施衍生发展的产业，包括交通商贸物流、交通商业服务等。三是产业金融业务，涵盖证券、财产保险、期货等。J 集团于 2020 年成立财务共享服务中心，目前正凭借财务共享中心建设过程中所积累的经验和资源开展新一代的全面预算管理系统建设，并已在 2023年末实现新老预算系统的更替。财务共享背景下 J 集团优化全面预算管理数字化建设的必要性有效提高全面预算编制的效率J集团在财务共享中心建设过程中已积累了一定的财务数字化能力和经验，具备优化全面预算管理数字化建设的条件。在此背景下，除了系统技术层面更新带来的预算编制效率提升外，与财务共享的有机融合也能带来一定程度的效率提升。通过预算系统与财务共享平台的数据互通，J集团在预算编制过程中可以从财务共享平台及时、便捷地获取到各预算执行单位的预算执行情况，还可以通过财务共享平台数据预测企业内部环境和市场发展的方向，使得预算的编制更加合理和便利。完善预算执行与控制体系通过优化全面预算管理数字化建设，J集团能够将预算目标进行逐层分解并嵌入到财务共享平台中，真正落实到各个部门甚至员工，促进各项预算目标的有效实现。而预算管理人员又能够从财务共享平台获取预算执行的详细过程，及时发现偏离预算目标的情况，更有利于企业的管理。各项成本费用的预算控制也可以通过财务共享平台得以有效执行，通过将预算系统与财务共享平台的数据互联，企业可以将预算数据嵌入到财务报销系统，实现对相关成本费用预算执行的强管控。完善全面预算的考核机制一方面，J集团可以通过财务共享平台及时获取预算执行情况的相关数据，包括财务数据和业务数据，从多个维度对预算执行情况进行分析，为预算考核评价提供数据支持。另一方面，基于财务共享平台高度的标准化，直接从财务共享平台获取数据然后通过一系列智能化、可视化的加工呈现给公司管理层，能够在一定程度上避免预算执行结果的人为操纵，降低舞弊风险。通过建立完善的考核机制，能够有效提高各岗位员工工作的积极性，促使个人目标与企业目标相统一，进而有效助力企业实现战略发展目标。实现内部规模经济首先J集团在财务共享建设过程中，积累了宝贵的数字化经验，内部锻炼和引进了一定的信息技术人才，能够低成本且高效地进行全面预算管理信息系统的优化迭代。其次全面预算管理是一种全员参与、全业务覆盖、全管理流程跟踪的管理模式，J集团能够借助财务共享模式将全面预算管理的编制、控制与数据收集整理环节进行流程化、系统化，可以大大降低企业全面预算管理的成本进而实现内部规模经济。J 集团优化全面预算管理数字化建设所存在的问题全面预算管理数字化建设意识不足一是管理层对优化全面预算管理数字化建设的必要性认识不足。企业管理Apr 4 2024CHINA GLOBAL BUSINESSAPR.2024 CHINA GLOBAL BUSINESS 165 部分管理者认为，财务共享建设已经覆盖了公司的报账系统、人力资源系统、总账报表系统、影像系统和资金系统，实现了会计基础工作的集中化和标准化，认为这已经达到了财务数字化的目标，优化全面预算管理数字化建设的作用仅仅是方便财务人员编制预算，且需要额外花费一定的成本，因此对优化全面预算管理数字化建设持谨慎态度。二是部分业务部门参与的积极性不高。全面预算管理需要企业全员参与，全面预算管理数字化建设也是如此。由于部分业务部门对全面预算管理全员参与的理念认识不深，缺乏价值认同，进而导致参与的积极性不高，影响了J集团优化全面预算管理数字化建设的效果和效率。管理组织架构过于复杂相较于传统的事业部形式，J集团组织架构拆分的颗粒度更细。例如高速公路业务，J集团为了追求更高的专业化管理，将高速公路业务进一步拆分为了建设管理业务和营运管理业务，分别交由不同的事业部来管理，这使得J集团内存在需多家高速公路公司背后有两个团队在管理，核算也拆分成两个账套，对应预算也需要编制两份再由一方汇总，增加了全面预算管理数字化建设的难度和成本。J集团复杂、交叉的组织架构，也复杂化了预算审批的流程，投资主体和管理主体分离的公司其预算审批的节点往往要多于正常公司，且投资主体和管理主体之间经常会有分歧，协商频率高，沟通成本大。在这种情况下，由于系统线上管理没有线下管理的灵活度高，全面预算管理数字化可能并不能带来管理效率的提升，甚至还会有反作用。业财复合型人才相对匮乏在财务共享背景下，企业想要高质量完成全面预算管理数字化建设，充分发挥全面预算管理数字化建设的效能，需要大量的复合型人才。一方面，系统的开发和运维需要一批既拥有丰富的预算管理专业知识，又具备足够的信息技术素养的财务+信息技术复合型人才。另一方面，自从财务共享实施以来不但财务人员面临转型，业务人员也需要转型。依托财务共享，全面预算管理将延伸到业务前端，业务人员将逐渐成为全面预算管理的一线人员，这要求业务人员需要具备一定的财务素养，能够理解一项业务是如何影响到企业的财务指标。然而当前J集团业务端的预算管理人员财务素养仍比较匮乏，缺乏对全面预算管理和财务共享理念的认知，导致全面预算管理信息系统在建设和应用过程中面临较大挑战。J 集团优化全面预算管理数字化建设建议举措强化全面预算管理数字化建设意识一是加强对全面预算管理数字化建设的重视。J集团可采取集中培训和交流的方式邀请专家或学者对全面预算管理数字化的相关理念和作用进行讲解，使管理层充分了解全面预算管理和财务共享有机结合的重要意义。二是营造全面预算管理数字化建设的企业文化。J集团可加强全面预算管理数字化建设宣传工作，可以利用多种渠道向基层员工普及全面预算管理数字化的内涵、重要性和实施路径，以增强基层员工的全面预算管理数字化建设意识，从而促使其自觉配合开展全面预算管理数字化建设工作。优化管理组织架构管理组织架构的复杂化使得明确各预算主体的责任变得更加困难，也给集团全面预算管理数字化建设的实施成效带来一定的不确定性。J集团有必要优化自身的管理组织架构，化繁为简，进一步明确各预算主体的责任，避免在全面预算管理过程中有些业务多部门重复管理而有些业务无人管理等现象。在优化管理组织架构的基础上，J集团还需根据实施财务共享和全面预算管理数字化后的实际情况对原有的全面预算管理办法进行适当的修订或出台实施细则，优化各个业务条线的预算管理流程，进一步地明确预算管理各个环节的审批流程和相应的责任，减少冗余审批节点，提高管理效率和效果。加强业财复合型人才培养首先，J集团应在一线业务人员中选拔一批具有较高综合素质的业务端预算管理人员。J集团可采用培训、进修等方式，增强业务端预算管理人员的财务知识储备，训练他们的信息化技术应用能力，确保他们能够全面熟悉财务共享以及预算管理相关业务。其次，J集团也要加强业务财务的素质培养。J集团在实施财务共享后，传统财务人员逐渐转型为战略财务、业务财务和共享财务。J集团应加强业务财务的素质培养，使其成为集团全面预算数字化建设推广的主力军。如此，分别从业务条线和财务条线培养业财复合型人才，实现双向发力，能够快速有效地改变业财复合型人才匮乏的现状，促进集团高质量完成全面预算管理数字化的优化建设和推广应用。在财务共享的背景下，多元化业务集团开展优化全面预算管理数字化建设能给企业带来许多的裨益。和 J 集团一样，其他实施财务共享的多元化业务集团也有条件和动机开展全面预算管理数字化的优化建设，以求实现全面预算管理与财务共享的有机融合。本文对 J 集团优化全面预算管理数字化建设过程中的相关问题进行分析并提出对应的建议举措，以期能够为存在相似情况的企业提供参考和借鉴。（作者单位：浙江省交通投资集团有限公司）