浅析高效的全流程产品管理模板.doc

课时：14小时（2天）成功产品经理高级实务培训高效全步骤产品管理主办单位:深圳市睿思成研发管理咨询举行时间：12月10-11日（深圳） 课程收益 课程在对产品管理基础概念做出明确叙述基础上，着重培训学员实际操作能力，以一个真实产品生命周期为轴线，从产品开启、计划、计划制订、计划实施和控制、产品上市来全方面讲解一个产品管理全步骤；在这条轴线上又贯穿产品管理需求管理、市场管理、研发管理、团体管理等内容。l 掌握产品管理过程中各个子步骤等之间接口关系和相互传输，怎样推进、应用这些子步骤，并依据企业现行组织步骤体系情况，进行有效组合、并发、裁剪，实现产品全步骤管理；l 掌握优异企业在产品管理方面实践，怎样发觉新产品、进行产品盈利模式设计、产品计划、需求管理、产品定位和概念测试、产品研发、新产品上市各步骤方法工具；提升产品市场竞争力和上市成功率。l 掌握怎样提升团体工作效率，怎样加强和上级、不一样部门、团体内部沟通管理；l 了解产品经理角色定位，产品经理和企业相关职能部门之间关系；l 了解产品经理素质模型，产品经理应该含有什么样知识和能力，怎样经过自我学习，提升工作中技能；怎样开展产品管理日常活动； 课程背景 不管是研发、生产、贸易那种类型企业，任何管理关键全部是围绕怎样在产品交（销售）上得到更多附加值，企业效益直接由企业产品在市场上接收程度所决定，产品管理是全部企业管理中关键，离开了她，其它管理只能是空中楼阁。产品经理如同一个以单一产品线、产品为企业总经理，负责该产品从创意到开发、制造和销售全步骤。产品经理体系根本目标是为了保障企业产品在市场上获取最大化成功。所以，产品经理能力往往决定了该产品线、产品竞争能力和盈利能力。产品经理常常在考虑：l 为何在一样一个行业中，有企业收获颇丰，有企业却只能略有盈余；产品经理在中国经济结构转型机遇中，怎样基于企业现有条件发觉行业中新产品机遇，怎样让老产品焕发青春，而且设置什么样壁垒能够相正确延长产品生命周期保护好企业产品利基？l 为何一样产品，有人功成名就，有人功败垂成：总是比她人棋差一着；怎样取得、识别杂乱市场信息，怎样做好新产品上市管理工作？产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？ l 产品计划和产品研发管理是受企业资源限制，怎样构建企业产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，怎样优化产品结构？企业该生产那些产品，不该上那些产品？在现行组织步骤体系下，怎样让需求管理、产品计划、研发/生产、上市管理步骤有机并发，由此愈加高质、高效做好产品管理工作？ l 怎样快速推出新产品并降低研发浪费？怎样平衡产品研发需求、进度、质量和成本之间关系？l 为何在管理上：有产品经理日夜操劳却做多错多，有产品经理胜似闲庭散步却颇见成效；l 工作中有70时间和精力用在协调上，却收效甚微；成功产品经理应该含有什么样知识、能力，怎样进行自我提升；产品经理应该将精力和时间放在什么关键性问题上；怎样推进和产品相关子步骤快速实施和有效衔接，以此实现产品全步骤高效管理；怎样在有限权利范围内高效协调不一样部门，让你想法能够得到落实实施；怎样管理你时间、团体、产品，让效率最大化； 培训特色 p 系统化理论指导课程内容采取国际上优异管理方法论，结合中国企业自主创新最好实践，总结提炼出适合中国本土企业产品管理制度。p 丰富案例分析互动经过对案例分析方法加深学员了解。p 结合实际演练经过对实际项目进行角色演练、研讨等方法提升转化能力。p 讲师专业性产品管理方面教授，有丰富产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 讲师资历 张怡林：资深讲师，资深顾问 中国著名产品管理教授 原深圳华印、亿阳信通安全总经理 中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一 中国“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程首创者p 专业背景：澳门大学EMBA。含有20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、企业综合管理等方面工作，曾经在外企、多家上市企业中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富实战经验。和埃森哲、TELELOGIC等著名企业进行过多个管理咨询项目标合作。p 培训背景：中国讲授产品管理十大金牌讲师之一。用户包含方正集团、康佳、联想、海信、美、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信，等等。曾为百家企业提供过培训服务。 参与对象 企业CEO/总经理、产品经理、研发总经理/副总、企业总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场部经理、营销部门经理等。 课程纲领 1、产品管理框架体系l 案例讨论：产品管理在企业中作用1.1 进行有效产品管理环境要求1.2 产品管理组织形式概述1.2.1 职能型1.2.2 项目型1.2.3 矩阵型l 案例讨论：在组织不停优化过程中产生问题1.3 产品经理参与管理步骤概述1.3.1 需求管理1.3.2 市场管理1.3.3 产品开发管理1.3.4 产品上市管理l 案例分析：全步骤产品管理关键活动及作用1.4 基础概念统一1.4.1 新产品种类1.4.2 产品生命周期及判别1.4.3 产品需求VS用户需求VS市场需求1.4.4 产品经理定义及分类1.4.5 产品经理VS部门经理VS项目经理l 案例分享：业界产品管理最好实践2 产品经理角色和定位2.1 业界在推行产品经理体制时常见问题2.2 从产品战略、计划管理角度给产品经理定位2.3 从实现产品全步骤管理角度给产品经理定位l 案例讨论：定位方法和工具l 案例讨论：怎样对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一2.4 “产品经理”体制成功若干关键要素3 产品经理培养l 案例分析：产品经理关键职位发展不一样阶段3.1 产品经理整体素质模型3.2 成功产品经理关键特征l 案例讨论：产品盈利模式金钱法则3.2.1 思维角度（前瞻、全局、价值）3.2.2 时间管理3.2.3 风格适应3.2.4 市场感知3.3 产品经理5N3.3.1 倾听 (NEED TO BE HEARD) 3.3.2 通知情况 (NEED TO BE INFORMED)3.3.3 信任 (NEED TO BE TRUSTED)3.3.4 教练 (NEED TO BE HELPED & COACHED)3.3.5 鼓舞 (NEED TO BE INSPIRED)3.4 产品经理四项基础功3.4.1 任务目标和下达3.4.2 组织团体3.4.3 控制纠偏3.4.4 沟通协调3.5 重塑工作价值观3.6 企业培养3.6.1 营造环境3.6.2 产品经理选拔3.6.3 产品经理具体培养方法3.6.4 产品经理KPI考评3.7 自我修炼4 产品经理管理工作关键：从市场需求出发4.1 业界在需求管理活动中常见问题4.2 需求管理框架4.3 需求管理难点和处理4.3.1 难点一：隐性步骤l 处理方案及案例分析：需求采集平台（需求采集方法、渠道、模板）4.3.2 难点二：迭代步骤l 处理方案及案例分析：需求知识平台（需求评审方法、工具）l 怎样分析用户需求后面需要和欲望l 怎样得到产品功效权重l 怎样识别产品卖点4.3.3 难点三：多进程并发步骤l 处理方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪方法、工具）4.3.4 难点四：辅助、监督步骤l 处理方案及案例分析：需求状态管理（形成需求管理闭环方法、工具）4.4 产品经理怎样参与该阶段工作4.5 需求管理交付l 市场评定汇报l 创意、产品候选概念l 6类需求分析汇报l 案例讨论：IBM市场之路5 产品经理目标方向管理：产品战略和路标计划方法和实践（选择正确方向）5.1 业界在产品战略管理活动中常见问题5.2 市场管理框架5.3 市场管理阶段步骤5.4 案例分析：各个阶段工作分析方法工具和交付l 市场扫描阶段l 市场细分阶段l 组合分析阶段l 制订业务计划阶段l 融合业务计划阶段l 管理计划阶段5.5 产品经理怎样参与该阶段工作5.6 市场管理交付l 产品路标计划l 业务计划l 建立无形门槛l 案例分析：B企业SWOT分析l 演练：产品差异化定位6 产品经理产品研发步骤管理（正确做事情）6.1 业界在产品研发管理活动中常见问题6.2 案例讲解：产品研发管理多个常见形式及适用：l 集成开发l 协同开发l 极限编程6.3 产品经理怎样参与该阶段工作l 业务决议评审点l 三级计划制订l 产品开发结构化步骤（产品经理VS开发经理）l 产品平台管理l 产品财经和成本管理6.4 产品研发管理活动交付l 技术文档内容l 市场文档内容7 产品经理成功表现：新产品上市管理7.1 业界在新产品上市活动中常见问题7.2 新产品上市关键步骤7.3 依据目前市场需求进行产品战略审阅7.4 案例讲解：依据产品测试活动业务计划整合l 产品包l 销售渠道l 订单推行l 定价/条款l 技术支持l 综合营销宣传7.5 支持准备工作l 文档和资料l 培训工作展开l 销售指标确实定7.6 产品上市后跟踪工作l 绩效评定l 案例讨论：怎样确定市场追踪计划7.7 产品经理怎样参与该阶段工作7.8 产品生命周期管理8 产品经理管理步骤：缔造符合企业情况可实施步骤体系8.1 灵活管理产品4个视角8.2 依据产品特征步骤实践8.2.1 需求生命周期阶段8.2.2 产品生命周期阶段8.2.3 新产品种类8.2.4 依据环境阶段步骤实践8.2.5 根据市场环境8.2.6 根据企业环境9 产品经理团体管理和沟通9.1 进行有效沟通技巧9.2 内部团体管理9.2.1 团体失败关键原因9.2.2 虚假团体信号9.2.3 团体组员组建和释放9.2.4 团体发展阶段特征9.2.5 团体不一样发展阶段管理关键点9.2.6 内部沟通情景模式管理9.3 提升领导力和实施力9.3.1 领导力怎样建立9.3.2 领导者权威关键吗9.3.3 实施力从何而来9.4 培养助手方法9.5 怎样得到上级有力支持9.5.1 和上级领导沟通技巧9.5.2 应该确定汇报9.6 协调不一样部门9.6.1 案例分析：无法实施方法9.6.2 寻求问题关键9.6.3 从价值链正确看待部门墙9.6.4 产生问题多个关键原因9.6.5 怎样推倒部门墙9.6.6 怎样用非行政手段加强实施力9.6.7 以KPI考评来促进价值传输9.7 和外界互动9.7.1 融合价值链9.7.1.1 供给商9.7.1.2 销售管道9.7.1.3 竞争者时间安排12月10-11日(周五、周六)，深圳部分培训用户运行商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、上海电信、江西电信、上海移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳联通等通信类企业：广东数据通信网络、海信通信、星网锐捷、京信通信、同洲电子、国腾通讯、迈一般信、恒宝通光电子、北京格林威尔科技发展、先创电子、亿阳集团、网通研究院、显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件企业、迪威视讯等软件及系统集成：用友软件、金蝶软件、亚信科技、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、工行软件开发中心、拂晓网络、厦门巨龙软件、上海宝信软件、灵图软件、超图信息、等消费电器：海尔集团、康佳集团、美制冷、美生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、万宝冰箱、奥克斯空调等电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等计算机：联想集团、清华同方、方正科技、TCL电脑、研祥智能、国微电子、顶星数码、顶星科技、清华比威、华旗资讯等医疗器械：迈瑞医疗、金科威电子、三瑞医疗、万东医疗等电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等汽车：一汽轿车、东风汽车、宇通客车、长安汽车、安凯客车等基础电子零部件：杭州士兰、歌尔电子、科大讯飞、信利电子、华大电子等仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、研详智能、安捷伦等