薪酬设计与绩效管理.doc

薪酬设计与绩效管理草案第一部分 薪酬设计一、薪酬总则1、本方案适用于公司所有员工（含分公司管理人员和财务人员）。2、本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与中、长期收益有效结合起来。3、本方案本着公平合理的原则，体现价值观念、绩效评估、责任、收益及团队意识。4、薪酬分配的依据是：价值、业绩、能力和责任。5、公司根据当期经济效益、可持续发展状况及市场薪酬水平决定总体工资水平。二、薪酬体系1、总部员工共分成四个职位族：管理族：总经理、副总经理、总经理助理、总监、部门经理、分公司总经理、分公司副总经理、店长、部门主管。专业族：财务（含会计、出纳等）、企划（含美工、文案等）、统计、市场营销（含导购、接线、验机、收银等）、信息网络人员、采购、仓管、配送。行政族：人力资源、行政总务、文秘、驾驶员、厨师、厨工。技术族：学徒、技术员、工程师2、针对这四个职位族，薪酬体系采取：基于年度绩效的等级工资制。三、薪酬结构1、薪酬组成部分：基本薪酬、浮动薪酬。基本薪酬基于职务的重要性、岗位所需能力和经验以及市场薪酬行情水平予以确定，基本薪酬按月度计发，试用期员工按基本薪酬的80%计发。浮动薪酬基于经营业绩完成程度和对集团贡献的大小予以确定。2、员工薪酬均为税前收入，个人所得税由员工自行承担。四、职等与薪级1、针对四个职位族，划分为9个职等，薪级为11级，级差为：（顶薪 - 起薪）/10。具体数据见下表：职等分类职位薪 级（月工资）12345678910111无分类总经理80008800960010400112001200012800136001440015200160002无分类副总经理6000660072007800840090009600102001080011400120003无分类总监、总经理助理400044004800520056006000640068007200760080004A类部门经理（非提成，含营销、行政、人事、财务、采购）30003300360039004200450048005100540057006000B类部门经理（提成，含销售、技术、售后、配件、呼叫、物流）、分公司总经理180019802160234025202700288030603240342036005A类部门主管（非提成，含营销、行政、人事、财务、采购及B类的内勤）18001980216023402520270028803060324034203600B类部门主管（提成，含销售、技术、售后、配件、呼叫、物流）、分公司副总经理、店长150016501800195021002250240025502700285030006A类高级员工（非提成，含营销、行政、人事、财务、采购）15001650180019502100225024002550270028503000B类高级员工（提成，含销售、技术、售后、配件、呼叫、物流）120013201440156016801800192020402160228024007A类普通员工（非提成，含营销、行政、人事、财务、采购）12001320144015601680180019202040216022802400B类普通员工（提成，含销售、技术、售后、配件、呼叫、物流）800880960104011201200128013601440152016002、 技术津贴：针对技术人员与培训讲师予以计发。具体金额见下表：技术系职称与津贴资深技术员初级工程师中级工程师高级工程师总工程师100元250元500元1000元3000元培训系职称与津贴培训师初级培训师中级培训师高级培训师10元/小时20元/小时50元/小时100元/小时3、工龄工资：任职满半年后，自次月起，每月计发50元工龄工资；任职满一年后，自次月起，每月计发100元工龄工资；任职满两年后，自次月起，每月计发200元工龄工资；而后，不再随着任职时间的延续而增加工龄工资。五、浮动报酬构成与计发办法总裁、副总裁、总裁助理子公司总经理浮动薪酬为效益年薪，其计算公式为：税后利润-（净资产+长期负债）*资本市场平均收益率*（1-风险基金计提比例）*分配比例*绩效系数其中,总裁、总裁助理根据集团整体税后利润及资产核计效益年薪，副总裁根据分管的若干子公司的整体税后利润及资产核计效益年薪，子公司总经理根据本公司的税后利润及资产核计效益年薪，若出现经营亏损或税后利润-（净资产+长期负债）*资本市场平均收益率为负数，则不计发效益年薪。效益年薪于次年农历春节前计发。其中：资本市场平均收益率=国债年均利率+2%，在此建议为6%。风险基金计提比例：比例为 15% ，是从税后利润中计提一部分金额，用于日后出现经营亏损时进行弥补。分配比例：子公司总经理为 3% ；副总裁为 1% ；总裁助理为 0.6% ；总裁为 1% 。绩效系数：年终时对各岗位KPI指标进行绩效评核得出。举例一：若某子公司净资产为1000万，长期负债为500万，年度税后利润为300万，假定风险基金计提比例为15%，子公司总经理分配比例为3%，年终绩效系数为0.85，则该总经理的效益年薪为：300万-（1000万+500万）*6%*（1-15%）*3%*085=4.6万举例二:若某副总裁分管酒店、汽摩、保安三个子公司，三个子公司净资产合计为8000万，长期负债为3000万，年度税后利润为2000万，假定风险基金计提比例为15%，副总裁分配比例为1%，年终绩效系数为0.85，则该副总裁的效益年薪为：1600万-（8000万+3000万）*6%*（1-15%）*1%*085=6.8万举例三：若集团净资产为3亿，长期负债为1亿，年度税后利润为4000万，假定风险基金计提比例为15%，总裁分配比例为1%，年终绩效系数为0.85，则该总裁的效益年薪为：4000万-（3亿+1.5亿）*6%*（1-15%）*1%*085=9.4万其余员工的浮动薪酬为年终奖金：将月度基本工资之和设为基本年薪，针对岗位的不同，按基本年薪的一定比例计提为浮动报酬的基数，通过绩效考核得出分配系数，二者相乘得出实发金额，于次年初农历春节前计发。若集团出现经营亏损，则不计发年终奖金。职等职位月薪范围基本年薪范围浮动报酬基数4总部职能中心负责人子公司副总经理工程项目负责人300060003.6万7.2万基本年薪的20%5部门经理子公司财务负责人三级技术人员180036002.16万4.32万基本年薪的15%6专业高级员工二级技术人员160032001.92万3.84万基本年薪的10%7行政高级员工150030001.8万3.6万基本年薪的10%8专业普通员工一级技术人员130026001.56万3.12万基本年薪的10%9行政普通员工120024001.44万2.88万基本年薪的10%注：任职不满一年的员工的浮动报酬基数的计算公式为：（实际任职时间/365）*既定浮动报酬基数六、薪酬附则1、集团可根据行业景气及经营发展状况，对本薪酬方案作出增薪、减薪及改变薪酬构成等相应调整。2、本薪酬方案的解释权归集团行政人力中心。3、本方案从 年 月 日起开始实施。第二部分 绩效管理一、绩效管理理念1、绩效管理是实现集团经营发展目标的管理过程，而不仅仅是在事后对结果进行评估。2、绩效管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者和员工的责任。二、绩效管理目的1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。2、为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。三、绩效管理原则1、业绩导向，衡量指标合理。2、与收入挂钩的标准透明，奖惩公正。3、简便易操作。四、绩效管理的内容与形式考核对象总裁、副总裁、总裁助理子公司总经理工程项目负责人职能中心负责人部门经理子公司财务负责人员工考核重点1、集团战略性经营指标的完成2、集团战略性财务指标的完成3、集团核心能力的培养1、经营指标的完成2、财务指标的完成3、企业核心能力的培养1、工程建设速度2、工程建设质量3、工程建设成本1、履行本部门职能管理和服务功能的成效2、能否向集团决策提供令人满意的分析建议和方案策划1、履行本部门职能管理和服务功能的成效2、本职工作的完成是否达到规定的要求本职工作的完成是否达到规定的要求具体考核内容（指标在考核表中予以细化）经营指标：销售收入、安全事故、万元工资销售收入比例财务指标：年度税后利润额、净资产收益率、年终应收账款水平经营指标：销售收入、安全事故、主营业务成本总额、万元工资销售收入比例财务指标：年度税后利润额、净资产收益率、年终应收账款水平速度指标：工程计划完成率，设计、报批计划完成率质量指标：工程质量达标率，现场管理达标率成本指标：工程单位造价成本，工程设计成本，安全事故损失额1、中心工作战略规划报告2、职能管理制度结构设计报告3、工作总结报告4、部门人员管理1、履行部门职责的工作质量与效率2、部门人员管理1、工作任务的完成质量与效率2、工作能力与态度考核的形式与方法1、实施目标管理，签定业绩考核合同2、制定年度的经营指标和财务指标3、定量指标和定性指标相结合4、定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准5、定性指标以文字定义描述1、实施目标管理，签定业绩考核合同2、制定年度的经营指标和财务指标3、定量指标和定性指标相结合4、定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准5、定性指标以文字定义描述1、实施目标管理，签定业绩考核合同2、制定工程建设进度、质量和成本指标3、定量指标和定性指标相结合4、定量指标依据最终确定的相关报表数据为准5、定性指标以文字定义描述1、实施目标管理2、定性指标为主，定量指标为辅3、定性指标以文字定义描述1、实施目标管理2、定性指标为主，定量指标为辅3、定性指标以文字定义描述1、实施目标管理2、定性指标为主，定量指标为辅3、定性指标以文字定义描述考核人集团董事会总裁总裁总裁职能中心负责人职能中心负责人考核周期年度考核，年中进行期中回顾，考核对象提供工作总结报告年度考核，季度进行回顾，考核对象提供工作总结报告每季度考核一次，四次考核的平均成绩作为年度考核的成绩，考核对象提供工作总结报告半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核的成绩，考核对象提供工作总结报告每季度考核一次，四次考核的平均成绩作为年度考核的成绩，考核对象提供工作总结报告每季度考核一次，四次考核的平均成绩作为年度考核的成绩，考核对象提供工作总结报告考核用表业绩合同1业绩合同2业绩合同3绩效考核表1绩效考核表2绩效考核表3五、主要考核指标释义指标指标定义指标功能数据/信息来源年度销售收入年度产品/服务销售收入总额从产值角度检测经营效果财务资产中心年度税后利润额年度完成的税后利润总额从利润角度检测经营效果财务资产中心资产报酬率净利润与资产平均总额之比检测企业获利能力财务资产中心应收账款周转率赊销收入净额与应收账款平均余额之比避免坏账风险，提高资金使用率财务资产中心成本费用净利率净利润与成本费用总额之比检测公司成本控制情况，为降本增效提供依据财务资产中心万元工资销售收入比例年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力及整体经营模式的效率行政人力中心安全事故损失率安全事故损失额/产值检测安全事故造成的损失情况经技协调中心设计、报批计划完成率实际完成工作时间/预定完成工作时间检测工程筹备工作的进度工程项目部工程计划完成率实际完成工作时间/预定完成工作时间检测工程建设工作的进度工程项目部工程质量达标率实际达标情况检测工程建设质量工程项目部现场管理达标率检测施工现场的管理情况工程项目部工程设计可比成本检测工程设计的造价成本经技协调中心工程单位造价成本实际成本/预定成本检测工程单位的造价成本经技协调中心部门工作战略规划报告根据集团发展战略需要制定本职能中心工作规划本职能中心职能管理制度结构设计报告根据集团战略及文化需要制定本职能中心管理制度本职能中心工作总结报告周期内相关工作取得的效果本职能中心部门人员管理检测人员管理成效本职能中心六、绩效管理流程中相关人员主要职责1、集团绩效管理委员会：由总裁、副总裁、总裁助理及职能中心负责人组成，主要负责：当考核对象对考核结果持有异议时，对申诉进行仲裁。2、总部行政人力中心：组织集团高层人员进行绩效考核的培训；拟定、分发和保管各类考核文件及考核表格；对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见；考核结果的整理、分析和保管；调研绩效管理的实效，提出改善建议。3、考核人：与考核对象共同设定年度工作目标，制定目标契约；在实施过程中随时对下属的业绩进行监控和回顾；对考核对象的业绩写成情况作出客观评价；对考核对象的能力、潜力及未来发展作出评价；与考核对象就考核结果进行反馈沟通；参加绩效管理培训，掌握绩效管理的方法原理和实施流程；当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释。4、考核对象：配合考核人制定年度目标契约；提出个人关于工作能力的发展计划；如实汇报目标实施过程中的完成情况，接受指导和监督；配合考核人顺利完成业绩评估；如有异议，循正常途径向集团行政人力中心反映。七、总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理及在建工程项目负责人的绩效考核办法1、总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理及在建工程项目负责人实行业绩合同考核管理办法，体现业绩导向的理念，以合同的方式体现被承诺的业绩的严肃性。业绩合同的有效期为一年，在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。2、业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商后予以调整。3、关键业绩指标目标值确定原则（1）认同性原则：业绩合同的初始目标应由总裁根据集团发展战略而提出，然后经过总裁、副总裁、总裁助理、职能中心负责人与子公司总经理、在建工程项目负责人共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，总裁具有最终的决定权。（2）公正性原则：业绩合同目标必须客观公正，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。例如：过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对子公司管理控制要求等等。（3）严肃性原则：业绩合同目标一经设定，原则上不再轻易改变。4、业绩合同签订步骤（1）每年十月份，经技协调中心根据集团下年度经营发展目标，对集团整体目标进行分解，在行政人力中心的配合下提出子公司关键业绩指标的目标建议值；（2）每年十一月份，子公司、财务资产中心对经技协调中心提出的目标建议值修正并进行反馈；（3）每年十二月份，经技协调中心根据子公司、财务资产中心提出的反馈意见进行修改，报分管副总裁、总裁审核；（4）次年一月上旬，董事会与集团总裁，集团总裁与副总裁、总裁助理、子公司总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；（5）行政人力中心组织业绩合同的协商签署工作，并负责合同备案。5、每季度跟踪业绩合同完成情况（1）财务资产中心、经技协调中心每季度向子公司搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据；（2）财务资产中心、经技协调中心对搜集到的数据进行分析、统计，对子公司完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；（3）财务资产中心、经技协调中心向集团总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理通报本季度业绩完成情况，表扬超额单位和鞭策未达标单位。6、每季度子公司总经理应向分管副总裁，副总裁、总裁助理应向总裁，总裁应向董事会汇报业绩，提交工作总结报告。（1）汇报时间为：一、四、七、十月上旬；（2）汇报目的是对关键业绩指标结果与目标进行对比，总结上一季度业绩合同目标完成情况；（3）当考核对象实际业绩低于合同目标时，有责任向考核人递交述职报告和下一季度如何改善业绩的具体行动方案。7、考核人听取考核对象目标完成情况时，共同针对上季度中未达到业绩标准分析原因，为考核对象实施业绩改进提供帮助，并制定相应的改进措施计划。8、集团采用符合我国会计准则的计算方法对考核对象业绩进行评估，每年一月上旬要对考核对象业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，两者的差异将作为考核对象浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。9、业绩合同考核数据收集：财务资产中心负责收集、核实全年财务数据（销售收入、生产和经营成本控制、子公司管理费用），经技协调中心负责收集、核实全年运营数据（生产和工程质量控制、项目竣工时间、安全生产）。财务资产中心、经技协调中心将收集数据交行政人力中心进行计算业绩合同综合分值，结合薪酬方案核计效益年薪。10、当考核对象在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。11、当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保考核对象继续保持良好的进取动力。12、业绩考核结果的反馈：考核人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉被考核对象本人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。13、业绩考核结果由行政人力中心存档，作为下一年考核对比依据，也是工作中涉及到人事问题的依据。14、业绩合同关键考核指标、指标权重、指标目标值计算方法由经技协调中心与行政人力中心负责解释，财务指标计算方法由财务资产中心负责解释。15、绩效考核综合评分的级别评定：90分（含）以上为优秀；80分（含）-90分为良好；70分（含）-80分为一般；60分（含）-70分为较差；60分以下为差。优秀者可晋升薪级一级，特别优秀者可晋升两级，但须经过总裁审核批准；良好者保留原有级别不变，公司给予非金钱奖励；一般者保留原有级别不变，不给予其他奖励；较差者降低薪级一级，予以警告处分，视具体情况实施降职或安停职培训、留岗查看的处理；评分为差者，予以降职或辞退处理。总裁业绩合同甲方（合同发约人）：云南宏盛锦盟实业有限公司乙方（合同受约人）： 为使集团公司 年计划目标落到实处，经甲乙双方商定，同意签订 年集团公司经营业绩合同。业绩指标如下：考核指标预定目标（A）实际（B）权重满分绩效分数计算方法1、年度销售收入30%1002、年度税后利润额30%1003、资产报酬率10%1004、应收账款周转率10%1005、成本费用净利率5%1006、万元工资销售收入比例10%1007、安全事故损失率5%100绩效分数合计评分说明：1、年度销售收入一项， 2、年度税后利润额一项， 3、资产报酬率一项， 4、应收账款周转率一项，5、成本费用净利率一项, 6、万元工资销售收入比例一项， 7、安全事故损失率一项， 甲方将依据本业绩合同对乙方 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经审计的 年度企业财务决算为准。甲方根据乙方完成情况，按云南宏盛锦盟实业有限公司薪酬制度给予奖罚。甲方：云南宏盛锦盟实业有限公司 乙方：代表：日期： 日期：绩效考核表二（子公司总经理考核用表）被考核人： 考核人： 考核时间： 考核周期： 考核指标既定目标实际完成数权重分配系数1、年度销售收入25%实际完成数/既定目标*权重2、安全事故5%3、主营业务成本总额5%（1-实际成本/预定成本）*权重4、万元工资销售收入比例20%（1-实际比例/预定比例）*权重5、年度税后利润额25%实际利润额/预定利润额*权重6、净资产收益率15%实际收益率/预定收益率*权重7、应收账款水平5%（1-实际应收账款/预定应收账款）*权重分配系数合计评分说明：1、年度销售收入一项，若实际完成数若超出既定目标，则实际完成数/既定目标取值为1。2、安全事故一项，无安全事故为满分，有安全事故为0分。3、主营业务成本总额一项，若（1-实际损失额/预定损失额）的数值为负数，则此项分配系数取值为0。4、万元工资销售收入比例一项，若（1-实际损失额/预定损失额）的数值为负数，则此项分配系数取值为0。5、年度税后利润额一项，若实际完成利润额若超出既定目标，则实际利润额/预定利润额取值为1。6、净资产收益率一项，若实际收益率若为0或负数，则此项分配系数取值为。7、应收账款水平一项，若实际应账款为0，则实际应收账款/预定应收账款取值为0，若（1-实际应收账款/预定应账款）的数值为负数，则此项分配系数为0。绩效考核表三（工程项目负责人考核用表）被考核人： 考核人： 考核时间： 考核周期： 考核指标既定目标实际完成数权重分配系数1、设计、报批计划完成率20%（1-实际完成工作时间/既定完成工作时间）*权重2、工程计划完成率25%（1-实际完成工作时间/预定完成工作时间）*权重3、工程设计可比成本15%（1-实际设计的工程造价成本/市场设计的平均工程造价成本）*权重4、工程单位造价成本15%（1-实际成本/预定成本）*权重5、安全事故损失额5%（1-实际损失额/预定损失额）*权重考核指标权重评分分配系数6、工程质量达标率15% 好 较好 一般 不理想评分*权重7、现场管理达标率5% 好 较好 一般 不理想评分*权重评分说明：好-取值为1；较好-取值为0.8；一般-取值为0.5；不理想-取值为0。分配系数合计评分说明：1、设计、报批计划完成率一项，若（1-实际完成工作时间/预定工作完成时间）的数值为负数，则此项分配系数为0。2、工程计划完成率一项，若（1-实际完成工作时间/预定工作完成时间）的数值为负数，则此项分配系数为0。（工程项目负责人考核表续表）3、工程设计可比成本一项，若（1-实际设计的工程造价成本/市场设计的平均工程造价成本）的数值为负数，则此项分配系数为0。4、工程单位造价成本一项，若（1-实际成本/预定成本）的数值为负数，则此项分配系数为0。5、安全事故损失额一项，若实际损失额为0，则实际损失额/预定损失额取值为0；若（1-实际损失额/预定损失额）的数值为负数，则此项分配系数取值为0。6、工程质量达标率：好：工程质量优异，完全达到甚至超出设计标准；较好：工程质量大部分达到设计标准；一般：工程质量基本合格，能够投入实用；不理想：工程质量不合格，需要返工。7、现场管理达标率：好：现场管理完全合乎规范，无违规施工事件发生；较好：现场管理基本合乎规范，偶有违规施工事件发生；一般：现场管理略显混乱，常有违规施工事件发生；不理想：现场管理异常混乱，发生安全事故。绩效考核表四（行政人力中心负责人考核用表）被考核人： 考核人： 考核时间： 考核周期： 考核指标权重评分分配系数1、人力资源规划质量15% 好 较好 一般 不理想评分*权重2、集团人员招聘10% 好 较好 一般 不理想评分*权重3、集团行政人事管理政策15% 好 较好 一般 不理想评分*权重4、核心团队业绩管理15% 好 较好 一般 不理想评分*权重5、核心团队薪酬福利管理15% 好 较好 一般 不理想评分*权重6、培训管理15% 好 较好 一般 不理想评分*权重7、部门人员管理5% 好 较好 一般 不理想评分*权重8、子公司满意程度10% 好 较好 一般 不理想评分*权重总体评分 好 较好 一般 不理想分配系数（基本系数之和+总体评分分值）/2评分说明：好-取值为1；较好-取值为0.8；一般-取值为0.5；不理想-取值为0。指标定义及评分说明：1、人力资源规划质量：制定集团人力资源战略的质量。好： 制定的战略符合集团业务战略的要求，且成功地进行了贯彻；较好：制定的战略基本符合集团业务战略的要求，能够实施；一般：制定的战略存在局部问题，基本能够实施；不理想：制定的战略在实施中存在问题，无法达到目标要求。2、集团人员招聘：能否及时有效地提供集团战略发展需要的合格人才。好： 能满足集团的需要，人才招聘的组织管理效率很高；较好：能满足集团的大部分需要，招聘的组织效率较高；一般： 能提供合格人才，但不够及时；不理想：不能提供合格人才。（行政人力中心负责人考核表续表）3、集团行政人事管理政策： 在建立、健全和执行集团的行政人事管理政策上的成效。好： 建立起完善的行政人事管理政策和制度，执行效果理想；较好：建立的行政人事管理政策和制度较为完善，基本上达到管理的要求；一般： 建立起行政人事管理政策和制度，需要进一步健全，或执行力度需要加强；不理想：未能为集团建立起有效的行政人事管理政策和制度，且执行不力。4、核心团队业绩管理： 能否为核心团队的业绩管理提供咨询建议和有效服务。好： 对业绩管理方法提供了有益建议，获得采纳，并组织起高效的业绩考核；较好：对业绩管理提出的建议有一定建设性，效果尚可；一般： 对业绩管理仅能提供一般性的建议和服务；不理想：不能对上述管理活动提供什么帮助。5、核心团队薪酬福利管理： 能否为制定核心团队的薪酬福利管理提供有价值的建议和服务。好： 对上述管理活动提供有益获得采纳，并能提供高效服务；较好：对上述管理活动提供的建议和服务有一定的水准和价值；一般： 仅能提供一般性建议，服务效果一般；不理想：对上述管理活动提供不了什么帮助。6、培训管理： 对集团高层管理人员和总部员工提供培训活动的成效。好： 能提供高效的培训活动，培训效果显著，对业务帮助很大；较好： 能组织起大部分培训活动，有一定的效果；一般： 能组织起部分培训活动，但反响不大；不理想：未能组织起有效的培训活动。7、部门人员管理：对本部员工培养发展工作的优劣。好：对本部门人员有系统的培养发展计划，并得到大力贯彻；较好：对本部门人员有一定的培养发展计划，部门人员工作能力提高效果显著；一般：对本部门人员有基本的培训计划，但效果一般；不理想：欠缺系统的培训计划，极少对员工实施培训。8、子公司满意程度：子公司对财务资产中心提供的服务的满意程度好：非常满意；较好：较为满意；一般：尚可；不理想：不满意。绩效考核表四（资产财务中心负责人考核用表）被考核人： 考核人： 考核时间： 考核周期： 考核指标权重评分基本系数1、集团财务预算的制定15% 好 较好 一般 不理想评分*权重2、集团财务预算的执行10% 好 较好 一般 不理想评分*权重3、提供反映经营管理信息的财务报表10% 好 较好 一般 不理想评分*权重4、预算执行的监控10% 好 较好 一般 不理想评分*权重5、建立财务、资产管理制度15% 好 较好 一般 不理想评分*权重6、财务风险的控制15% 好 较好 一般 不理想评分*权重7、部门人员管理5% 好 较好 一般 不理想评分*权重8、关系协调10% 好 较好 一般 不理想评分*权重9、子公司满意程度10% 好 较好 一般 不理想评分*权重总体评分 好 较好 一般 不理想分配系数（基本系数之和+总体评分系数）/2评分说明：好-取值为1；较好-取值为0.8；一般-取值为0.5；不理想-取值为0。指标定义及评分说明：1、集团财务预算的制定：根据总体战略目标分解并制定年度财务目标，与子公司充分沟通，使财务预算的制定具有可实现性并具有一定的挑战性。好：沟通充分，目标具可实现性，具挑战性；较好：沟通比较充分，目标有可实现性，也有一定的挑战性；一般：有一定沟通，目标不具有挑战性；不理想：不了解子公司情况，目标制定无依据。2、集团财务预算的执行：好：一贯正确及时；（资产财务中心负责人考核表续表）较好：二次以下拖延或出错；一般：四次以下拖延或出错；不理想：五次以上拖延或出错。3、提供反映经营管理信息的财务报表：按照高层决策者的要求，提供有价值的，反映经营趋势的管理报表。好：提供的报表对决策极具参考价值；较好：提供的报表能较大程度满足重大决策的要求；一般：虽能提供管理报表，但反映的信息量较小，不能满足重大决策的要求；不理想：不能按照决策者的要求提供有价值的报表。4、预算执行的监控：跟踪分析预算的报告情况，以监控集团的整体运作情况。好：分析认真，监控得力；较好：分析较认真，监控较得力；一般：分析和监控做得较粗浅，力度一般；不理想：没有经过认真分析，无得力监控手段。5、建立财务、资产管理制度：制定并统一执行，健全的财务、资产管理制度。好：财务、资产管理体系完整有效；较好：财务、资产管理规范基本健全；一般：财务、资产管理制度的部分内容需要进一步完善；不理想：财务、资产管理制度不健全、不统一。6、财务风险的控制：能否及时有效降低集团的财务风险。好：很有效的财务风险控制；较好：对财务风险的控制较有力；一般：有一定的财务风险控制能力，但控制力度较弱；不理想：对财务风险控制不力。7、部门人员管理：对本部员工培养发展工作的优劣。好：对本部门人员有系统的培养发展计划，并得到大力贯彻；较好：对本部门人员有一定的培养发展计划，部门人员工作能力提高效果显著；一般：对本部门人员有基本的培训计划，但效果一般；不理想：欠缺系统的培训计划，极少对员工实施培训。8、关系协调：协调好集团与财政、税务、金融等部门的关系。好：能非常有效协调各部门的关系；较好：能与各部门交流沟通，保持较为良好的关系；一般：仅能保持与部门的联系，但交流不多；不理想：不能有效地协调。9、子公司满意程度：子公司对财务资产中心提供的服务的满意程度好：非常满意；较好：较为满意；一般：尚可；不理想：不满意。