案例分析绩效管理考核误差产生的原因及对策.doc

情景案例
绩效考核误差
 老王是一家IT公司项目经理，多半年以来始终带着团队在客户公司工作现场中做软件系统测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎。正在这时，到了公司绩效考核时间，人力资源部催促老王按期完毕考核工作电话让她感到心烦意乱。虽然当时论证绩效考核制度会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上那一种个指标，老王心里还是觉得没底。 
老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，并且关系到票子，大伙出差这样久，功劳苦劳都得记上。新婚小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串满分5分。
秘书小孙是新招来毕业生，她比刚辞职小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，因此小孙也应当给高分。
至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵普通都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清晰她在公司里都干了些什么，干得怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整精确”… …，在自己印象中，小赵测试报告倒是没出过大岔子，给4分吧，“责任感强”… …，老王想了想，既然没出过岔子，应当还是有责任感，4分？不对，记得小赵刚来时候，有一回在客户机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏得分改成了3分。
至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门沉没了她能耐，老跑到老刘那个部门去转悠，搞老刘还觉得她很能干，前两天还透露出想调她过去想法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真觉得自己捡了个宝贝，赶紧把小朱调过去那该多好… … 
绩效考核误差危害及其解决难度 上述案例中场景是诸多公司管理者在进行绩效考核工作过程中均有也许会遇到现象。事实上，如何克服绩效考核过程中存在各种误差，是诸多组织领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关怀问题。这里所谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核过程中，对员工真实绩效体现所做出不真实甚至是歪曲性反映。由于任何一种涉及到人对人进行评价“考核”和“测量”都不可避免会地存在一定误差，因此作为人力资源管理中重要一环绩效考核也不例外。
 绩效考核中潜藏各种误差看似是小问题，实质上却会成为一种对公司管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用“病毒”，会在不知不觉中给组织带来诸多损害。
一方面，如果组织高层管理人员基于这些存在较大误差信息来制定各种政策或采用相应办法，那么，这些政策办法效果难免会大打折扣甚至会适得其反；
另一方面，绩效考核误差存在很也许会对员工工作积极性、工作满意度以及敬业度，甚至整个组织运营产生不良影响；
再次，低效度绩效考核成果会使得绩效改进失去对的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平对待而选取离职；
最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应当拉开合理差距不拉开，组织采用与绩效挂钩薪酬政策所可以产生效果也会受到很大影响，这对于那些绩效先进员工特别显得不公平。
 然而，要想削弱绩效考核中误差，却不是一件很容易事情。这是由于，这些绩效考核误差既有也许是在无意识条件下产生，也有也许是人为性故意制造出来。有学者甚至把绩效考核称为公司人力资源管理“阿基里斯脚后跟”，即最容易受伤和出问题地方。事实上，在美国，许多劳动方面法律诉讼都是由于公司绩效考核行为不当，或者是基于这种不当绩效考核成果采用解雇、不予晋升等人事决策所引起。随着国内劳动法律法规日渐完善，特别是新劳动合同法颁布，公司也许只有在可以拿出充分证据证明员工无法胜任工作前提下，才干解除与员工之间劳动合同。在这种状况下，绩效考核精确性和公平性就成为中华人民共和国公司必要严肃对待一种问题。

 理解和区别绩效考核误差产生根源 要想找出有效削弱和削弱绩效考核误差办法，咱们一方面必要对考核误差产生根源进行分析。绩效考核误差普通可以分为两类：第一类考核误差是故意识误差，其中重要涉及宽敞误差、严格误差和居中误差等。此类误差与考核者动机关于，它指是考核者故意抬高或压低被考核者考核级别或考核分数，或者是保守性地总是给出处在中间状态平均分，避免给出高分和低分。不但在中华人民共和国，在世界各地，宽敞误差和居中误差都是比较常用绩效考核误差，而严格误差则是出当前某些特定条件下考核误差，即考核者出于教训被考核者，向被考核者传递应当尽快离开本部门信号，或对被考核者施加压力，迫使她们服从等方面因素而故意制造出来考核误差。第二类考核误差是无意识性误差，其中涉及由于晕轮效应、刻板印象、近因效应、首因效应、对比等因素而产生考核误差，此类误差都是考核者在评价时在不知不觉中发生误差，往往是由于考核者依照不精确信息来源做出判断或者是产生了认知偏差而导致。 在绩效考核过程中也许浮现第二类误差，即在无意中导致误差，其根源重要在于人对信息进行解决时存在局限性。人解决信息能力是有限，而对绩效信息进行观测、编码、存储以及回忆却是一种复杂认知过程，考核者在时间、精力、能力受限状况下，会倾向于依照片面信息来代替整体性信息来进行认知，例如以群体特性来代替详细个体特性（即刻板效应）、以某个时期绩效信息代替整个绩效期间绩效信息（即导致近因效应）、以个体某个方面绩效代替个体整体绩效（即晕轮效应）等等。然而，尽管如此，咱们还是需要在绩效管理中采用某些办法和相应办法来减少绩效考核误差，提高绩效考核总体精确度。 对于第一类考核误差，即故意导致考核误差，缓和难度就大某些，由于它涉及到考核者动机问题，即考核者是在明明懂得自己提供考核信息或考核成果与事实不符状况下，依然坚持这样做。作为一种避害趋利理性人，考核者普通不会积极去做某些明明懂得对自己不利事情。因而，故意歪曲绩效考核成果状况一定是发生在这样一种状况下：即考核者在通过权衡之后以为，人为地抬高或减少被考核者绩效分数或者避免打出极端高分或低分会对自己有利。事实上，在提供绩效考核分数时候，考核者会同步存在两种动机。一种是是提供对的绩效考核信息动机，此外一种是提供扭曲绩效考核信息动机。考核者将会通盘考虑提供对的绩效信息和错误绩效信息也许带来正面影响和负面影响，同步考虑到这些成果浮现概率，然后再做出相应提供真实或不真实考核信息决策（请参见考核者动机模型图）。如果考核者提供是不真实绩效考核信息，则阐明她提供对的考核信息动机弱于提供不真实考核信息动机。 在实际考核过程中咱们经常能看到这样例子，考核者也许会以为抬高下属评价成果会让部门内人际关系会更融洽；下属会更忠于自己；还能让自己在上级领导面前显得在本部门中“领导有方”，有助于自己将来晋升等等，这时她们就会人为抬高绩效考核成果；另一方面，考核者也会考虑过度抬高员工绩效考核成果也许带来负面后果，例如人力资源部门也许不会批准；自己下属会意识不到工作中存在问题，反过来给自己管理工作带来麻烦。但是如果在权衡之后，考核者发现抬高评价成果还是利不不大于弊，也不需要冒太大风险，那么作为理性人，她一定会这样做。因而，要想纠正绩效考核者主观偏差，减少故意识绩效考核误差，就必要强化考核者提供对的绩效信息动机，同步弱化她们提供虚假绩效信息动机。 提供精确考核信息预期积极后果和悲观后果 积极后果和悲观后果浮现概率 歪曲绩效考核信息积极后果和悲观后果 积极后果和悲观后果 浮现概率 提供精确绩效考核信息动机 歪曲绩效考核信息动机 绩效考核行为 通过沟通和培训等提高绩效考核成果精确性 在理解了绩效考核误差类型及其产生因素之后，咱们就可以考虑在实行绩效考核之前，通过采用一系列办法来防止和减少绩效考核误差，这些做法普通涉及设计和实行沟通筹划、开展绩效考核培训以及提供正式员工绩效考核申诉程序等等。 一、通过沟通筹划来解决考核者动机问题 如前所述，一某些考核误差是由于考核者动机所致。当考核者相信歪曲考核成果有助于自己时，她往往就不会给出精确、实事求是考核成果。因而，如果一种组织能在绩效管理体系开始实行之初，通过设计和实行一套良好沟通筹划，厘清某些问题，那么，与考核者动机关于某些误差就能在很大限度上得到制止，为最后绩效考核精确性打下基本。普通来说，绩效管理沟通筹划要让考核者明确理解如下几点内容：第一，绩效管理是什么？绩效管理体系详细是怎么运作？第二，为什么要进行绩效管理/绩效考核？它与本组织和本部门目的之间有什么关系？第三，按照组织规定做好绩效管理/绩效考核对考核者本人有什么好处？第四，考核者需要承担责任哪些方面责任？第五，绩效考核和其她组织活动特别是人力资源管理活动（例如薪酬分派、晋升决策等）之间存在什么样关系？ 例如，某单位在绩效管理文献中就详细解释了“什么是绩效管理”、“绩效管理与战略之间关系”等问题，同步明确告诉各级管理者：绩效管理目在于提高效率，在于增进本部门使命和各种工作目的有效达到，同步也有助于提高本部门战略规划活动有效性，此外，绩效管理还可以产生勉励作用、培养员工责任感和工作动力等等。此外，文献中还阐述了做好绩效管理对管理人员本人所具备好处，例如协助她们成为更有效领导者等等。 显然，这样做目是，一方面让考核者们形成一种积极态度，明白有效绩效考核可以协助组织，同步也协助自己。核心一点是，沟通筹划要能让考核者相信，提供实事求是、精确信息对自己是有好处，而提供误导性、人为扭曲信息既会影响自己工作绩效，也不利于自己职业发展，最后会损害自己利益。唯有如此，才可以有效抑制提供虚假绩效考核成果得动机。 二、通过实行考核者培训来避免考核误差产生 对考核者提供良好培训是防止考核误差浮现此外一种重要办法。许多大型公司，例如西尔斯公司、惠好公司等，都向考核者提供绩效考核理念与技术方面完整培训，以协助各级管理者精确衡量绩效。概括来说，针对绩效考核培训重要有如下四个方面。 第一，考核者误差培训。这是一种简介常用考核误差类型及其防止办法基本层面绩效考核培训。它普通是一方面让考核者阅读一段文字案例或者观看一段录像，在这个案例中会故意设计一种现实中很容易浮现典型考核错误。然后让学员模仿完毕绩效考核工作，并对照对的考核成果来找出自己误差所在。最后再由培训导师向学员们解释为什么她们浮现了失误，这些失误属于哪一种类型，以及如何防止这种误差。但是，这种培训所提供考核知识对于防止考核误差来说仅仅是一种必要条件，而不是充分条件。 第二，参照框架培训。这种培训重点是让考核者彻底厘清每一种绩效维度含义及其所相应行为。这种典型参照框架培训会按照如下环节进行：一方面让学员分组讨论每一种绩效维度含义，举例阐明什么是先进绩效、普通绩效和不良绩效，并予以相应不同分值。接着让学员们看一段录像或文字案例，其中是一种模仿员工绩效例子，看完之后让人们分别进行模仿考核，每个人考核完毕后再在本小组内进行交流和讨论。最后，再由授课教师告诉人们对的考核成果应当是什么。通过这样一种过程，学员们就可以掌握一种“参照框架”，从而可以对员工每一种绩效维度都做出相对一致和精确评价。 第三，行为观测培训。这种培训目是协助考核者在平时工作过程中保持绩效记录，为期末考核提供根据。它会一方面教给管理者如何对某个绩效维度中行为进行编号，然后在寻常工作中运用某些辅助工具，例如日记来记录相应行为，这些记录会被作为将来进行绩效考核根据。行为观测培训重点是，让考核者学会如何观测、存储、回忆以及运用绩效信息，同步引导考核者在整个绩效期间都能对员工绩效保持持续性观测和持续记录。 第四，自我领导力培训。这种培训目是从整体上来提高绩效考核精确性。它基本理论假设是，如果考核者对于考核工作可以形成积极自我意象和自信心，可以进行自我勉励，那么考核工作精确性就能得到提高。事实上，有研究证明，自我领导力培训的确可以有效地强化心理过程，同步提高自我效能感，从而有助于绩效考核有效实行。这种培训普通操作办法是：一方面观测和记录考核者既有自我观念、意象，例如她们是怎么看待绩效管理？她们对精确地观测和记录员工绩效有无信心？接下来再对她们自我意象、信念和观点进行分析，找出其中对的、积极因素以及负面、紊乱因素；最后再通过建立一种更有效思维模式，让考核者形成一系列积极自我意象，例如让考核者通过情境想象、模仿和自我对话等方式，建立这样一种图景：当下属从自己这里获得绩效反馈之后，她们会感到满意、获得进步，而不会对抗或者防御。最后再把这样信息记录在纸上，不断地强化和维持这些信息。 尽管设计和实行考核者培训筹划是很花时间，但它对于改进绩效考核精确性有很大协助。而以上提及四种培训也各有侧重，当考核工作所面临问题不同步，也许需要特定培训来应对。例如如果问题出在考核者对评价工具、原则把握、指标含义拿不准，那么参照框架培训会更有针对性；如果问题在于考核者手头缺少有效绩效记录，导致近因效应等误差，那么行为观测培训会比较有效。总之，管理者一方面应当辨别考核误差问题根源何在，然后再有重点地综合运用培训手段来协助组织防止考核误差浮现。 三、通过建立绩效考核申诉机制来避免考核误差 最后，一种组织在实行绩效考核制度时，还应当建立一套正式员工申诉程序，从而使员工在对绩效考核成果感到不满时，可以向有关人员或部门提出申诉。建立这样一套正式绩效考核申诉程序，一方面可以在考核误差浮现后提供一种纠偏渠道，从而防止绩效考核误差被带入后续其她人力资源决策，例如加薪、晋升等等，从而导致更大不公正。另一方面，这种纠错政策、申诉程序存在自身也提示考核者，组织是非常注重绩效考核公平性和精确性，因而应当严谨、公平、公正地对待考核工作。同步，它也使员工们懂得，自己可以通过平和、正常办法就绩效问题进行沟通和解决，而不需紧张被卷入任何报复性或者政治性事件当中。这种氛围无形中促使考核者尽量以公正方式做出评价，并与员工进行积极沟通。普通状况下，对绩效考核成果申诉先提交到人力资源部门来解决，如果问题在这一层次上还不能得到解决，尚有也许会上升到更高领导层上，例如联邦快递公司员工申诉就可以直达区域总裁。人力资源部也可以积极进行员工意见调查，理解员工对绩效考核意见与诉求。而摩托罗拉公司也运用人力资源管理中“直接解决员工事务”争议解决机制来解决员工绩效申诉，强调通过“直接或开放”沟通方式来保证“直接、合法、及时、公平和有效地”解决员工各种问题，其中也涉及与绩效考核关于问题。 综上所述，绩效管理是当今公司最为关注人力资源管理领域之一，而绩效管理一种核心环节又在于绩效考核，如果在考核中浮现较大误差，那么，无论这种误差是刻意为之，还是无心之过，其负面影响都是不言而喻。为了在最大限度上防止和消除这些考核误差，公司应当有目地设计和实行绩效管理沟通筹划、培训筹划，同步建立有关员工申诉程序，从而努力避免在绩效考核中浮现人为或无意偏差，提高绩效考核精确性。只有考核者可以认真仔细地做出精确考核和评价，尽量规避各种不应当浮现考核误差，绩效考核成果才干得到员工承认，也才干真正发挥出协助员工乃至整个组织改进绩效作用。