华南理工大学期末考试采购与供应链全面管理AlexFang.docx

采购和供给链管理复习第五章交叉职能定义：来自组织机构中不一样职能部门个人组成一个集体，来取得若没有这个团体则无法达成清楚可见令人信服目标。组成交叉职能团体原因：1.采购工作已经包含企业战略性采购决议。2.ERP,MRP发展，促进企业和其上下游供给商进行协作。3.团体表现比个人单独行动来得更为出色。4.团体已经有能力利用IT和ICT进行愈加好信息交流和沟通。交叉职能团体优势：降低花费在任务上时间；能够完成更高复杂度任务；团体技术荟萃，能够有更强发明性；组织机构内部有很强学习能力；营造一个专门场所来支持相关用户或项目标信息交流。交叉职能团体问题：1.团体产生是以牺牲部门内部了解深度为代价；2.团体偏向于自治，企业内部标准统一化难以实现；3.拥有过硬技术人才轻易被上级部门和项目责任人呼来喝去，难以协调。4.对上层人际交往问题，团体内部人员需要适应交叉职能。集中式采购：组织机构全部关键策略，方针和决定，当然也包含采购方面决议，全部在总部决议层面上集中地策划制订。（当然也包含情感原因，偏远部门会厌恶总部强制要求）分散式采购：采购经过组织机构中分厂或分部来完成。集中式采购和分散式采购优缺点比较：分散式优点分散式缺点和当地供给商关系更近过于局部，忽略宏观战略意图更了解当地需求情况采购成本过高采购速度愈加快去杠杆，无法取得足够多采购量和地域经济文化政治相适应跨职能合作机会少集中式采购优点补充：1. 采购成本低2. 比单独进行购置购置力大得多3. 即使供给商囤积居奇，也几乎无利可图。4. 单独采购缺货可能性大，但集中采购能够统筹帷幄。协调下放权采购，集中式采购，指导下集中式采购第六章电子数据中心：将多个网络连接到一起设施。在电子商务领域是指中心存放设施或交换专用设施。电子交换中心：商务对商务网站，在这个商务网站上采购方和供给方能相遇而且进行商务交易。电子市场优点：1. 需求匹配能力极强，适合市场尤其大场所。2. 适合产品革新尤其快那类型产品。3. 方便对比产品差异化不大那类产品。4. 方便对供给商表现进行定级和评定。反向拍卖：进行采购组织公告她们想要买货项和她们为之愿意支付价格，而供给商在要求时间内应该给该货项一个适宜价格。优点：1. 能够为采购方节省4%-40%采购成本。2. 节省采购时间3. 相关市场信息加强，尤其是初出茅庐小企业。4. 和供给商成为好友，较快形成全球采购基础。缺点：1. 供给商千方百计挤压相互以求获取订单，所以采购质量不容乐观。2. 采购标准和货物要求尺度需要慎重对待，进行详尽罗列。3. 供给商和采购商关系恶化，供给商会认为采购方极度不信任自己。4. 不管是供给方还是采购方，其在经济方面全部存在长久负面影响。电子采办益处：1. 节省成本。2. 提升效率 缩短了采购周期。3. 因为电子采购，采购方库存得以降低，且资金周转变快。4. 采购步骤得到优化，无纸化水平提升。5. 供给商获益，对市场信息了解更多，且取得更多贸易机会。第七章交易型采购和关系采购区分：交易型采购关系采购协议要求重视一次性协议假如绩效令人满意，则重视保持合作关系不管怎样，全部要推行协议范围内义务定在短期定在长久供给商承诺资金支持不会短缺非亲近关系友好关系建立联合董事会，公开分享长久企业财务计划简单买方卖方关系各利益方共同参与致力于团体协作重视价格和绩效，无创新协作下创新明确双方在创新过程中利益所在几乎无信息共享充足共享信息共享财务信息，业务计划透明知识产权不是关键原因知识产权是关键原因采购方提供知识产权开发成本时，应该按协议取得一部分拥有权关系形成行动层：企业首次见面，上门造访或基础社交。事件层：一组相关行动，包含一系列谈判磋商。结果层：更大更广泛相互影响事物，包含各类型计划协同制订。关系层：由全部结果组成。合作伙伴基础层：一个特定企业关系群就是在特定时间点一个企业所拥有全部关系。首次接触竞争杠杆作用招标，投标和磋商。定时聚会成为优先供给商对质量，交货，成本跟踪。逐步稳定供给商和采购上联手制订特定目标。共同生活实现战略联盟相互依靠，形成战略计划。婚姻关系业务整合关键业务和能力对接。第八章创新：创新是指将想法和知识转变成产品和服务过程，它能够在市场环境中发明消费者新需求。产品创新：将知识想法或市场需求和市场机会转化投放到市场中一个新产品过程。（电子化支付）生产创新：引进新技术，优化服务或产品生产过程。（生产过程中引入自动化设备）突破性创新：全新或革命性产品。（飞机，收音机）渐进创新：一项产品或服务逐步改善。（全方面质量管理逐步优化）创新驱动原因：1. 取得连续竞争力2. 满足全球和当地竞争挑战需要3. 复杂技术快速进步挑战4. 经过创新提升产品声望需要创新关键性：1. 对市场需求快速响应，认识到市场潜在需求2. 抢占市场，满足市场需求供给商早期参与：在产品开发早期，就把所选一个或多个供给商吸收到买方产品设计小组中来。其目标在于充足利用供给商专业知识和实践经验来开发和规范产品，方便高效，经济地生产出预期产品。开发责任和开发风险，开发风险越大，制造商和供给商之间合作就要越早开始。决定责任程度来指派供给商是战略决定。高非近亲关系开发战略开发低常规开发关键开发风险/责任低高供给商开发：采购方一个业务活动，其任务是经过改善供给商工作表现和提升供给商工作能力，来满足供给商短期或长久供给需求。九个步骤：1. 确定需要开发关键产品2. 确定关键供给商3. 评定供给商实施情况4. 确定供给商现在表现和期望表现差距5. 为供给商开发组成交叉功效小组6. 和供给商高层管理小组见面7. 弥合觉察到差距8. 为实现改善设定最终期限9. 监测改善情况第九章质量：一个项目，产品或服务包含其内在性能全部特征，这些特征应承载了她满足可明言或暗示需求能力。全方面质量管理：管理一个组织机构一套方法，由此，每项工作，每个过程全部在开始第一次到整个过程最终一次全部得以正确实施。TQM优点：1. 提升用户满意度2. 追求零次品，从而降低生产成本3. 提升产品和服务质量4. 提升生产率5. 缩短产品开发时间6. 合理利用人力资源TQM缺点：1. 过于追求质量而忽略市场需求变动2. 不可避免繁文缛节和官僚主义3. 不被通常职员所了解，所以TQM制订往往只是教授意见和质量决定，缺乏广泛思索。第十章库存管理四个目标：1. 为内部和外部用户提供对应服务。2. 了解现在和未来对多种货物需求情况。3. 降低库存种类。4. 提供供给链上下游可视性。独立需求非独立需求独立需求货项有产成品或其它终极产品非独立需求货项产品有在产品或其它终极产品独立需求货项需求不可能正确地估计非独立需求货项需求是依据所要生产单位数量来决定ABC分类法：货物编号，单价，需求量，年度使用量，使用量占比，使用量累积占比，分类其中A类累积占比为80%,B类累积占比95%,C类累积占比100%.JIT和MRP：MRP属于外推，重视可变生产计划，物料库存情况不是很好，在意是下一步干什么。JIT属于内拉系统，重视质量，库存情况良好，追求零库存。在意是现在干什么。没有拖延。MRP组成元素：1. 关键生产计划2. 物资清单3. 库存管理档案4. 汇报（基础输出，深入输出，库存处理）MRP2：她是MRP系统扩充产物，将生产计划和控制调度工程设计，采购，市场营销，财务管理等职能集成到一个决议支持系统中。其优点在于：1. 协调生产制造，工程设计，采购供给，市场营销和人力资源等部门，为实现共同策略或商务计划而努力工作2. 易于适应外部改变3. 便于预算控制4. 有效地利用现在已经有生产资源和市场资源ERP优点：1. 加紧库存周转2. 改善用户服务3. 降低生产准备时间4. 提升工作质量ERP缺点：1. 全方面实施ERP十分困难2. ERP系统昂贵3. 需要对职员进行培训4. ERP关键在决议上，所以它分析功效很弱第十一章供给商评定和判定：当卖主申请被列入买方入围供给商名单时，或回应买方要求对立即进行竞标过程进行资格预审时，就需要对供给商进行评定工作。供给商评定耗时且困难原因：1. 设计一份有效调查问卷2. 设计好评定指标和其权重3. 创建一个代表各方利益评定团体4. 对呈送文件进行分析并汇报5. 访问相关网站，搜集推荐人信息评定内容：财务；保险；生产能力；质量；健康和安全；环境保护方面管理；现有协议和实施情况；人力资源安排；协议签署情况；采购能力和供给链管理。第十三章敏感商品：其价格天天全部有波动，购置者将着眼于掌握最好采购时间，以最有竞争力价格取得所需商品。影响敏感商品价格原因：利率；货币波动；通货膨胀；政府政策；供过于求或供不应求情形；出口国和进口国之间关系。采购服务六个步骤：1. 决定适宜服务采购处理过程2. 准备一份“工作说明”3. 将列出工作说明作为咨询方案书4. 取得潜在供给商报价或投标5. 报价书或投标书评定6. 发出通知书和协议第十四章国际采购：处于不一样国家之间买方和卖方之间进行商业交易。全球性组织货源：对全球范围内业务机构需求进行协调和综合，着眼于共同产品，共同过程，共同技术和共同供给商。海外采购动机：1. 抵消要求2. 降低成本压力3. 制造灵活性4. 专业技术和技能获取5. 市场渗透6. 中国原材料缺乏海外购置困难：1. 需要取得上层管理者支持2. 需要发展沟通技能3. 需要建立长久合作伙伴关系4. 需要对国际机遇充足认识和把握5. 过国外商业实践认知6. 为全球组织货源做出计划7. 汇率知识8. 取得教授帮助和支持9. 使用第三方物流服务