企业常见的流程再造模式模板.doc

常见企业步骤再造模式迈克尔哈默四阶段模式 尽管迈克尔哈默并没有系统地总结归纳步骤再造方法步骤问题，不过有学者经过对她著作研读，基于对迈克尔哈默观念深入了解，替她总结出了一个四阶段模式。 第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命步骤主持人，任命再造总管，必需时组建指导委员会，组织再造小组。 第二阶段，寻求再造机会：选择要再造业务步骤，确定再造步骤次序，了解用户需求和分析步骤。 第三阶段，重新设计步骤：召开重新设计会议，利用多种思绪和方法重构步骤。 第四阶段，着手再造：向职员说明再造理由，前景宣传，实施再造。 乔佩帕德和菲利普罗兰五阶段模式 第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；取得相关管理阶层支持；制订计划，开展培训；分辨关键步骤；建立项目团体，并指定责任人；就愿景、目标、再造必需性和再造计划达成共识。 第二阶段，步骤分析、诊疗和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团体；设定步骤再造结果；诊疗现有步骤；诊疗环境条件；寻求再造标杆；重新设计步骤；依据新步骤考量现有些人员队伍；依据新步骤考量现有技术水平；对新步骤设计方案进行检验。 第三阶段，组织架构重新设计。分为六个子步骤：检验组织人力资源情况；检验技术结构和能力情况；设计新组织形式；重新定义岗位，培训职员；组织转岗；建立健全新技术基础结构和技术应用。 第四阶段，试点和转换阶段。分为六个子步骤：选定试点步骤；组建试点步骤团体；确定参与试点步骤用户和供给商；开启试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换次序，按序组织实施。 第五阶段，实现愿景。分为四个子步骤：评价步骤再造成效；让用户感知步骤再造产生效益；挖掘新步骤效能；连续改善。 通常来说，五大阶段应该次序推进，不过，依据企业各自情况，五大阶段能够相互之间平行推进，或交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定线性过程，而是相互交融，循环推进不停再生过程。 威廉姆J凯丁格六阶段模式 威廉姆J凯丁格等人在调查33家咨询企业在企业推行步骤再造实践经验以后，归纳出了步骤再造六个阶段21项任务。 第一阶段，构思设想。包含有四项任务：得到管理者承诺和管理愿景；发觉步骤再造机会；认识信息技术/信息系统潜力；选择步骤。 第二阶段，项目开启。包含有五项任务：通知股东；建立再造小组；制订项目实施计划和预算；分析步骤外部用户需求；设置步骤创新绩效目标。 第三阶段，分析诊疗。包含两项任务：描述现有步骤；分析现有步骤。 第四阶段，步骤设计。包含四项任务：定义并分析新步骤初步方案；建立新步骤原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统分析和设计。 第五阶段，步骤重建。包含有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训职员；新旧步骤切换。 第六阶段，监测评定。包含有两项任务：评定新步骤绩效；转向连续改善活动。 芮明杰和袁安照七阶段模式 在中国，芮明杰、袁安照较早对步骤再造步骤进行了研究，她们认为应该包含七个阶段31个子步骤。 第一阶段，设定基础方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造步骤组织机构；设定改造步骤出发点；确定步骤再造基础方针；给出步骤再造可行性分析。 第二阶段，现实状况分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；用户满意度调查；现行步骤状态分析；改造基础设想和目标；改造成功判别标准。 第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：步骤设计创建；步骤设计方案；改造基础路径确定；设定前后工作次序和关键；宣传步骤再造；人员配置。 第四阶段，处理问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该处理问题；制订处理此问题计划；成立一个新小组负责实施。 第五阶段，制订具体再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确定；预算计划；责任、任务分解；监督和考评措施；具体行动策略和计划。 第六阶段，实施再造步骤方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参与人员进行培训；发动全员配合；新步骤试验性开启、检验；全方面开展新步骤。 第七阶段，继续改善行为。分为三个子步骤：观察步骤运作状态；和预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。 潘国友四阶段模式 华中科技大学博士生潘国友在其博士论文企业步骤再造系统模式研究一文中提出了一个四阶段模式。 第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别用户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定步骤主持人；制订再造实施计划。 第二阶段，重新设计步骤(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新步骤；新步骤试验；新步骤完善；新步骤检验。 第三阶段，步骤规范化(Systematize)。分为四个子步骤：对新步骤规范化、制度化；设计新组织结构；构建新岗位系列，指导和培训职员；建设新IT结构和信息管理系统。 第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧步骤切换；评定新步骤。 四个阶段是循环进行，可依据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业步骤再造系统模式循环模型，循环模型由一个大圆和一个和之相切小圆组成，外切圆表示企业步骤再造循环过程，内切圆是步骤翻新阶段循环过程。 外循环： P：再造策划（Plan） R:步骤重新设计（Redesign） S:步骤规范化（Systematize） D:再造实施（Do） 内循环： R:步骤重新设计（Redesign） T:新步骤试验（Trial） A:新步骤完善（Amend） V:新步骤检验（Validate） 图4-1 企业步骤再造系统模式图 以运行模式变革为中心步骤再造步骤设计 笔者认为，上述四种阶段模式说已经从不一样侧面比较完善和详尽地设计和描述了步骤再造步骤，悉数做到，企业步骤再造应该胜率不低了。不过，假如依靠运行模式变革来驱动步骤再造，步骤需要进行部分调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，利用这种思绪，在某企业进行了步骤再造尝试，从短期运行情况看，效果不错。依据在该企业试点体会，笔者将以运行模式变革为中心步骤再造步骤归纳为五段二十步，能够比较清楚而具体地描述出该企业步骤再造历程。 第一阶段，预备阶段。任务是搭建团体，锁定目标。 第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头步骤再造工作推进机构，并给充足授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定时进度汇报和追加授权制度。 第二步，设定标杆。经过对现存及潜在竞争对手全方面分析，给企业选定一个或多个比自己强大而含有可追赶性成长性优势企业，作为标杆企业。 第三步，识别目标。在高度市场化今天，用户需求展现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足全部用户需求。企业只能尽力追求目标用户群最大化，不过，总是有限。要生存，企业就必需清楚地知道自己需要向哪些用户服务，才能获取经济和社会效益最大化。所以，要参考标杆企业，重新识别目标市场，对企业用户源进行分析，分析关键包含：现有用户群忠诚度、流失用户特征及流失原因、潜在用户成长性及共性特征、用户需求、满足用户需求可能性，为用户区分关键度。只有找准最关键最有价值用户群，企业战略才放矢之。 第二阶段，自检阶段。任务是系统诊疗，判定症结。 第一步，自检战略导向。对比检验针对各类用户各层次需求满意率和满足率，依据差距检验战略导向存在问题，并对企业战略导向进行调校。 第二步，自检生意模式。依据调校后企业战略导向推进生意模式转型。根据美国学者玛格丽塔见解，生意模式不是固定不变，一个成功生意模式和现存生意模式相比，代表是一个“愈加好方法”，应该伴随环境改变和本身竞争能力发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性重构。黄卫伟教授认为，假如企业能力和用户价值之间不对称，就会出现能力价值困境，表现为能力超越用户价值，或能力达不到用户价值要求。处理能力超越用户价值困境，需要改变现行生意实现模式，帮助价值链上相关企业建立营利模式。伴随市场演变和需求多样化，企业耐以成长和生存生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增加。这时，企业要生存和发展，就必需立即改善或抛弃陈旧生意模式，迎合市场和用户需求，推进生意模式转型。 第三步，自检运行模式。运行模式是生意模式具体表现，也是推进并最终实现生意模式调整或重构关键。要依据生意模式转型方向和特征，对现有运行模式进行根当地适应性诊疗，确定其症结所在。 第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。 第一步，转换思维模式。步骤再造要顺利推进，必需在提议之初，就尽早消除组织对变革抗拒。能够公布前一阶段自检诊疗结果，组织对步骤再造可能形成阻力人员和关键参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采取组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方法，自上而下，进行思想渗透，转换职员心智模式，增强职员承受力，推进企业文化变革，逐步形成新关键价值观，营造创新气氛，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合机会。统一企业职员思想认识，打消顾虑，认同企业新愿景。在组织中形成强大支持变革场效应力。 第二步，设计运行模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导职员发挥主动性和原创精神。集中群众智慧和高层判定力，全员参与，全员设计，依据新适应用户和市场需求生意模式，为企业选定新和生意模式相配套运行模式。 第三步，诊疗现有步骤。比照新选定运行模式，聘用外部教授参与，以内部步骤再造推进团体为主，激励全体职员全方面介入，诊疗企业现有步骤，进行步骤效率和效能评定，判定症结所在，确定冗余步骤和边缘地带。 第四步，设计再造方案。组织内外部教授，在系统诊疗基础上，参考标杆企业步骤再造经验做法，以新运行模式为中心重新设计企业步骤和推进步骤再造实施方案。 第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。 第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新步骤进行试验性验证。考虑到步骤再造高风险性，局部试点通常不选择关键步骤，通常选定辅助步骤，在见效比较快、职员基础好、管理者认识到位、对关键步骤不致于形成致命影响步骤段进行试验。为了更全方面验证实施方案科学性和适应性，能够选择同时多点试验，或进行长久有效试验、多轮反复试验。要经过试验，取得比较完整、可信度高原始验证数据和相关资料。 第二步，完善方案。依据试点采集信息分析情况，和对方案预期目标验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施次序和关键。因为对主步骤再造，尤其是对关键步骤再造牵涉面比较广，实施需要一定过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，全部可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提升企业步骤再造抗风险能力。 第三步，交流沟通。在步骤再造推进过程中，必需建立沟通渠道。步骤再造方案包含到全部组织机构和全体职员利益和权力调整，方案出台前应广泛而充足地和全体职员交流沟通，取得大多数人了解和支持。一线职员即使没有太多决议权，不过她们热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织决议，取得她们支持，能够有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下全部明白为何再造，怎样再造，自己需要做什么。 第四步，权力模式变革。实施阶段，首要是撤障，对原有组织结构进行快速变革，对管理人员进行快速调整，对权力重新进行分配，为步骤再造打好组织基础。 第五步，新旧步骤切换。步骤再造即使要稳妥推进，不能莽撞，但一旦条件成熟，需要全方面推进时，又必需快刀斩乱麻，果断地完成新旧步骤同时切换，废旧立新。假如过渡期设得过长，新旧步骤就轻易打架，矛盾交织，难以排解。 第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，连续改善。 第一步，步骤调校。在新步骤运行过程中，要不间断地对其和新运行模式之间适应性进行调校，经过短期模式，要相互适应。步骤调校阶段最关键一项任务就是邀请关键用户和关键利益相关人参与对新步骤评定，并依据评定结果，参与对新步骤改善完善设计。不仅能够增强步骤对关键用户和关键利益相关人期望值适应性，能够更全方面立即地了解她们需求改变，从而提升新步骤适应性。而且更关键地是能够经过交流，提升新步骤在用户中认知度和影响力，使用户得到心理满足。 第二步，信息化跟进。大家认为，应该先上信息化手段，再推进步骤再造。退一步讲，最少也应该信息化和步骤再造同时进行，相互支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时步骤中部分做法经过现代化信息化手段固化下来。因为在步骤没有再造以前实施信息化，只能是对现有步骤进行信息化描述，现有步骤部分不足也可能经过信息化包装被隐藏起来，给以后步骤再造带来很大不便，影响步骤再造效果。何况，在步骤重新调整、优化后，信息化需要做大量配套调整工作。假如在步骤再造以后，针对精简优化后步骤，立即跟进信息化建设，将有效地发挥新步骤功效。 第三步，评定体系跟进。步骤再造以后，新步骤开启惯性和职员兴奋感、自豪感可能带动步骤正常运行一段时间。不过，从长远讲，步骤正常运行必需靠薪酬拉动。在步骤再造以后，假如绩效评定体系没有做对应调整，薪酬不和步骤绩效挂钩，新步骤就无法维持运行。在全方面实施步骤再造以后，要重新设计以步骤绩效、对整体步骤贡献率大小和步骤协调度为关键考评关键新绩效评定体系，并依据新绩效评定体系，在新步骤运行惯性消除以前，立即出台新薪酬制度，实现对步骤有效拉动。 第四步，规范步骤。新步骤出台后，要进行有计划推广，让价值链相关企业、用户、利益相关人知晓、关心，立即给评定。经过一段时间循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认能够后，要以正式步骤管理文件、图表等企业标准形式对其规范化，也就是说，将新步骤相对固化下来，作为一段时间内标准。 第五步，步骤随诊。用户需求在不停改变，市场格局在不停调整，企业也需要不停调整自己生意模式、运行模式，和此同时，要对步骤随时进行诊疗，查找问题，提供改善意见，供决议参考。 第六步，连续改善。步骤再造并不是一劳永逸，而是一个循环往复，逐层递进过程。企业要依据诊疗情况，对步骤反复完善，不停改善。