民营家具企业的薪酬制度创新样本.doc

民营家俱企业薪酬制度创新一、现实状况及存在问题 1薪酬理念滞后 从某种程度上来讲，进入二次创业阶段民营家俱企业，在薪酬理念上仍处于“资本原始积累”时期，和职员之间存在仍然是资本雇佣劳动关系。在旺季时，若发觉计件职员产量剧增而应得薪酬增多时，因担心薪酬总额超出预算控制，而肆意压低职员工资；随意要求不合理工作作息时间，强制性地要求职员接收无任何酬劳加班，完全不按劳动法办事。职员普遍反应工作强度和收入严重失衡；但这些企业老板则认为，她们给职员收入已经包含全部劳动酬劳，职员所做事情只能够给那么多酬劳。 企业这种薪酬理念严重制约了企业可连续性发展。企业应改变把工资看作成本费用理念，树立“人才聚则企业兴，人才散则企业亡”人才观。只有积聚人才才能形成企业关键竞争力，只有树立职员和企业“双赢”观念，才能实现经过关键职员素质逐步提升，从而实现企业发展目标。民营企业主应将薪酬体系设计和科学绩效考评体系紧密结合在一起，职员所拿酬劳越多，企业业绩提升也越多。 2薪酬体系缺乏激励 家俱制造业民企普遍缺乏对岗位价值及职员所做贡献价值客观评价。新职员进来后，没有较为明确薪酬基准，因为受本身家庭制管理影响，民营企业薪酬确定含有很大随意性，企业高层凭其权威、管理及行业经验来确定各岗位工资待遇。有些新进职员口才好，夸大本身能力，企业高层因缺乏科学测评系统，仅凭其主观印象来决定新职员待遇，造成在同一个岗位上工作能力最低、绩效最差职员反而工资最高。企业因为薪酬机制缺乏科学依据，职员对于自己薪酬是怎样决定；薪酬制订标准是什么；怎样才能提升自己薪酬感到不解。这种薪酬不确定性造成职员内心极大不公平感。 影响薪酬激励水平关键原因有以下三个：外部公平性、内部公平性和个人公平性。 薪酬公平性能够从职员满意度方面来表现。常听说用户至上，但当用户和职员利益相冲突需要在二者之间权衡时，职员应放在更关键位置，因为面对用户是企业内职员，若不能让职员满意，又怎么让用户满意。所以，企业在设计职员薪酬体系时，必需基于岗位价值评定，以职员努力程度、工作绩效为基础，对内含有公平性，对外含有竞争性。 二、薪酬制度创新 面对民营家俱企业碰到上述很多问题，必需依据企业发展现实状况进行再设计。对处于二次创业阶段民营企业而言，薪酬制度创新应从以下多个方面人手。 1薪酬战略必需服从企业发展战略计划 企业在不一样发展阶段，有其不一样发展战略；企业处于行业不一样时期(导入期、成长久、成熟期、衰退期)，企业赢利水平和赢利能力及企业远景不一样，这些差异全部将造成企业薪酬战略不一样。 二次创业民营家俱企业处于成长久，强调创新、风险负担和市场开发，和此匹配薪酬战略是和雇员共同分享风险和成功。绩效薪酬改变幅度比较大，最低能够是零，最高能够达成标准绩效薪酬23倍甚至更多，如计件工资、销售分成等。经过灵活地使用绩效薪酬，能够达成有效激励员32目标。所以薪酬组成百分比中，固定工资百分比相对较低，绩效工资百分比相对较高，同时实施分红计划，从而使职员经过其努力工作能够得到丰厚回报。 2薪酬水平定位必需差异化 为了支持企业不一样阶段战略实现，需要对薪酬水平采取不一样定位。薪资水平和企业管理关系如表1所表示： 从上表能够看出，较低薪资水平并不能为企业降低成本，企业应着眼于长远发展，为职员提供合理薪资水平，提升职员满意度。进入二次创业阶段民营企业，处于发展阶段，需要大量高素质人才支持，而人才取得需要支付高薪。但职员薪酬和企业负担能力大小也存在着很直接关系。一个采取75P策略企业，需要雄厚财力、完善管理、过硬产品相支撑。因为薪酬是刚性，降薪几乎不可能，一旦企业市场前景不甚乐观，将会难以维持职员忠诚度。 对于家俱制造业，从事生产、销售、跟单工作员32流失率普遍较高，而留住优异技术人员、员工和跟单员对于企业发展和稳定含相关键意义，对于她们，企业应该为其建立含有挑战性和吸引力薪酬体系。为降低企业负担，企业能够采取对不一样层级职员采取不一样薪酬水平定位。企业能够对关键人才如高层管理人员、销售人员和研发设计人员等采取略高于平均水平薪资，如60P；对于反复完成要求简单任务为主，在人才市场上也比较轻易寻求到职员，能够采取50P。 薪资水平设计还需和企业经营目标相一致，将高风险、高绩效和高工资、高收入结合在一起，这么既能提升企业对关键人才吸引力，推进企业快速发展，又能有效控制企业薪酬总额。 3职员绩效应和组织绩效挂钩 家俱制造业仍然采取传统绩效工资，通常只依据个人绩效，而不关心团体绩效，奖励制度也只关注个人成就，这将造成团体组员间猛烈竞争；而且有些团体经过牺牲其它团体和整个组织利益来实现本身利益最大化，最终团体绩效目标和组织整体目标出现了很大偏离。这么，即使企业上下全部职员全部在努力工作，但企业绩效仍达不到所预期目标。 所以，企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，必需实施团体激励计划，职员因团体业绩而受到集体奖励，不仅会产生集体荣誉感，而且能够增强企业团体凝聚力，促进职员为提升团体绩效而努力工作，从而提升企业竞争力和改善组织绩效。改善后绩效薪酬以下： 部门季绩效薪酬实得总额=当季企业业绩系数X当季部门绩效系数X当季标准绩效工资总额 注：(1)企业绩效系数：企业业绩得分100 (2)部门当季标准绩效工资总额=职员季标准绩效工资 (3)部门绩效系数=部门业绩得分100 职员季绩效工资=f(职员标准绩效薪酬职员个人绩效考评分数)(职员标准绩效薪酬绩效考评分数)A 注：部门取得季度绩效薪酬总额A=部门内部实际参与绩效考评职员个人月标准绩效薪酬总额3部门业绩系数企业业绩系数 4薪酬结构应针对不一样岗位进行个性化设计 为发挥薪酬对职员激励作用，有效地调动职员主动性，方便愈加好地实现企业经营目标，企业必需对工作类型不一样职员采取不一样薪酬结构。 (1)生产工人薪酬设计 现在家俱制造业生产工人，其薪酬体系普遍采取是简单计件制。这种方法将职员酬劳和劳动效率相结合，能够激励职员愈加好地工作。完成产品数量多职员，收入增加，能够使职员愈加主动勤奋工作，提升工作效率。 不过，简单计件制这种方法存在两个显著缺点： 首先，没有最低工资保障，而家俱行业存在显著淡季和旺季之分，所以应该对其进行改善，采取混累计件制。即当职员产量低于基准数时，她将拿到基础工资，以确保其基础生活费用；当职员产量高于基准数时，按直接计件工资制计算。 其次，职员在追求绝对产量时候轻易忽略质量，即使职员计件工资按“生产合格产品量X每件产品工资率”来计算，但若职员生产出不合格产品，给企业带来不仅仅是直接成本损失，还会因返工带来多种费用损耗。同时，为了确保企业目标按期实现，对生产工人进行绩效考评，考评内容关键包含：计划完成情况、产品合格率、返工率等。这么，职员关注不单单是效率，而是同时兼顾效率和效果。 依据以上分析，生产工人薪酬公式为： 基础工资+(生产合格产品量X每件产品工资率)X绩效考评系数+福利保险 另外，对于采购部、物控部、质保部职员和辅助工人，她们虽不直接参与计件性生产活动，但其为直接计件工人提供了必需服务并制约和影响着直接计件工人劳动成效，为促进这些职员提升服务质量，加强服务合作，采取间接计件工资方法。比如给她们制订间接计件单价，然后按其所服务对象计件产品数量计发计件工资；也能够采取领取相当于所服务计件工人平均工资额，或所服务计件工人单位时间完成劳动定额一定百分比来决定其工资数额。具体百分比依岗位实际情况而定。 这么，整个制造系统包含生产、质保、物控、采购全部能够采取计件工资制，从而将制造系统看成类似于以生产为关键承包责任制结算体。 (2)销售人员薪酬设计 家俱制造业民企对销售人员薪酬结构普遍采取分成制。将销量直接和收入挂钩，有利于激发销售人员主动主动性，从而实现企业发展目标。 现有分成措施基础是依据不一样地域消费水平，经济发展情况来设定不一样分成基数，然后依据各地域销售额来计算负责各个地域销售人员分成收入。 但对于需快速成长家俱制造业来讲，存在一个关键问题：各地域销售人员全部有一批关系较稳定老用户，在一些区域，单靠这些老用户销售额就能取得较高分成。所以，对于这些区域销售人员对开拓新市场和新用户主动性较低。 为了实现企业不停提升市场拥有率目标，企业要求销售人员既要能保持原有用户，又要激励主动开拓新用户，而且关键放在对新用户开拓上。 为达成此目标，企业能够在原有分成制基础上，分别对老用户和新用户销售额设定不一样分成基数。对老用户销售分成基数较低，新用户销售额分成基数起点较高。伴随时间推移，新用户自动转变为老用户，按老用户销售额分成基数计算其分成收入，而老用户销售分成基数随时间增加，最终维持在一个低份额不再变动。 销售人员分成工资=当季新用户销售额分成比率A+当季老用户销售额X分成比率 B(注：AB) (3)研发人员薪酬设计 家俱制造业研发人员在开发新产品时，缺乏主动贴近市场、了解消费者需求动力，而经过相互剽窃，从主观认识出发，片面求新、求异，忽略用户真正需求。 为了激发研发人员以市场为导向，企业能够对研发人员实施产品销售贡献分成制。当研发人员设计新产品超出一定销售量，则按一定百分比提取奖励。对销售量分成依具体情况设计分成期限。 研发人员分成T资=(新设计产品销售额一销售基准额)X分成比率A 四、结束语 薪酬管理本质是经过激励职员工作主动性，从而提升职员劳动生产率。二次创业期家俱制造业民企，需要充足调动职员能动性，需要职员和企业同命运、共发展。若一个企业薪酬体系激励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满无穷活力，从而促成组织绩效目标实现。为此，必需将企业薪酬体系和公平、科学绩效考评相结合，必需强调薪酬和贡献挂钩，和个人、团体、组织绩效挂钩，而且含有合适薪酬差距，表现“奖勤罚懒，奖优罚劣”激励效用。民营企业只有主动变革，采取适合企业发展管理体系，才能在竞争日趋猛烈环境中立于不败之地。