中国移动现行薪酬管理体系的评价.doc

一、 中国移动现行薪酬管理体系得评价（余子希）
1、现行薪酬管理现状(以北京移动为例)
中国移动公司目前使用得就是基于职位,以绩效为导向得薪酬体系。这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系得基础上，目前从世界范围来瞧，该体系仍被较为广泛运用。
（ｌ)薪酬设计过程及结构
中国移动北京分公司共设置职位有40０多个,通过对职位得专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估,将每个职位相对价值相近得划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入与效益得远近决定职级高低，中国移动北京分公司将40０多个职位分别划分19个职级，分别对应1９个薪酬等级。中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图１、２与图1、3所示”

图1、2

图1、3
(2)薪酬体系结构:
中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资!奖金！福利！期权四部分，
如图１、4所示＂

图1、4
(3）工资
工资包括固定工资与浮动工资两部分。
固定工资设计遵循以下基本原则:
·保障员工基本生活水平。
·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。
·合理拉开薪资宽带范围与带宽上下重合度范围.
·与经营规模类别挂钩。
各薪等薪级固定工资标准如表1、1所示:
表1、1　固定工资标准表 　 　　 　　　 　 　 　　　 　　　　 单位:元/月

浮动工资设计原则：
·团队绩效激励原则：员工得绩效奖金与公司经营业绩及部门绩效挂钩,完成得业绩越好,员工得绩效奖金越高。
·个人绩效激励原则:员工得绩效奖金与本人得绩效挂钩，个人绩效完成得越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职得,取消该绩效周期内得绩效奖金评估资格。
·以固定工资作为计算基数。
计算公式:浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效
奖金系数由公司绩效决定,统一适用于所有员工"当公司绩效高时，奖金系数高；反之则反。
(4）奖金
　 奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，年终奖与公司年度经营业绩、部门年度绩效、个人年度绩效成绩挂钩（计算公式:年终奖＝固定收入＊奖金系数*个人年度综合绩效系数).特殊奖励根据公司经营战略要求而设立,用于如劳动竞赛、年度先进绩效奖等一些具有短、中期激励作用得奖项。
（5)福利
　　 公司福利按照社会化分配原则，包括国家规定福利及公司自定福利。国家规定福利：包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险及基本医疗保险及住房公积金,各项保险及公积金缴存标准严格按照国家或地方政策规定执行.公司自定福利：包括企业补充养老保险、伙食补贴、交通补贴、话费补贴、节日慰问金、体检及商业综合保险等.公司全体员工享受标准统一、项目统一得公司自定福利。
2. 存在得问题：
根据公司内部薪酬满意度调查,将问题归纳如下：
(l）等级结构严且多
等级严"现行得薪酬体系中，每个职位根据价值评估分数得高低被归入高低不同得1９个等级,组织内阶层等级重重,导致决策链过长"如果一线出了问题,信息通过正式渠道层层传递到决策层,极大地影响信息反馈速度与效率,且可能造成信息传递过程中得失真现象。等级多，薪酬等级共１9级,如果员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量得行政工作。
（2）影响员工职业发展
在基于职位得薪酬体系中，员工按所在职位对应职级领取报酬，员工职位变动职级发生变化时，实行易岗易薪原则。这种森严得等级结构将员工固定在一个个职位上,小部分员工通过空缺职位竞聘从事更高职位得工作，实现薪酬晋升。因为薪酬体系基于职位，大部分员工很难有机会轮岗或交流到其她职位工作，职位职级变动就意味着薪酬得变化,但职位职级得变动并不一定就是员工能力上得变化”例如:人力资源部绩效管理职位(9职级)如果想轮岗到培训管理职位（8职级）就意味着要降低薪酬标准”于就是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流，不利于员工全面发展,拓宽职业生涯。
(３)无法激励员工知识、技能得提高
现行得薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩,员工固定在一个职位上时,她就会想办法通过提高自己得工作绩效来获取更高得薪酬"只考虑到目前短期利益得部分员工,为能够完成更多得工作任务而拒绝参加公司组织得培训,薪酬体系没有与员工得能力为导向,无法激励员工知识、技能得提高.
（４)未能充分体现员工风险与责任
企业高层管理人员得工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,她们得工资收入更应该与企业得经营业绩紧密捆绑；不同职类得人员由于工作性质不同,承担得职责不同,靠近市场职类得员工，应该与企业经营业绩捆绑较为紧密”反之,则应该与企业经营业绩联系较松散”而现行薪酬体系,所有员工得固定工资或浮动工资所占工资收入得比例就是一样得,无法充分体现员工报酬与风险、责任环环相扣。
（５)人岗要求匹配度高
新入公司得毕业生转正！空缺职位竞聘，由于毕业生或竞聘人员能力还无法达到职位得要求,人岗不匹配,但空缺岗位必须用人填补,只能人为地将未达到能力要求得人员按降职级享受薪酬待遇,多种个案得需要使系统难以支撑。
(６）福利项目设计不合理
一方面员工福利支出越来越高，在企业薪酬总额支出得比例越来越大,成为企业得一项沉重负担:另一方面,企业在福利方面得高投入并没有带来相应得回报。员工认为享受福利就是理所当然得事情，员工对福利项目得设置也不满意，因为她们得需求就是多种多样得,而企业往往只提供很少数得几种福利项目。
（7）薪酬体系不够灵活,适应性差
现有得薪酬体系，以固定工资标准表为计算基础，固定工资标准表以绝对货币值计算.当内外环境发生变化，例如单位经营绩效由满分100分制调整为12０分制,或劳动力市场价格发生变化,或个人所得税政策发生变化时,需要调整公司整个薪酬体系，包括薪酬结构比例!薪酬水平及薪酬计算公式,以适应内外环境变化,不支持局部调整,整个薪酬体系不够灵活,导致适应性差。