战略盈利模式.ppt

战略盈利模式略盈利模式用用战略略拥抱利抱利润1.做文化做文化做机制做机制做做团队团队战战略略你的目你的目标标在哪在哪?你走的是什么路你走的是什么路?营销工工业化化2.中国崛起最大的中国崛起最大的风险是企是企业战略迷失略迷失3.三三段段论论4ABCAC假如：结论：？正确？4.内心安宁的基内心安宁的基础对企企业原点的把握原点的把握企企业原点原点把握把握“不死不死”的的战略略对对外外客客户户对对内内员员工工55.6.7“九段九段总裁裁”退休退休计划表划表预计预计“退休退休”时间时间及状及状态态退休之前企退休之前企业业必必须须做到什么做到什么结结果果倒倒计时计时分几步分几步走走（行（行动计划）划）你以什么你以什么态态度度面面对退休退休准准备备付出什么代付出什么代价价（风险风险成本意成本意识识）以下以下为为示范示范2015年，只做年，只做投投资人，不做人，不做经营者者成熟成熟业务业务模式模式拥拥有核心有核心团队团队和接班人和接班人公司价公司价值观值观及及文化氛文化氛围围明确明确1、完善机制、完善机制2、引、引进人才人才3、文化定、文化定调4、股份合作、股份合作5、过渡交接渡交接渴望渴望耐心耐心勇敢勇敢成就感成就感包容心包容心授授权带权带来的来的风险风险文化文化带带来的来的动荡动荡机制机制带带来的流来的流动动股股权带权带来的来的摊摊薄薄退休退休带带来的不适来的不适7.什么不是什么不是战战略略8.爱爱斯基摩人与北极熊：斯基摩人与北极熊：我我们们有否在舔自己的血？有否在舔自己的血？99.好公司好公司为为什么会失什么会失败败?绝绝大多数公司大多数公司死亡因子死亡因子,都不是在都不是在亏损中形成的中形成的,而是在而是在业绩过份好的份好的时候形成的候形成的财富富“好公司好公司为什么失什么失败”10原因是我原因是我们们并不一定真正理解我并不一定真正理解我们为们为什么成功什么成功原因是我原因是我们们常因水常因水涨涨船高而沾沾自喜船高而沾沾自喜原因是我原因是我们们忘忘记记了客了客户户，我，我们们忘忘记记了客了客户户是会是会变变的的10.你的成功不你的成功不见见的是的是对对主要矛盾的把握主要矛盾的把握你可以赚钱，但是你找到成功的逻辑了吗？你的成功是战略性的成功还是机会性的成功？1111.12什么不是战略性的成功?一切与市一切与市场规律相律相违背背的成功的成功,都不是都不是战略性略性的成功。的成功。12.13什么不是战略性的成功?一切与客一切与客户价价值相相违背的成功背的成功,都不是都不是战略略性的成功。性的成功。13.14什么不是战略性的成功?一切与个人能力相关，一切与个人能力相关，而与而与组织能力无关的成能力无关的成功功,都不是都不是战略性的成略性的成功。功。14.非非颠覆无以卓越覆无以卓越3G盈利模式盈利模式:目目标（goal）、增）、增长(grow)、利、利润(gain)正确的正确的认识自己自己正确的正确的应对环境境正确的武装自己正确的武装自己15.什么是什么是战战略略16.伟人无法复制伟大的企业家主要矛盾胜过恩恩怨怨、胜过眼前诱惑17.战略的本质，在于选择！人生充人生充满诱惑与挫折、内心安宁是惑与挫折、内心安宁是强大的根本大的根本我我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得舍、得”当我当我们想明白了想明白了“舍、得舍、得”，才能勇敢，才能勇敢选择和放弃和放弃只有懂得放弃，才有只有懂得放弃，才有战略上的略上的专注注因因为专注、所以注、所以积分，因分，因为积分足分足够、所以不、所以不战而屈人之而屈人之兵！兵！这就是就是战略的本略的本质：通：通过对规律的把握、在复律的把握、在复杂的的问题中找到主要矛盾、以此作中找到主要矛盾、以此作为核心做出一切核心做出一切资源的源的调配和配和选择，在放弃中，在放弃中专注、不断注、不断积分，直到突破主要矛盾，分，直到突破主要矛盾，创造造战略人生。略人生。18.真正的速度，是看不真正的速度，是看不见的的尊重尊重规规律，在律，在规规律中加速律中加速天令其亡，必令其狂天令其亡，必令其狂天令其天令其兴兴，必令其卑，必令其卑19.正确的正确的认识认识自己自己关关键键在于抓住主要矛盾在于抓住主要矛盾20.1.企企业规模与模与规范之范之间的冲突的冲突2.公司人力公司人力资源与源与业务高速高速发展之展之间的冲突的冲突3.核心核心团队管理能力与企管理能力与企业更高更高业绩目目标之之间的冲突的冲突4.资源和源和业绩对能人依能人依赖过强与与团队工工业化复制之化复制之间的冲突的冲突5.短期短期业绩和利和利润与与长期的客期的客户满意度之意度之间的冲突的冲突6.伟大的大的战略意略意图与与团队执行力差之行力差之间的冲突的冲突7.机制流程的更新完善落后与企机制流程的更新完善落后与企业的成的成长速度速度导致的冲突致的冲突8.主流意主流意识形形态缺失的企缺失的企业文化与多文化与多产品、多区域同品、多区域同时发展、展、多多团队需相互配合之需相互配合之间的冲突的冲突9.盈利模式的盈利模式的扩张与与资金金压力之力之间的冲突的冲突10.新老新老团队（或新并（或新并购企企业）价）价值观和文化之和文化之间的冲突的冲突21影响影响发发展的主要矛盾是哪一个？展的主要矛盾是哪一个？21.正确的正确的应对环境，需要境，需要对规律的律的认知与服从！知与服从！一切成功，都是一切成功，都是对规律的遵循！律的遵循！一切失一切失败，都是，都是对规律的背叛！律的背叛！22.公司战略的四大选择：回答企业面对的舍与得选择团队选择团队选择选择事事业业选择选择客客户户选择专长选择专长23.战战略略规规划的四大支柱划的四大支柱必必须须面面对对的四大的四大选择选择战战略略设计设计要解决的要解决的问题问题具体内容具体内容选择团队凝聚人心、与合适的人一起战斗，将后背留给值得信赖的战友！凭什么来指凭什么来指导导我我们们的思想？的思想？1.1.远远景（景（VisionVision）2.2.核心价核心价值观（Core-valueCore-value）3.3.战略目略目标选择事业正确的做事，追求战略选择下的进步而不是简单的惯性增长！凭什么来指凭什么来指导导我我们们对业务对业务的安排？的安排？1.1.核心核心业务业务增增长业务长业务种子种子业务业务选择客户帮助值得帮助的人，聚焦才有真正持续的利润！凭什么凭什么获获得比得比较竞较竞争争优势优势？1.1.价价值战值战略略(customer)(customer)竞竞争争战战略略(competitive)(competitive)选择专长突出客户最需要的特点，长板的吸引力决定我们是谁凭什么凭什么获获得持得持续竞续竞争争优势优势？1.1.核心核心竞竞争力争力认认定与培育定与培育基于核心基于核心竞竞争力的争力的战战略安排略安排2424.25“知天知天“生死之理生死之理”知地知地”存活之理存活之理“知己知彼百知己知彼百战不殆不殆”致致胜之理之理“不不战而屈人之兵，善之善者也而屈人之兵，善之善者也”持持续之理之理孙子兵法子兵法约公元前公元前 360 360年年 战战略中有多少略中有多少“理理”？25.C1C1用什么来凝聚人心用什么来凝聚人心远远景、使命、价景、使命、价值观值观、战战略目略目标标26.我我们们用什么来凝聚人心？用什么来凝聚人心？有三个：有三个：远远景，使命景，使命;核心价核心价值观战略目略目标远远景与核心价景与核心价值观值观解决解决“灵魂需求灵魂需求”，战战略目略目标标解解决决“物物质质需求需求”。世界世界优优秀企秀企业业之所以之所以长长盛不衰的秘密之一，就是盛不衰的秘密之一，就是将将人性化的理念与商人性化的理念与商业业化的操作化的操作成功地融成功地融为为一体。一体。测试测试：员员工十大工作工十大工作动动力排序力排序27.远远景景使命使命战战略目略目标标从未来到现在企业文化核心价核心价值观值观生死之理：若神不在，一切皆无生死之理：若神不在，一切皆无从现在到未来谁谁与你一起走得最与你一起走得最远远？与你一起走得与你一起走得最最远远的人不一定是的人不一定是目前与你最近的人目前与你最近的人？谁谁与你一起走得最与你一起走得最近？近？与你走得最近与你走得最近的人不一定是目前的人不一定是目前最听最听话话的人的人谁谁与你一起同甘共苦走与你一起同甘共苦走得最久？得最久？得到利益最多得到利益最多的人不一定是的人不一定是贡贡献最大献最大的人的人从从远到近，从虚到到近，从虚到实28.远远景如何景如何规规划？划？一个公司的一个公司的远远景景规规划主要包括划主要包括2个个维度：度：表明企表明企业业意意图图在哪些行在哪些行业发业发展展，这这是公司是公司对对行行业规业规律的洞察与判断；律的洞察与判断；表明公司希望在表明公司希望在该该行行业业发发展到怎展到怎样样的一个位置，的一个位置，这这是公司的是公司的发发展野心。展野心。如：如：本行业从事的每一行业核心业务领域数码集成金融机构商业飞机业务移动通信房地产行业设备供应商家电生产制造如：如：领袖领导做得最好世界著名世界最强大最受尊敬第一名或第二名主导者杰出领导者世界一流领导者行行业规业规律律发发展野心展野心29.远远景景规规划是：野心划是：野心 +判断判断远远景景规规划划为为企企业发业发展提供：展提供：动动力力 +方向方向对对企企业发业发展的狂想野心展的狂想野心 +对行行业规律的理性判断律的理性判断30.方法一：目方法一：目标标型型远远景景方法二、挑方法二、挑战战型型远远景景方法三、控制型方法三、控制型远远景（多元化企景（多元化企业较业较多）多）31.激激发发企企业业家的野心家的野心远景首先是企景首先是企业家家的抱的抱负，企，企业家要回答家要回答四个四个问题问题。探求原点：探求原点：我一生信奉的价我一生信奉的价值观值观是什么？是什么？描描绘蓝图绘蓝图：我梦中的企我梦中的企业业什么什么样样？功能定位：功能定位：什么什么样样的理想能鼓励我的的理想能鼓励我的员员工？工？确定榜确定榜样样：世界世界500500强哪个是我的榜哪个是我的榜样？32.激激发员发员工的梦想，全公司工的梦想，全公司员员工大工大讨论讨论远景是我景是我们共同的梦。共同的梦。你希望公司的未来是怎么你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即的？你大胆地去想吧！即使有些使有些疯疯狂！朝更狂！朝更远远的地的地方看！方看！33.做出判断做出判断从从产业链产业链的角度的角度分析清楚企分析清楚企业业在在产业链产业链上所上所处处的的阶阶段和地位，段和地位，以客以客户户价价值为值为基本出基本出发发点，影响上游、下游企点，影响上游、下游企业业，奠定，奠定企企业业成成为产业链为产业链整合推整合推动动者者/领导者者/整合者的整合者的远景。景。从企从企业发业发展位点判断展位点判断从中外企业革命性发展的历史观角度看，企业发展大体经历三个过程：企企业业内部内部专业专业化分工化分工企企业业之之间间的的专业专业化分工化分工企企业业在在产业链产业链方向上的整合、方向上的整合、协协作作制定企业远景时，分析参考企业所处的发展阶段。34.怎么制怎么制订订我我们们企企业业的的远远景？景？要点：要点：（1）能）能够点明点明实现之后你之后你这家公司未来是什家公司未来是什么么样？（2）用情）用情绪化的，生化的，生动而清晰的而清晰的语言描述，言描述，尽量不使用尽量不使用逻辑化的，分析性的化的，分析性的语言。言。功能：功能：这这一两句一两句话话一定要能一定要能够够凝聚意志和鼓舞士气凝聚意志和鼓舞士气。一般表一般表现现形式：形式：*企企业业要在要在*领领域做到域做到*35.什么是核心价什么是核心价值观值观？核心价核心价值观值观公司公司战略略层面的核心面的核心团队共共识。谁是真心，是真心，谁是假心，共同的理念是假心，共同的理念让队伍黑白分明伍黑白分明一家公司与一家公司的不同，恰恰是一家公司与一家公司的不同，恰恰是因因为这种种观念与遇事的念与遇事的处置方式决定的。置方式决定的。36.核心价核心价值观值观有什么用？有什么用？1.用用来来回回答答谁谁是是我我们们可可以以相相信信的的人人!是是那那些些与与公公司司核核心心价价值观保保持持一一致致的的人人;是是对核核心心价价值观信信以以为真真的人的人!2.企企业家家常常以以为提提供供重重大大业绩的的人人、服服从从的的人人、拍拍马的人，的人，这些人是些人是值得相信的人得相信的人吗？37.核心价核心价值观值观常用常用6个个维度度顾顾客客员员工工品品质质市市场场诚诚信道信道德德社会社会责责任任38.尊尊崇崇规规律律企 业 家 对规律的认识企 业 家 对规律的尊崇凝聚凝聚员员工工理念：员工是社会人行动：与员工平等交换敬畏客敬畏客户户理念：客户价值行动：换位思考准准确确描描述述选择叙述的维度简单、开放的描述如何确定核心价如何确定核心价值观值观？39.锡恩观点学学习习不可耻，不学不可耻，不学习习才可耻！才可耻！分享不可笑，不分享才可笑！分享不可笑，不分享才可笑！锡锡恩恩观观点：建立一套属于你公司的目点：建立一套属于你公司的目标标制定模式制定模式2、业绩一定可以翻番，关一定可以翻番，关键是找到翻番的方法是找到翻番的方法如何做比要做多如何做比要做多少更重要少更重要1、什么使我、什么使我们痛苦，什么使我痛苦，什么使我们强大！大！有目有目标比没目比没目标强3、虚、虚拟目目标，头脑风暴暴决心比成决心比成败更重要更重要4、高目、高目标做低目做低目标，心理落差求，心理落差求统一一聚焦聚焦统一比个人勇气更重一比个人勇气更重要要6、做承、做承诺，定，定奖罚公示承公示承诺比个人决心更重要比个人决心更重要5、做分解，定措施、做分解，定措施行行动措施比空措施比空谈目目标更重要更重要锡恩观点学学习习不可耻，不学不可耻，不学习习才可耻！才可耻！分享不可笑，不分享才可笑！分享不可笑，不分享才可笑！锡锡恩恩观观点：建立一套属于你公司的目点：建立一套属于你公司的目标标制定模式制定模式四四项项基本原基本原则则：一、底一、底线目目标做考核，超越目做考核，超越目标做博弈。做博弈。二、二、长期目期目标做信心，短期目做信心，短期目标做做调整。整。三、市三、市场清晰考清晰考业绩，市，市场模糊模糊查行行动。四、分解目四、分解目标定定责任，任，统一利益求一利益求动力。力。学学习习不可耻，不学不可耻，不学习习才可耻！才可耻！分享不可笑，不分享才可笑！分享不可笑，不分享才可笑！做做战战略：略：像做大公司一像做大公司一样样做小公司，核心价做小公司，核心价值观值观上保持上保持统统一的声音、一的声音、统统一的思想、一的思想、统统一的行一的行动动！做机制：做机制：工工业业化复制、打掉能人的依化复制、打掉能人的依赖赖！做文化：做文化：黑白分明、加黑白分明、加强强执执行力、行力、职业职业化化训练训练！做做团队团队：人才人才储备储备、狼性、狼性进进化、化、训练训练打造真正的打造真正的核心核心团队团队！一切皆有可能，只是一切皆有可能，只是还还没有找到方法！没有找到方法！43.什么是什么是战战略目略目标标？它有什么用？它有什么用？战战略目略目标标是用来回答我是用来回答我们们的的远远景与核心价景与核心价值值观观，如何才能，如何才能够变够变成成现实现实！我我们们的的业绩业绩都是成功的都是成功的业绩吗业绩吗？不？不,只有是基只有是基于客于客户户价价值值之上的之上的业绩业绩，那才是持，那才是持续续的的业绩业绩！我我们拥们拥有共同的目有共同的目标标，才能走到最后！，才能走到最后！目目标标量化了我量化了我们们的的现实现实利益利益!44.战略目标的通用10个维度战战略目略目标为标为今后今后35年的年的发展目展目标，其，其维度包括以下几个方面：度包括以下几个方面：盈利能力盈利能力用利用利润、投、投资收益率、每股平均收益、收益率、每股平均收益、销售利售利润等来表等来表示。示。市市场场用市用市场占有率、占有率、销售售额或或销售量来表示。售量来表示。生生产产率率用投入用投入产出比率或出比率或单位位产品成本来表示。品成本来表示。产产品品用用产品品线或或产品的品的销售售额和盈利能力、开和盈利能力、开发新新产品的完成期品的完成期来表示。来表示。资资金金用用资本构成、新增普通股、本构成、新增普通股、现金流量、流金流量、流动资本、回收期来本、回收期来表示。表示。生生产产用工作面用工作面积、固定、固定费用或生用或生产量来表示。量来表示。45.研究与开研究与开发发用花用花费的的货币量或完成的量或完成的项目来表示。目来表示。组织组织用将用将实行行变革或将承担的革或将承担的项目来表示。目来表示。人力人力资资源源用缺勤率、用缺勤率、迟到率、人到率、人员流流动率、培率、培训人数或将人数或将实施的施的培培训计划数来表示。划数来表示。社会社会责责任任用活用活动的的类型、服型、服务天数或天数或财政政资助来表示。助来表示。以上以上战略目略目标的的维度，可以概括度，可以概括为财务目目标和和战略主略主题两方面。两方面。46.战战略目略目标标需要：量化需要：量化 +聚焦聚焦战战略目略目标标是企是企业业3-53-5年内的：年内的：财务目目标+战略主略主题47.如何确定企业的战略目标聚焦聚焦战战略主略主题题选定到达财务目标的业务放弃其他业务准确描述准确描述描述要点、效果一般表现形式制定制定财务财务目目标标企业家基于行业发展判断经理人基于企业资源确定现实利益的底线12348.年度目标的制定方法：财务财务目目标标增增长长率率计计算公式：算公式：区域增速行业平均增速行业内主要竞争对手增速过去三年自己公司平均增速49.三、准确描述战略目标要点：要点：描述要清晰、有力。功能：功能：描述要能让企业和员工很明确：现在该做什么、该做到什么程度。一般表一般表现现形式：形式：企企业在在年（年（月月日）成日）成为行行业/国内国内/国国际营业额/利利润/市市场份份额达到达到。目标要细化，分解到部门或人，并有行动措施支撑，有奖罚机制保障。50.企企业业管理者的管理者的战战略思略思维逻辑维逻辑C1生死之理生死之理为为什么存在什么存在不思考自己的明天如同行尸走肉；不思考自己未来的企业容易死；目标远景和价值观的确定关乎企业生死：订的合理则可活重点：企业远景、战略目标、核心价值观、企业文化C2存活之理存活之理凭什么存在凭什么存在并活下去并活下去“存”必须要有今天的核心业务；“活”必须要明天、后天的业务；重点：企业三层业务链的安排；今天、明天、后天；C3致致胜之理之理靠什么靠什么竞竞争争以取以取胜胜活下去必须先要“存”，解决今天如何竞争的问题C3在一定程度上是对C2中“存”的深化，核心业务的深化；致胜的前提是要“知彼知己”；“知彼”要研究竞争对手、“知己”要做企业内部战略诊断；这里，价值战略是竞争战略的基础重点：企业价值战略和竞争战略C4持持续之理之理靠什么持靠什么持续续以以长长久不衰久不衰基于创造独特价值的组织学习能力；不断的学习能力不断提供客户价值，使企业持续下去；企业家的洞察力和业务一线的实施能力重点：核心竞争力的识别；核心竞争力的培育51.C2C2用什么来指用什么来指导导我我们们的的业务业务三三层业务链层业务链52.认识认识三三层业务链层业务链核心核心业务业务增增长长业务业务种子种子业务业务1是员工跟不上企业的发展,你给提前量了吗?就持就持续而言，而言，今天今天垮台和明天台和明天垮台意台意义有何两有何两样？53.爱多业务安排与短命间的联系95年以前，胡志年以前，胡志标，陈天南两人天南两人曾一起曾一起给人修人修电视机，做机，做变压器，器，各出各出2000无无办起起爱多前身升达多前身升达电子厂，做游子厂，做游戏机，机，学学习机，小打小机，小打小闹积累了一些原累了一些原始始资本。成立本。成立爱多公司多公司进军进军VCD，CCTV98标王王销售收入一售收入一度达到度达到16亿崩崩溃溃利利润润时间时间19951996、971998资金充足时，没投资，没业务,没人才，核心业务遇到危机就over54.优秀公司的成长历程表明:任何赚钱的核心业务都会成为过去，因此，任何时候都要问自己一个问题：当赚钱的核心业务出现问题时，有什么新业务顶上来？摩托罗拉的新业务铱星星计划也曾死亡过！电视业务卖给了松下，现被谷歌收购。宝洁适时的终止了蜡烛业务！当某一个业务死了而公司不会死，而公司不死就有机会东山再起！55.第三第三层层面面创创造市造市场场前景广前景广阔阔的候的候选选核心核心业务业务第二第二层层面面建立中的新建立中的新兴兴核心核心业务业务第一第一层层面面维维持或革新的核心持或革新的核心业务业务时间时间业务业务第一第一层层面：企面：企业现业现有的核心有的核心业务业务，直接影响近期，直接影响近期业绩业绩，是提供，是提供现现金流，金流，维维持企持企业业存存在和第二、三在和第二、三层层面面业务发业务发展的基展的基础础。这这一一层层面的挑面的挑战战是如何保持和是如何保持和发发展展竞竞争地位，争地位，挖掘挖掘现现有核心有核心业务业务的潜力，通的潜力，通过创过创新延新延长长其生命周期，其生命周期，扩扩大大经营额经营额和利和利润润量。量。第三第三层层面：面：长远业务长远业务的种子，需要跟踪、投入、开的种子，需要跟踪、投入、开发发、培育。、培育。这这些些业务业务可可能比能比较较幼小，但数量相幼小，但数量相对较对较多，可以培育、淘汰、挖掘、多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换轮换。这这个个层层面面业务业务的持的持续续开开发发能能够够确保企确保企业长业长期期发发展。展。第二第二层层面：正在崛起面：正在崛起的的业务业务，具有高成，具有高成长长性，具有成性，具有成为为第一第一层层面面业务业务的潜力，并最的潜力，并最终终成成为为第一第一层层面的替面的替代代业务业务。56.为什么我们需要有业务生命线从持从持续发续发展的角度看，你今天展的角度看，你今天挣挣多少多少钱钱意意义义并不大，你并不大，你挣挣的的钱钱只有在你未来的只有在你未来的目目标标背景下才有意背景下才有意义义。有意有意义义,有未来的前有未来的前题是你是你一定要活着一定要活着!安排安排业务线业务线最重要的就是要回答是你今最重要的就是要回答是你今天、明天、后天的天、明天、后天的钱钱从哪里来？从哪里来？东东方不亮西方亮方不亮西方亮?还是两是两头都不亮都不亮?57.企业怎样才能不死要回答两个问题1.核心核心业务业务出出问题问题怎么怎么办办?2.增增长业务出出问题又怎么又怎么办?所以一定要假定目前的繁荣是靠不住的，所以一定要假定目前的繁荣是靠不住的，一定要假定目前的一定要假定目前的强强大支撑会在一夜大支撑会在一夜间间消消失失!这就是就是业务战略思略思维.58.如何来如何来规规划划业务链业务链？2核心核心业务业务增增长长业务业务种子种子业务业务59.时势造英雄，而不是英雄造时势第三第三层层面面创创造市造市场场前景广前景广阔阔的候的候选选核心核心业务业务第二第二层层面面建立中的新建立中的新兴兴核心核心业务业务第一第一层层面面维维持或革新的核心持或革新的核心业务业务时间时间我我们们的的业务业务受哪些因素的影响受哪些因素的影响?业务业务 分析内容分析内容对对本行本行业业造成造成影响的因素分影响的因素分析析人口文化生态环境经济技术政策/法律我我们们要先了解要先了解对对本行本行业业造成影响的因素。造成影响的因素。60.61.三三层业务链层业务链的的转换转换3核心核心业务业务增增长长业务业务种子种子业务业务62.种子业务的来源现有产品新产品现有客户2新客户131.现有产品面向新顾客（市场开发）2.新产品面向现有顾客（产品开发）3.新产品面对新客户（多元化）63.三层业务的扩张顺序1.优先考虑地域2.其次考虑客户3.开发新的产品4.新产品面对新客户（多元化最后的选择）64.第三第三层层面面创创造造选择选择新新业务业务第二第二层层面面建立新建立新业务业务第一第一层层面面保持延保持延长长核心核心业务业务阶阶段三：段三：复制复制业务业务模式模式阶阶段二：段二：测试业务测试业务模式模式阶阶段一：段一：培育培育选择项选择项目目阶阶段段四四：保保证获证获利利业务链三层面、四阶梯增长法65.三三层业务链层业务链的管理的管理4核心核心业务业务增增长长业务业务种子种子业务业务很多企很多企业业家不是家不是牺牺牲在牲在业务业务安排上，而是安排上，而是牺牺牲没有牲没有为业务为业务安排提供相就原文化上，安排提供相就原文化上，这这三种人之三种人之间间存在着存在着严严重冲突！重冲突！66.三三层业务层业务需要三种不同的人需要三种不同的人管理方式核心业务增长业务种子业务人才类型守业者，运营人才，核心业务方面有多年经验者创业者，在实用技术研发领域寻求突破的技术人才能建立长期良好客户关系的销售人才拓荒者，商业洞察力坚忍不拔的意志力管理策略以短期工作业绩为评价标准的激励机制以指导和监督为主的管理以自我管理、自我约束为主的管理方式。给予创业机会。相对独立的工作空间容许失败的创新文化67.三三层业务层业务需要不同需要不同计计划管理划管理管理方式核心业务增长业务种子业务计划重点强调过程精细化强调运营效率强调业务转型的完成情况强调业务的研发进展强调市场前景强调可实施性计划内容年度经营计划竞争策略计划资源需求决策财务预算计划研发计划销售增长计划客户拓展计划项目初步计划跟踪计划项目理程碑节点管控68.三三层业务层业务需要不同需要不同业绩业绩管理管理管理方式核心业务增长业务种子业务业绩考察重点以量化的经营指标为主考核其稳定性业务增长资金利用率考虑回报量如何成功机率衡量标准利润现金流稳定否延长生命周期销售增长率市场份额新客户项目阶段性目标与实际结果完成情况对比69.企企业业管理者的管理者的战战略思略思维逻辑维逻辑选择选择团队团队为为什么存在什么存在不思考自己的明天如同行尸走肉；不思考自己的明天如同行尸走肉；不思考自己未来的企不思考自己未来的企业业容易死；容易死；目目标远标远景和价景和价值观值观的确定关乎企的确定关乎企业业生死：生死：订订的合理的合理则则可活可活重点：重点：企企业远景、景、战略目略目标、核心价、核心价值观、企、企业文化文化选择选择事事业业凭什么存在凭什么存在并活下去并活下去“存存”必必须要有今天的核心要有今天的核心业务；“活活”必必须须要明天、后天的要明天、后天的业务业务；重点：重点：企企业三三层业务链的的安排；今天、明天、安排；今天、明天、后天；后天；选择选择客客户户靠什么靠什么竞竞争争以取以取胜胜活下去必活下去必须须先要先要“存存”，解决今天如何，解决今天如何竞竞争的争的问题问题C3在一定程度上是在一定程度上是对C2中中“存存”的深化，的深化，核心核心业务的深化；的深化；致致胜胜的前提是要的前提是要“知彼知己知彼知己”；“知彼知彼”要研究要研究竞竞争争对对手、手、“知己知己”要做企要做企业业内部内部战战略略诊诊断；断；这这里，价里，价值战值战略是略是竞竞争争战战略的基略的基础础重点：重点：企企业价价值战略和略和竞争争战略略选择选择专长专长靠什么持靠什么持续续以以长长久不衰久不衰基于基于创创造独特价造独特价值值的的组织组织学学习习能力；能力；不断的学不断的学习习能力不断提供客能力不断提供客户户价价值值，使，使企企业业持持续续下去；下去；企企业业家的洞察力和家的洞察力和业务业务一一线线的的实实施能力施能力重点：重点：核心核心竞争力的争力的识别；核心；核心竞争力的培争力的培育育7070.比比较竞争争优势71C3：Competitiveadvantage致致胜之理之理,知已知彼知已知彼,凭什么比凭什么比别人人强大？大？71.我们凭什么比别人强大？比较竞争优势就是使自己比别人强大！战略性的比较竞争优势，要求我们懂得，我们比别人强并不是我们的水平和能力有多高，而是：1、我们比别人更用心。这样才能更好的了解客户需求，挖掘独特的客户价值。2、我们比别人更专注。我们比别人更懂得聚焦客户、产品和地域，才能集中力量，一点突破，给客户创造更大的价值，获得客户的忠诚。72.比比较竞较竞争争优势优势：通通过对过对机会机会 资资源源 关系的利用关系的利用获获得相得相对对于于对对手的手的优势优势机会：机会：能能够够提供提供利利润润的新需求的新需求关系：关系：能能够够抑制抑制对对手的特手的特权权1、资源性的比较竞争优势资资源：源：企企业业生生产过产过程程所需要的一切要素所需要的一切要素73.2、战略性的比略性的比较竞争争优势只有基于客户价值的竞争优势才是企业真正的优势！企业的一切行为，必须围绕着客户的价值诉求，从研究客户需求开始，不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，然后逐步回溯到企业战略的各个步骤，通过一系列的战略安排，在产品、客户、地域三个维度上聚焦，才能获得超越对手的战略优势。74.第二部分：通过三维聚焦获得比较竞争优势75.聚焦客聚焦客户：我：我们将怎将怎样选择目目标客客户群？群？你的客你的客户是是谁？这是是竞争争战略中最基本的略中最基本的问题!谁都想占有所有的客都想占有所有的客户，但是，但是结论是只有那些是只有那些细分而分而专注的企注的企业才会成功，才会成功，这就是就是战略略竞争。争。不要全面出不要全面出击，而是，而是满足部分客足部分客户的部分需求！的部分需求！76.五步法创建基于客户价值战略的运营体系第一步：客户细分第二步：选定目标客户群第三步：确定目标客户群的价值定位第四步：提出公司战略价值主张第五步：创建支撑其主张的运营体系77.客客户细分分线路路图一（一（细分分标准）准）人文特征地域属性行为特征购买因素心理特征城市级别城乡收入年龄教育程度购买品牌购买时间购买动机用途价值观生活态度外在特征内在价值需求78.第二步：第二步：选定目定目标客客户群群80/20/3080/20/30选定法定法79.客客户需求的定量分析操作模板（二）需求的定量分析操作模板（二）利润贡献的比例按收益率排列的客户群（1st最顶端10客户）最顶端的20客户提供全部利润的80最末端的30客户吞噬了其它客户创造利润的一半80.第三步：确定目第三步：确定目标客客户群的价群的价值定位定位价值定位回答：用户为什么买你的产品？价值定位的目标：比竞争对手更好地满足这些需求。知彼：知道对手的优势是什么？客户真正在想什么？知己：知道自己的优势在哪里。根据客户群的不同特征，为客户设计不同定位的产品。获得比较竞争优势的前提81.82客户细分操作表客客户类型型消消费主主导 价价值观客客户特征特征（客（客户描述）描述）他他们在哪里在哪里应该提供提供怎怎样的的产品和定位品和定位82.1.关注性价比或盈利空间；2.关注品牌或企业资质；3.关注完成（交货）速度；4.关注产品个性化；5.关注信誉度；6.关注前中后服务；7.关注地理位置或方便快捷度；8.关注战略合作关系；9.关注支付方式或报销政策。常见细分维度：83.第四步、提出公司第四步、提出公司战略价略价值主主张u从客户角度：思考关键客户的价值在哪里，总结出“关键客户价值观”；u从产品角度：思考现有产品线的优点和缺点，提出“关键产品优势”；u从应用角度：通过价值活动给客户带来哪些便利和收益，提出“关键好处”。84.第五步：基于公司第五步：基于公司战略价略价值主主张，创建运建运营体系体系要把公司的价要把公司的价值主主张转化化为实实在在的客在在的客户价价值，还必必须围绕战略价略价值主主张设计相相应的运的运营体系。体系。高效运高效运营体系不但可以体系不但可以为企企业赢得比得比较竞争争优势。往往也可能成往往也可能成为企企业核心核心竞争力的重要争力的重要组成。成。85.（二）、聚焦产品不同的客户需要不同的产品86.聚焦聚焦产品：我品：我们应当当侧重哪些重哪些产品？当前的品？当前的产品品结构是不是合理？构是不是合理？误区：很多人区：很多人认为东方不亮西方亮，方不亮西方亮，结果常常是哪方都不亮，果常常是哪方都不亮，不同的客不同的客户需要不同的需要不同的产品，理解客品，理解客户的的购买行行为，从客，从客户真真实的需求出的需求出发，有，有针对性地性地规划划相相应的的产品，然后品，然后专心致志地心致志地卖下去，下去，这样的的战略就是最有略就是最有竞争力的争力的战略。略。87.（三）、聚焦地域我们的地域分布是不是合理88.三三维聚焦的操作步聚焦的操作步骤第一步：第一步：围绕客客户价价值定位定位设计相相应的的产品品第二步：第二步：选定目定目标区域区域第三步：制定相第三步：制定相应的的竞争策略与市争策略与市场战略略89.9025a取消减少增加高低相对水平餐饮场所3 星级建筑美学休闲房间大小24小时接待房间家具/舒适度床质量卫生安静价格2 星级F 1通过价值曲线寻求战略突破点进而获得核心竞争力90.核心核心竞争争优势91C4：orecompetence持持续之理之理:凭什么凭什么获得持得持续增增长？91.问自己四个假自己四个假设921 1、如果我的公司、如果我的公司业务现在立即在立即进入一个充分市入一个充分市场竞争的状争的状态，我，我的公司会不会死？的公司会不会死？2 2、如果我的新、老、如果我的新、老顾客客刚从我的一个中等水平的从我的一个中等水平的员工那里，享受工那里，享受或或购买了我的一个了我的一个产品或服品或服务，他会，他会为此微笑的离开此微笑的离开吗？如果没有？如果没有或不常或不常见，我的公司会不会死？，我的公司会不会死？3 3、如果公司最重要的人物突然走掉、如果公司最重要的人物突然走掉1-31-3人，我的企人，我的企业会不会死？会不会死？4 4、如果有一天客、如果有一天客户突然知道我的公司破突然知道我的公司破产了，他了，他们是会有些是会有些许惊惊讶，还是感到不可思是感到不可思议？92.一、不死的关一、不死的关键占据客占据客户内心的一个字眼内心的一个字眼周星周星驰，占据了，占据了“搞笑搞笑”百百度，占据了度，占据了“中文搜索中文搜索”Zippo，占据了占据了“防防风打火机打火机”奔奔驰，占据了，占据了“高档高档轿车”各位各位?你，占据了什么？你，占据了什么？9393.二、什么是核心二、什么是核心竞争力？争力？不不战而屈人之兵而屈人之兵持持续竞争争优势94.根深蒂固的：根深蒂固的：植根于企植根于企业当当中，中，拥有良好的有良好的组织因素基因素基础互相弥互相弥补的：的：核心核心竞争力不是争力不是独立存在的，而是与企独立存在的，而是与企业各方面各方面的能力相互的能力相互补充，离开一定的充，离开一定的环境和因素，境和因素，该竞争力就无法存在争力就无法存在“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的根深蒂固的、互相弥互相弥补的的一系列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客客户创造独特造独特价价值，并能，并能够使使对手手丧失失竞争争优势。客客户价价值：企：企业的核心的核心竞争力不争力不仅仅是企是企业自身相自身相对较强的能力，而是相的能力，而是相对对手手为客客户提供独特价提供独特价值的能力的能力Kevin P.CoyneKevin P.Coyne，Stephen HailStephen Hail和和Patricia CliffordPatricia Clifford亦真亦幻的核心亦真亦幻的核心竞争力，争力，1997199795.企企业家家为什么不是企什么不是企业的核心的核心竞争力？争力？如果企如果企业家不懂得将个人能力家不懂得将个人能力转化化为企企业组织化制度化的能力，或者培育出企化制度化的能力，或者培育出企业制制度化程序化的度化程序化的业务运运营能力，那么企能力，那么企业的的繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。96.1、核心、核心竞争力的争力的实质97为客客户提供独特的价提供独特的价值非个人的、非个人的、难以模仿的以模仿的竞争力争力企企业家能力家能力对独特客户价值的洞察力企企业组织能力能力业务一线的实施能力为客客户提提供供“独独特特价价值”的的卓卓越越执行行力力+97.企企业家能力家能力企企业组织能力能力核心核心竞争力争力对独特客独特客户价价值的洞察力和判断的洞察力和判断力力从从组织、实施流施流程与制度上构筑程与制度上构筑业务实施能力施能力98.2、企、企业核心核心竞争力的作用争力的作用使企业得以挤垮对方并持续经营快速快速变现的的业务实施能力施能力不断不断创造造“独特独特”的客的客户价价值持持续经营挤垮对手手核心核心竞争力使企争力使企业：挤垮对手