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适应科研工作需求建立“团队薪酬”管理模式 根据国家战略要求，科学研究已经成为高等教育发展的重大任务之一。国家中长期教育改革和发展规划纲要（20102020年）指出，提升科学研究水平要“推动高校创新组织模式，培育跨学科、跨领域的科研与教学相结合的团队”。在高等学校，特别是高水平大学所承担的各种重大科研项目、应用型科研项目、跨学科科研项目、多机构合作科研项目日益增多的今天，学者个人或者传统科研单位已经不能满足发展的需要，“科研团队”已经成为高校科研工作的重要创新组织形式之一。团队模式的发展对高校传统的管理体制提出了新的要求，其中一个重要方面就是与团队工作模式相适应的薪酬管理体制改革，“团队薪酬”的概念从而也被引入高校薪酬管理领域。因此，总结符合高校特点的“团队薪酬”管理经验，探索新的“团队薪酬”管理模式，并且及时与高校绩效工资制度改革、科研管理体制改革等重大改革举措结合起来，既有重要的理论意义也有迫切的现实意义。一、“团队薪酬”的应用原由科研团队（本文主要是指较具有典型意义的理工科科研团队）一般是指由核心科学家率领，聚集一批中高层次科研骨干和研究生，围绕某一个重点研究课题或方向开展科学研究的相对稳定的团队。有的是拥有“研究中心”、“实验室”、“教研室”等正式建制的工作团队，有的是以“项目组”等名义组成的项目团队，还有兼职的“课题组”性质的平行团队。相对教学、管理等团队，科研团队更富有团队特征：团队一般结构紧密，核心成员（领导者）稳定；成员具有相似的专业背景，彼此的协作能力强；科研的专业领域清晰，目标任务明确；成员文化认同度较高，信息交流顺畅，互相了解信任。更重要的是，现代科研要求分工合作，集中智慧，高度协同，除了核心科学家外，其他人员在科研过程中贡献的大小很难定量衡量。因此，这种围绕“核心科学家”高度配合的团队工作模式，与高校传统的“身份（职称、资历）”或“岗位（职务）”薪酬管理模式之间出现了若干的不适应。“身份”或“岗位”与“团队”之间的矛盾。高校做为高等教育事业单位，长期实行的是“身份”管理制度。作为“身份”标志的专业技术职称曾经是教师或科研人员考核及薪酬的主要标准。在高校聘任制改革实施后，特别是事业单位收入分配制度改革实施以来，“岗位”工资的概念逐渐取代“身份”工资。“以岗定薪，岗变薪变”成为高校薪酬管理改革的主要方向。目前，高校的薪酬管理体系主要是由“岗位/身份”混合决定的基本工资及津贴和“岗位绩效”决定的奖励性薪酬共同构成。而岗位绩效的考核，由于其针对个人的性质，一般采取定量考核。如个人论文数量等级、作者排名、科研获奖等级排名、课题项目的参与排名及经费等等，也就是俗称的“计工分”做法。由于团队科研内部分工是高度协同、动态调整的，不能完全用身份或岗位来描述。这种对岗的定量考核与计酬方法，割裂了科研工作者之间动态的协同关系，放大个人而忽视了整体，使得人人争当“鸡头”，而不甘做“凤尾”，甚至习惯“各自为战”，阻碍了团队整体价值的持续增长。单一维度的外部考核与多维度的团队内部评价之间的矛盾。由于岗位评价的局限性，考核一般由外部机构（科研、人事部门）凭客观成果单向完成，团队内部人员缺乏参与机制。然而，团队模式的主要特色之一就是协同，那么成员之间存在着拓扑式的、多维度的相互评价。这种评价可以较为真实地反映成员的贡献、协同能力以及长期潜在价值。单纯对岗位进行单一维度的外部评价，不但不能完整反映成员的贡献全貌，而且容易忽视团队及团队成员的长期成长价值，造成评价导向的短视。或有人会认为，难道我们不可以改变外部考核方式吗？比如设立成员之间的互评机制等。但随之而来的问题是，外部考核的复杂化带来考核成本的极大提升，难以长期为继，不免因为过于繁琐而最终流于形式。因此，亟需一种既能够兼顾团队多维特点又能长期持续的低成本考核形式。固化的岗位薪酬制度与团队动态薪酬的矛盾。高校的事业单位岗位薪酬管理是相对固定的体系，任何薪酬变动都需要严格的政策依据。所以有人戏称传统工资管理为“最死板”的人事工作。相反，团队模式却是个最动态的形式。如在某个时间段，教授的工作未必抵得上一个博士生，而下一个时间段，情形就会完全反过来。整个团队的角色会不断穿插交换，固化的薪酬体系实际上会阻碍团队这种灵活调整角色的需要。如一个岗位月薪千元的低级科技人员，很难会主动站在哪怕是“暂时的领袖”位置上；而一个岗位年薪数十万的教授或许也难以哪怕暂时做一个配角。并且，团队出于长期发展目标或者短期局面变化的考虑，也需要薪酬自我管理与调整的权力。薪酬的导向性与激励效果不足。以岗位为基础的薪酬模式，除了要反映教师的学衔、学历、资历之外，还要反映教学等其他任务成果，并不单纯指向科研目标，不能最大限度明确薪酬与科研成果的关系。薪酬涵盖的内容越多，薪酬对象与管理者之间的博弈空间越大，激励效果就要大打折扣，导致“薪酬成本”过高。缺乏较为可行的人才引进与淘汰退出机制。在岗位薪酬制度下，由于成果必须要分割在“个人”名下才能转化成薪酬。出于对个人薪酬的追求，会产生“搭便车”现象和一些违背学术道德的成果交易。如“借用”他人学衔申请课题、在他人成果中挂名、协商作者排名、成果重复申报奖励等已经屡见不鲜。而且由于这些利益关系的存在，使得既得利益成员阻碍优秀新人加入，不适合的人却无法及时淘汰。即便是团队的核心领袖，也限于制度，缺乏对成员进行薪酬奖惩的自主权。鉴于上述矛盾，科研团队对现行薪酬制度提出了改革的要求。随着事业单位收入分配制度改革的深入，高校薪酬管理自主权不断成熟深化，产生于企业的“团队薪酬”或许可以为高校解决这些问题提供借鉴。二、“团队薪酬”的明显优势“团队薪酬”主要是指将团队作为整体对象的薪酬管理模式，包含“基本工资+工资增长+奖励、激励薪酬+福利包”等的一整套薪酬体系。可以是全部，也可仅是其中的一部分，比如单纯的团队激励计划等。它最初诞生于企业，主要用于销售团队、高管团队、研发团队等的激励。其基本思想是把“薪酬”这种个人化的概念变成团队“集体物品”，以激发团队集体效率的提升。在“团队薪酬”模式下，薪酬管理部门不直接针对个人，而是根据团队任务目标的绩效考核，先进行整体薪酬评估后，再在团队内部进行二次分配。这种薪酬模式可以是长期制度性的，也可以是短期临时性的；可以是全部薪酬，也可以是部分的奖励性薪酬。团队内部的二次分配可以由领导者决策分配，也可以通过内部协商分配，又可以在上级制定的分配规则下直接分配。无论内部分配方式如何，总的特征是以团队任务目标为基础，而不是根据个人绩效来确定个人收入。相对岗位薪酬，“团队薪酬”有几个较为明显的优势：与团队目标任务紧密结合。由于科研是一种目标相对清晰的工作，“团队薪酬”可以最大限度地把目标任务与薪酬通过契约的形式结合，用“薪酬目标”的直接关系，代替原岗位薪酬的“薪酬岗位目标”的间接关系。学校对科研目标的控制更直接，促进团队整体的深化聚合及创新能力提升。薪酬成本及管理考核成本低。整体付酬的方式，省略了岗位付酬中很多重复计算的部分，减少了与个人进行薪酬博弈的环节，在达到同样科研水平的情况下，可以节约薪酬成本。同时，由于不再进行逐一的岗位考核，节约了考核和人力管理成本。动态调整团队组织内部管理模式。在整体付酬的压力下，团队内部必然会形成相当的自治规则以争取最多的薪酬。这种自治规则会促进团队内部的组织结构不断优化，自动向着合理的方向调整，避免了身份和岗位的固化。促进组织的自我管理与优化，是“团队薪酬”所具备的一种特殊管理效果。有利于奖惩及人才流动机制的建立。由于“团队薪酬”不再将成果生硬分割在个人名下，个人不再因成果分配而患得患失，简化了人际关系，领导者在团队内部进行奖惩管理的各种人际关系阻力就会减小，薪酬分配能够较好反映个人实际贡献和潜在价值。领导有方，分配公正的团队会吸引优秀分子不断加入，成员整体受益，形成良性循环；分配不公的团队，优秀人才退出，只剩下庸才，缺乏前进能力，淘汰于无形之中。因此，“团队薪酬”有促进成员“用脚投票”的效果。三、“团队薪酬”的案例分析与企业的研发、销售等团队不同，高校的科研团队带有浓厚的学术性和理论性，研究成果缺乏立即的市场回报。而成员的学衔、学历、职务等对团队的运行也有相当影响，同时，高校的科研团队还要兼顾教学等其他性质的工作，并不能简单套用企业团队薪酬模式（如团队销售提成、股权激励等）。“团队薪酬”在高校的应用还处于初步探索阶段。仅在个别领域，采取了一些具有“团队薪酬”性质的分配方式，比如团队科研经费的奖励、重大科研成果的团队奖励、高端科学家团队的整体津贴，虽然这些措施含有部分“团队薪酬”的意义，但很少有高校正式建立比较成熟、系统的“团队薪酬”管理制度。从实际工作考虑，我们可以以某典型科研团队为例，进行具体探讨。这是一个在学科领域内处于国内领先水平的科研团队。其学术目标清晰，人员配备层次较高，具有广泛的海外研究经历，团队规模适中，年龄层次较为年轻，梯队层次配置合理，成员间协同科研能力较强。从发展阶段上看，正处于团队组建初期，具有相当的发展潜力。对于这样的一个优质团队，如果实施团队薪酬计划，应从以下几方面考虑：从团队性质上看，该团队属于全职和长久性的工作团队，发展目标清晰。成员需要在这个团队中获得主要收入、个人事业成长、长期价值实现以及归属感等。因此，考虑围绕团队发展目标建立广泛的整体薪酬体系，不仅仅考虑激励计划，更包含基本薪酬及自然增长、奖励薪酬以及福利包等等。从成员特征上看，该团队素质高，成员间关系密切，个人成长空间很大，角色变化多样。因此，考虑给予该团队较大的薪酬分配自主权，以促进团队内部结构的成熟与改进。从团队规模上看，该团队规模不大，领导者具有较高的权威，考虑采取授权团队领导者进行二次分配的权利。同时，给核心科学家本人建立单独的年薪制，不纳入“团队薪酬”。薪酬总额的估算，用单个科学家的基本年薪额相加得出基本团队薪酬，另外，以设立奖励薪酬和福利包的办法打包计算。从团队发展阶段来看，该团队处于成长期，团队薪酬应该侧重于奖励激励部分和福利部分，促进团队的成长。而薪酬的考核体系，应侧重于潜在价值的发掘和长期成果的鼓励，避免急功近利。四、“团队薪酬”的管理方式从上面的分析可以看出，“团队薪酬”不是一个机械的套子，而是要根据团队的特点，进行个性化的薪酬设计。除此之外，还需要进一步建立具体的管理制度，主要从经费来源、绩效考核、二次分配、人才流动四个方面进行。薪酬经费来源管理。经费是团队人力资本建设的财务基础。经费管理的目的是：依据团队对薪酬的“效率反应曲线”，在付出最少薪酬成本的同时，获得对团队最大的激励效果。在团队的初创期，可以由学校根据测算的薪酬额度提供经费支持，连续支持若干年。在科研团队进入成熟期后，经费来源也多样化，如科研经费当中用于人力资本的部分、科研成果转化的利润、科技成果奖励、社会捐赠、教学经费等等。经费来源的丰富对团队固然是好事，但也会对原“团队薪酬”构成较大的冲击。成员可能会产生新的薪酬需求，团队的薪酬效应曲线也会随之改变。此时，应适时调整薪酬结构，比如扩大基本薪酬的增长，改变绩效考核目标，提高福利比例等，以保证“团队薪酬”的稳定有效。团队绩效考核管理。绩效考核始终是高校人事管理中的难点。对科研团队，基本薪酬可以采取“基本任务合同书”约定的形式，团队完成基本任务即支付基本薪酬。对于激励部分可以采用“保守的目标任务分解法”，即将学校发展规划目标具化成团队任务目标，然后继续分解细化成更多的个别任务目标；每个任务目标只根据完成“质量”进行分等评估，并赋予一个绩效工资系数。所谓保守的概念，即不鼓励团队“超额”或者“超速”完成任务，但是要保证最好的工作质量。这样可以鼓励团队更加注重过程建设，注重目标质量，注重内部协同。当然，绩效考核具有多种多样复杂的形式，不同团队在不同时期也有不同的考核方法，但其基本原则是薪酬的支付要完全与团队绩效对等，不然“团队薪酬”难以传达足够的激励信号。二次分配制度管理。内部分配是“团队薪酬”最复杂的一环，也是决定“团队薪酬”是否有效的终端。虽然说“团队薪酬”鼓励内部自我管理，但并非意味着不进行监管。二次分配的核心是“公平”。要做到公平，首先是成员要接受“团队薪酬”的理念，并且愿意为团队目标而努力。其次是要在制度上杜绝分配不公的源头。比如，一般小规模的科研团队，都会授权领导者内部分配的权利，此时领导者本人的薪酬应不在其中，以避免其利用地位追求私利。如果采取集体协商分配的办法，则一定要建立民主分配原则，在人事管理部门备案后再进行分配，切不可临时决策，引发矛盾。如果是上级部门制定分配原则，那一定要谨慎选择是“平均分配”、“分配等次与岗位挂钩”或是“进行再次考核”的具体办法。人才流动机制管理。人才流动是保持团队活力，规避“团队薪酬”弊端的制度基础之一。为避免“团队薪酬”沦为人人有份的“大锅饭”，一定要建立配套的、保障成员自由进入或退出“团队薪酬”以及新团队公平申请“团队薪酬计划”权利的机制。让团队成员之间、团队与团队之间有足够的“重复博弈”空间，以达成最优的薪酬分配协议。由于成员拥有轻松地“用脚投票”的权利，这样可以促进团队吸纳优秀分子，淘汰不合适的成员，甚至于淘汰掉不合适的科研团队，同时也有利于新团队的组合和成长。综上所述，对高校科研团队来说，“团队薪酬”不仅仅是单一的劳酬支付方式，更是一种具有节约薪酬成本，促进团队自我管理与发展的综合管理手段。这种薪酬功能的扩展，突破了高校传统上事业单位“工资管理”或“福利待遇”的概念，把薪酬作为重要的管理调控杠杆，是高校建立绩效工资制度的选择方向之一，也是建立现代大学制度的应有之义。当然，本文对“团队薪酬”在高校科研团队管理中的应用仅仅是一个初步的理论探讨，还有很多不足之处及需要继续研究的问题，比如高校科研团队实行“团队薪酬”的时候，如何处理科研与教学的关系，如何处理“团队薪酬”与岗位薪酬的关系等等。这其中的很多问题，都需要在未来的实践中丰富和解决。参考文献：1 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