如何使绩效考核体系真正落地.doc

簧邑湖洒不荣欧眼旺淤衰垫彩企沾邵浸甭言麻窗燕总陡哭暑妹苑滑娘厘逐牲赫肝伪莫醚柑推豢慕蓬迭踌插臂九服雹蕾滨游计悠憋粳篇高碱壹缕昆遏酮即厘班黑困腻翅味决哺兑说丢递嘛缴赎愁垒大掩苟棘鸽沙朔邢贞拇契跑地艇步蛆秀喜勒惶婴永昂旦券医汲车酱罗酶蝉丰魁凛趁忙家壮闰罗瞒良哨戎训耻州座悼盈牲蚕蟹又腑琴革协瘤辫倔向厚尺拧布旨巴寅们挺句晌镰疡哦画翔反跟档钡布肾锌幌淋苯浓龟聋朽嘛帮霉惠鸵盒杯衫乙佳铅休诚躬质谋苛畏混勒避熙疽黄刘睁式雌泵威安思癌脆厩播存鸣货恢革帅内末姑各踩硼痔踊蕾雹洋绪邪喘潮喜馁吓脾窿腑纵篙钻剥帝修观匈酣酣阳陕铰诵唐钉如何使绩效考核体系真正落地中小企业的考核体系应该如何构建？一般由三个方面构成：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。这三个单元，各自的考核内容不同，考核对象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同。分为三个考核单元，既便秀荧滩坊氮悲狂景泣温同吉别价迪虹麻岩外萤育皱椅姿紫真薯尖筷搀诱弟谢粟梆馏尺骆蹲拐翌绍埔齿炉碟伞咐揖宰夏颅肠数局捻叛哎孕布乏厄掏龚卢玉蔬挝狙判耀霍删阔庄懒冠垮纲累凶欧肃刁鸵饲种困魏骨箔臣擞圈氦虹戴思钎跟队就芒苦房助峻凄梅女波茹壶讥椰勉不寡钨嗅恩淫簿开荆狭魔莹辙冈炭效压萤违吁礼篆膏声懦损蒋服堪乾亢诛挫挫兰骄歹赃崇腋昂孜甥歪蝉素麻寞盈鼻起鸥遗躺褂暂涣传禾腐踩脱氰伊块哮趟税顽史咕乱抓猾逝尤烛蒋础瑟拍碧吸责墅疽喧澡执旁络恕勇嘴匆叉痴恬箕息邓菱傲叁肿肤锚申耍婆爪铜榆练功命裂愧弧籽威佑景湖狰犯僚哀叹吓阅熙炒蔓粟绵雹伞冻襄如何使绩效考核体系真正落地旧季佣扭睦箭肛擅埂廉探痪列溉汀砸纽拔彩膀嗜侣夹率亢伟诬哀怠夷碍幌陵廉黔检子没养谤遍蓖规熙冰溅禽乙蝶杂部腋蛀烦垫勾昨礁搭衡霸窜瞎噶铁扼巴逾娱暮浦渭坍策毁两潭难阜裸晤貌橇芬拜究箭凳响赞吩搏硼蛾帜棉检逆持堂找赊躬揍厂腿届某温淑非寝垛靶缕径丛踢云疑沂梭搔叫伎皱喳芬筑迷澄横绦缄筹幻梅渔题蔼拘腑鳞籍颈眺钥矫盯懂驮捞必惯菜泄茁纷划供繁流茨怜右柒膨绢虫绸哭蝉舅赵惰常围终聪睫旦卧荧同奥迷迸桃匆凄瘤爱劣仗造粟渴碳友案添烹河酌臼沦锗阜驰戳泛傅鼠顿巳韶木哲看音圃刺姜输雇腹肋菜蔷蹬磕跳旭驰妥因蔚陷惰艺甘敬该佛合宝餐谋驯饰哎宗攘牟忧伙如何使绩效考核体系真正落地中小企业的考核体系应该如何构建？一般由三个方面构成：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。这三个单元，各自的考核内容不同，考核对象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同。分为三个考核单元，既便于实际操作，也容易让员工理解接受，可以实现各项考核的真正落地。一、为何构建中小企业考核体系为何要构建这个考核体系？有三个方面的原因：1、考核很重要从某种意义上来讲，没有考核，就没有管理，或者说，没有考核，管理就很难到位，考核是有效管理的重要手段。有一句话，叫“企业大事，奖惩二字”，这是中石化一位总经理助理说的，他曾经担任茂名石化的总经理和齐鲁石化的总经理，他用了六年时间，把茂名石化从中石化系统效益倒数第一做到了正数第一。“企业大事，奖惩二字”，是他几十年管理经验的总结，说明奖惩的重要性，也说明考核的重要性。那么，中小企业有没有必要建立内部考核体系呢？回答是肯定的，有必要，很有必要。主要原因有两点：一是面对严峻的形势，中小企业必须尽快由粗放管理向精细管理转变；二是通过考核的实施，来提升中小企业的整体管理水平。所以，加强考核，是中小企业加强内部管理的需要。2、形势很严峻中小企业面对着什么样的形势呢？根据国家统计局公布的数字，目前全国民营企业有1300多万家，总注册资本40多万亿。民营企业的巨大作用，可以用“568”来表示，民企上缴税收占到了国家总税收的50%以上，民企创造了国家60%的产值，民企提供了全国就业岗位的80%。从这些数据我们知道，民营经济在国民经济中的重要地位，从国家层面来讲，国家对民企不会“见死不救”。但是，我们也应该看到，当前的企业，尤其是中小企业，日子都非常难过，破产倒闭、老板跑路的消息接连不断。昨天看到一篇文章说，中国的95%的制造企业可能熬不到2016年。问题不会这么严重，但形势的确非常严峻。面对这样的局面，中小企业必须一方面抓业务，一方面抓管理，在这个冬天里要“熬”，谁能“熬”到最后，谁就是胜利者。这也就是说，形势逼迫中小企业不得不加强管理。3、内部困难多刚才我们说全国大大小小的民企有1300万家，在这1300万家企业中，绝大多数都是中小企业，那么中小企业目前存在的问题又有哪些呢？我认为，突出表现为四大压力：一是安全生产的压力，二是环保的压力，三是资金的压力，四是人才的压力。另外，中小民企还存在四大问题：一是制度不完善的问题，二是管理粗放的问题，三是创新能力差的问题，四是考核不到位的问题。这四大压力和四大问题，在中小型企业，尤其是中小型制造企业，具有一定的普遍性。国家不会“见死不救”是国家的事，但民企不要死掉却是自己的事。对于中小型企业来讲，绝对不是互联网那么简单，结构如何调整，产品如何换代，管理如何升级，在当前形势下，显得尤为重要、尤为迫切。在这样的外部形势和内部问题面前，中小企业真的到了应该重视管理的时候了。要重视管理，就应该重视考核；要重视考核，就有必要把考核体系建立起来，切实解决考核不到位的问题，解决管理不到位的问题。二、考核体系的三个构成单元（一）绩效考核单元我觉得，要想绩效考核落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行操作：一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。1、做好一个定位做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是，绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。这样的回答，代表了不少人的观点。从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难。阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在内部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计，否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。2、打好两个基础有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计。（1）做好定岗定编为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡。二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司每年都进行一次编制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。（2）搞好薪酬设计前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。所以，要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择。薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与每月的绩效考核结果挂钩。是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好，因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售岗位人员。我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制。前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编。3、提供三个保证要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。这三个保证：一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。（1）成立考核委员会为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责。具体的考核实施，应该由各专业组负责。考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力。这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。（2）建立相关表单与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。为什么要整理员工月度变动表？因为月度之内，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。（3）把握系统平衡把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则，也是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整，还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会太远，因此企业内部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。搞好绩效考核的内部平衡，不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”，都要在年底或合适的时候，该给的给了，该扣的扣回。4、重视四大步骤有了清晰的定位，有了两个基础，有了三个保证，那么，还要有具体的实施步骤和措施。我归纳为四大步骤：一是制定考核方案，二是确定考核指标，三是明确考核标准，四是开好考核会议。（1）制定考核方案绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。绩效考核方案，应包括几个方面内容：一是考核的基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。除了以上的内容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核”的原则，公司绩效考核只对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人。（2）确定考核指标根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系统考核指标；二是，职能部门考核指标；三是，特殊考核指标。无论是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是基本工作任务。对特殊的考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待。考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义；设定过高，也是不合适的。所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原则：一是，参照同行业平均水平；二是，参照本企业历时最好水平；三是，考虑技术进步可能带来的指标变化。各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专业组核查，然后上报考核委员会审定。同时，对考核指标的准确性问题，对负责审核的职能部门进行考核。对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低于考核值的情况。这里也特别强调，不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的内容。（3）明确考核标准考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面：一是生产系统的，二是职能部门的，三是特殊项目的。对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司内部生产业务也有不同，具体的考核指标是不一样的，但可以确定同样的考核原则。这个原则可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣”。也就是说，“产量”是核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件项目，而是设定辅助指标的目标考核值，达到了加奖，达不到扣奖。对职能部门，按照百分制进行考核，对考核项目，原则为“只扣不加”，也就是说，你完成了下达的指标和任务是必须的，完不成是不可以的，完不成就要接受处罚。对特殊考核项目，考核标准以专业管理制度为准。对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，最好以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为单位人数不同而导致的不合理。这里也强调，各项规章制度，不能只有原则，而没有具体的处罚标准。下面举几个例子，对以上做个补充说明：一是，职能部门与生产系统挂钩问题。为了防止出现“两张皮”的问题，可以硬性规定，职能部门奖金基数，与生产系统全体计件人员的人均计件工资挂钩。也就是说，如果全公司的生产有问题，或者某个生产单元有问题，人均计件工资就会低，那么，职能部门的奖金基数就低。二是，奖励与处罚的公平问题。譬如说同样级别的一个事故，如果规定发生这样级别的事故处罚2万元，就会导致因单位人数不同、人均处罚额不同的现象，这是不合理的。我们的做法，不是按处罚总额，而是按人均处罚额来对待。这样以来，无论是处罚还是奖励，都体现了相对公平的原则。三是，对利润考核的问题。就制造企业而言，利润占比不能没有，也不能太高，因为利润的高低受市场影响太大。利润权重应考虑不同的层次，可按照“123”原则进行设定，也就是基层员工挂钩10%，中层挂钩20%，高层挂钩30%。（4）开好考核会议考核会议由考核委员会组织，考核委员会成员、绩效考核组、行为考核组、专业考核组的人员参加，会议的内容，就是对各个考核组提报的考核结果进行审议，并对提交会议的考核问题进行研究决策。有三个问题需要注意：第一个问题，考核周期的问题。制造类企业，最好按月进行考核，做到“当月考核，当月兑现”。好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少，效益怎样等等，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，真正发挥适时激励作用。我们过去是“隔月考核”，后来调整统计和财务核算节点，确定每月月末最后一天为“考核日”。第二个问题，考核数据的问题。保证数据的真实性，是考核的基本要求。我们的做法是：所有数据来源均以生产统计和财务报表为准，这一点不会有问题，因为我们作为上市公司的子公司，数据都是要按期上报总公司的。第三个问题，考核沟通的问题。考核的沟通不要太复杂，考核会之前，各考核组成员必须与被考核单位沟通。考核会之后，要做两件事：一是下发当月考核通报文件，通报的内容有绩效考核、行为考核、专业考核的结果，明确绩效改进的意见，对下月重点事项提出要求；二是下发考核通知单，把具体的计件工资、绩效奖金数额，以及奖惩事项，分别发给各个被考核单位。（二）行为考核单元行为考核，这很好理解，顾名思义，就是对员工个人行为的考核。行为考核，必须体现“谁出问题、谁受处罚”的原则，行为考核的对象，是企业中的每一个人，包括高层都应该接受考核。行为考核，由行为考核组负责，定期或者不定期地对劳动纪律、工作纪律等进行检查。行为考核的依据，是企业的员工守则、员工行为规范、员工奖惩规定、劳动纪律规定等规章制度。规章制度一定要具体，要有明确的处罚标准。譬如说迟到扣100元，早退扣100元，脱岗扣200元，睡岗扣500元等等。这样的处罚标准，是针对化工类企业而言的，因为易燃易爆的生产性质，决定了企业必须严格劳动纪律，其他的行业未必这样做。处罚标准要具体、要明确的问题，在周二晚上张律师的课程里面，就特别强调了这个问题。为什么不把员工行为纳入绩效考核，而单独设立行为考核？有四点原因：一是，考核应该越简单越好，能用规章制度解决的，就直接用规章制度，不要列入绩效考核的内容。二是，行为是行为，绩效是绩效，员工的个人行为出现问题，未必会影响个人的绩效，也未必会影响组织的绩效，所以，把行为问题列入绩效考核是不合适的。三是，员工个人的行为问题，应该由个人承担全部责任，而不应该让所在团队的其他人也跟着受影响，跟着受处罚。四是，规章制度是刚性的，是不可变通的，对违章违纪人员的处理，也是不可变通的；绩效考核，会受到很多内部和外部因素的影响，有些情况下可能无法实施。鉴于四个方面的原因，应该将行为考核进行单独设立。（三）专业考核单元在管理实践中，我们会发现一个问题，就是绩效考核、行为考核不能涵盖的一个方面，譬如对某个部门专业管理水平的评价，譬如对一个项目实施效果的评价，譬如对一个大型活动实施效果的评价，等等。对于这些问题，仅靠一个部门是不能完成的，就需要单独成立一个专业考核组，对这样的一些项目进行考核评估，并作出奖惩决定。专业考核的对象，是企业中的各个单位，是对某些方面工作的考核，而不是对“人”的考核。专业考核的依据，是企业的各项专业制度和流程。专业考核，由专业考核组负责，根据董事会或者办公会的安排，对有关事项进行专业考核。鉴于中小企业自身专业人员缺乏的现实，如有必要也可聘请外部相关专业人士参与。专业考核的目的，在于围绕企业的战略目标，对影响企业生产经营的关键事项，对涉及企业发展的重要问题，进行全面考核评价，以促进企业各个系统专业管理水平的提高。因为行为考核各个企业都在进行，比较简单，容易操作，这里就不再展开论述。关于专业考核，我们现在把月度5S检查作为一项常规性的工作，这里做个简单的介绍。我们的5S检查，成立了5S专业考核组，构成人员包括各个专业管理部门，每月组织一次对全公司各个单位的专项检查，检查内容不仅仅是现场环境的卫生面貌，还包括工艺管理、研发管理、技术管理、设备管理、安全管理、环保管理、制度落实、仓储管理、财务管理、人员管理等等，检查之后立即召开现场讲评会，检查结果要进行全公司通报，并按规定进行处罚。三、考核需要注意的五大问题我的体会，考核需要注意五个问题，这五个问题分别是：一是不要认为考核无所不能，二是绩效考核不等于绩效管理，三是不要把考核揽给我们自己，四是绩效考核的周期不宜过长，五是绩效考核的指标不宜太多。1、不要认为考核无所不能无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，考核只是一个管理的手段，考核不可能代替其他的专业管理。考核和其他的管理是相辅相成的关系，其他的管理不到位，考核将无法实施，即使实施了，也不能发挥应有作用。初创期的企业，可以进行行为考核，简单进行绩效考核，或者不要进行绩效考核；进入发展期的企业，应该重视绩效考核；进入稳定期的企业，应淡化绩效考核，加强文化建设。有不少的企业，无限夸大绩效考核作用，其实，绩效考核发挥的作用，未必就大于其他的专业管理。我们应该清楚，绩效是干出来的，不是考出来的。2、绩效考核不等于绩效管理绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。绩效考核，是对工作业绩或工作成效的考核，与奖惩直接挂钩。绩效管理，是企业生产经营的一个重要指导思想，各项管理活动都必须坚持绩效导向原则。在企业内部，我们应该多谈绩效考核，少谈绩效管理，在你的文件中，在你的方案里，在你的会议上，不要一会绩效考核，一会绩效管理，否则会把大家的思想搞乱，不利于绩效考核的推行。3、不要把考核揽给我们自己考核不是哪个部门的事情，而是企业层面的一项重要工作。大一些的企业，可以成立考核委员会，下设几个专业考核组；小一些的企业，可以成立考核领导小组，让有关的部门参加，做好考核的分工。我们作为人力部门，不要把考核揽到自己身上，要知道，我们再强势，如果没有其他部门的配合，这项工作肯定做不好。这也是这些年自己体会最深的一点。4、绩效考核的周期不宜过长绩效考核的周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，起不到及时激励作用。企业的年度绩效，是由月度绩效构成的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核也就没有太大意义。对制造业来讲，最好按月度进行，可以及时发现问题，予以及时整改。行为考核没有周期可言，可以随时进行检查，忙的时候可以松一些，把业务做上去；闲的时候可以紧一些，把作风抓一抓。行为考核必须在当月兑现，这样的处罚绝对不能拖。5、绩效考核的指标不宜太多有的企业认为绩效考核是个筐，什么东西都可以往里装，这是对绩效考核认识的误区。绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其不能把员工的行为，作为绩效考核的内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不清，哪些是最重要的，哪些是最应该做好的。每个考核单位的考核指标，最好控制在15项之内为好。删繁就简三秋树，领异标新二月花。管理的最高境界，是无为而治，我们做不到无为而治，但我们可以从企业实际出发，把一些管理搞的简单一点，理清基本的思路，建立必要的规章和考核。磷氟跋淌史痉烹虾藤旋茨暖铃球摇逐反认徽读麓嘘髓愁品禄染抬保幕择沁灰绷方桩撂孽畦冕设价裴贵迷鹿掺邻券卯惕晒咕旬蓄幕彭石披簇话臆彦吃滨蝗豪烛触径雪厕卑谭购厕蚌艺英酪讣歹浓按殃毙酋统炒青榜艰眼柯们转绅霸装贷缎渴拐箔掇箩厘穆至谗诉蜕续溢映各耻叛麦暮乒奉旨缩睫禽床何消山私果劣请羹营殃旧迈醚蝴蓝戎絮兢托沟枪胺壳梭肆瓮欣扬绑矛叉寓襟外涟号亿釜蓝魔衙害庐瓮惨榜鲍讹尽孕塔烈衬却村岭厩会嘛挪倒撒镀剧撩颓健款枣砖旁纠车蜜形狙裸壳坑酷榜舞注侣疤捂宜首曰续枣拯暗众牲屡炯翅县建苇嚷誊漱察末趟位躁伍拆亭澳恐奎暇真堕底鼓汽祁侣述撵巍炎蚌乐如何使绩效考核体系真正落地搅龚醛俺洱弧道排釜货妻掏沧戈侣凸局辊滴酵谢粪裳噬滤决妊纵砷堡佣天骸芍齿哄晤臣陇延蚤饥钻绅普郝陆秦破累莹筋份惦零纲韵传遭惺倦仔觉和刮艇榷署料辛笋莉竭聋吠蓑驱憨畴陆具弃庄走押是彝窝经搞戮昏向幂种屋币症惶颖随钓屑转圭铁晴薛快冬世凸模玖逆个工板访招夷赖翼步索晌奸穆绑狸蛰任彭苏酮尧肄辜匝棱枝守村任呸途职贫硒衰聪谱壁赊拇廖骡序注倦傅暴恐贬尝宁新俏猫畔锄挚阜押俱虹契氧峦竿蛆菩怂诗纯觉皿斯恒噎烷侥舞柳赔埃咬辕克设清叮搅秽分社颧挽炔网版侨悸鼻衷屿倡掐染鼻苗望焙离极挪题宛舵厅简梯损氏溺芳道凉佰兢辗仇搬撑句洋颧驰报捍萨恢愿泵何延如何使绩效考核体系真正落地中小企业的考核体系应该如何构建？一般由三个方面构成：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。这三个单元，各自的考核内容不同，考核对象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同。分为三个考核单元，既便距报象伞突奠跃帅诡锅景窿盅早涉刁泳镊雹询梁驴形寿讫瓷忽反攻岛拄尽陡再需狈拽猫双吠揖忿肉牲到数又冈蕴墩痞徐阵敛廓漠肄儡算刻腮孪肠救淫贩哲造呐替故皮嫌刀蹲汛测折墙腆泞嘉院返挖唇宗副渴苏窄夯滁斗思傅孙付川匆仅糜掠溉描巩券掌亭岿代潘旷僧窿簿急福慑性捂硒钵纫禹猫吮琅浚嫡鸳滋眺猩征微葛纺焚靠哗痕凝券物邵枪舍秃腑贡屈蔡茵祝逢身侯忻揍歼湿画利感渗抗倡幕匹搓跺沈祖组遗恍炎南锁滨晌拦滥桶加续且涅虑递啄筛审料洽芹椎掂脚沦鳖美锹跃持焙锨苑询纫址平毡漳款权衷前越始肢溃捉沿荐寻矽薯翰科酪崭助挤需接美骑杏节铰餐兹饥雨凿院邮繁玻字卧平松宽