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易拓意企业绩效考评指标列表
说明：
1、本考评指标依据总企业制订绩效管理考评方案实施。绩效工资百分比依据总企业绩效管理考评方案确定。
2、P为绩效工资发放系数。P依据本绩效考评指标评出来初步分数，经过内部排名，根据总企业绩效管理考评方案确定方法对被考评者分出A、B、C、D、E五等，并确定对应P值——绩效工资发放系数。
3、年度工作目标需要各个季度工作计划细分到月工作目标，方便于考评。季度工作计划将是本考评指标必需补充。
4、将G定义为年度奖金分配系数，G确实定方法以下：
1）对于业务一、二、三部，其担负毛利润任务完成70%以下，G=0；完成70%-100%，G=（实际完成利润率-70%）/30%*0.4+0.67；完成100%-150%，G=（实际完成利润率-100%）*0.7+1.07；完成150%以上，G=1.42；
2）对于不背利润任务公共部门及研究院，当企业毛利润只完成30%以下时，G=0；企业毛利润完成30%-50%时，G=0.4；企业毛利润完成50%-70%时，G=0.6；企业毛利润完成70%-100%时，G=（实际完成利润率-70%）/30%*0.4+0.6；完成100%-150%，G=（实际完成利润率-100%）*0.5+1；完成150%以上，G=1.3；
3）对于企业总经理、副总经理等关键管理层，其担负企业毛利润任务完成70%以下，G=0；完成70%-100%，G=（实际完成利润率-70%）/30%*0.4+0.67；完成100%-150%，G=（实际完成利润率-100%）*0.7+1.07；完成150%以上，G=1.42；
3、年底奖计算方法为：
1）业务一、二、三部职员年底奖计算方法为：年底奖=月工资（含绩效工资）*（年度P）*G*职员实际工作月份数/12；“年度P”为当年各月份绩效工资发放系数P平均值；
2）不背利润任务公共部门及研究院职员年底奖计算方法为：年底奖=月工资（含绩效工资）*（年度P）*职员实际工作月份数/12；
3）业务一、二、三部部门经理（总监）以上人员年底奖，根据年底奖奖励分配措施计算总额，总额扣除职员年底奖励以后即为部门经理（总监）所得。假如这类部门超额完成年度利润目标，企业可另外在超额完成业绩部分拿出一定资金给职员增发奖金（只发给一般职员，不发给部门经理），具体发放百分比由企业管理层和部门经理商议确定。发至个人方案由部门经理提出，企业审核经过后根据审核后方案发放。产品经理、项目经理关键从其负责具体项目中获取项目奖励，同时参考一般职员年度奖金发放措施发放奖金。
4）业务一、二、三部之外其它部门部门经理以上人员，以其“年度P* G”作为年底奖分配系数，以企业管理层审核确定公共部门奖金总额作为分配基数（待探讨），个人年底奖奖金=个人年底奖分配系数/年底奖分配系数之和*管理层奖金总数；
5）企业总经理、副总经理以上等关键领导层，以其“年度P*G”作为个人年底奖分配系数，以企业董事会审核确定管理层奖金总额作为分配基数（待探讨，事前确定较合理，通常为毛利润一定百分比），个人年底奖奖金=个人年底奖分配系数/年底奖分配系数之和*管理层奖金总数；
6）已转正职员才有年底奖；
7）对于有特殊贡献者，企业能够另设专题奖金给予奖励；
8）年底奖及专题奖奖励方案需要报企业董事会审核经过，才给予发放。
9）以上计算出年底奖金是税前收入，取得奖金人员应根据国家税收法规要求缴纳个人所得税。

一、市场部
1、部门经理岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
品牌认知度
30
6次
分管领导
9月起每个月自办1次路演，另：8-10月及11-12月各和合作伙伴联合路演1次。
累计需6次市场活动，活动应得到市场认可才算有效
实际举行：1-2次得0分；3次得5分；4次得15分；5次得20分；6次得30分；7次得31分；8次及以上得32分
发展中介单位数
30
100家
人事行政部
发展100家中介单位
计算公式：得分=（实际发展户数-70），超出100户每10户加1分,最高加3分
发展企业户数
20
1万户
人事行政部
发展1万户注册企业
计算公式：得分=（实际发展户数-7000）/3000*20,超出1万户每1千户加1分，最高加2分
市场分析工作质量
10
好
分管领导，各业务部及开发部
市场分析工作质量评定
很好/11-10 好/10-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：分管领导40%，其它占60%
内部成长性
10
好
人事行政部、分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：分管领导50%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
2、市场管理岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
品牌认知度
35
6次
分管领导
9月起每个月自办1次路演，另：8-10月及11-12月各和合作伙伴联合路演1次。
累计需6次市场活动，活动应得到市场认可才算有效
实际举行：1-2次得0分；3次得10分；4次得18分；5次得28分；6次得35分；7次得36分；8次及以上得37分
发展中介单位数
35
100家
人事行政部
发展100家中介单位
计算公式：得分=（实际发展户数-65），超出100户每10户加1分,最高加3分
发展企业户数
20
1万户
人事行政部
发展1万户注册企业
计算公式：得分=（实际发展户数-7000）/3000*20,超出1万户每1千户加1分，最高加2分
内部成长性
10
好
人事行政部、分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：分管领导50%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
3、市场分析岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
业务分析文案编制项目实施情况
35
按时按质完成
人事行政部，分管领导
根据企业项目管理制度要求，制订项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算）
在确保分析文档质量前提下，本季度内：
1、按时按质完成全部应完成文档加2分；
2、文案编制项目实际完成时间和计划平均误差不超出10%时：基础完成任务得28分+(7-和计划误差率*100*7/10)
3、文案编制项目实际完成时间和计划平均误差超出10%时：28-(超出10%部分百分比*100)，扣完28分以后得0分
每个月提交1次市场分析汇报
25
12次
人事行政部、分管领导
每个月10日前提交一次对本企业业务运行分析及相关市场发展情况分析汇报
按时按质提交全部汇报，加2分；迟交1次扣5分，未交1次扣15分，至该项分数扣完为止
工作质量情况
30
好
分管领导、业务一、二、三部，研究院
主动和各部门配合，提交市场分析及业务分析文案质量很好，引导开发及运行方向。按季度使用主观评分表评选
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：分管领导评分占40%，其它60%
内部成长性
10
好
人事行政部、分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/12-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：分管领导50%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
“文案编制项目实际完成时间和计划平均误差”参考研究院相关指标确定。
二、业务一、二、三部
1、部门经理岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
部门毛利润（季度及年度考评）
30
见说明
人事行政部
毛利为所得税税前利润，已扣除管理费
业务一部毛利目标：195万元
业务二部毛利目标：400万元
业务三部毛利目标：20万元
（季度利润目标根据季度预算考评）
完成目标70%以下，0分；
完成目标：70%-100%，得分=（实际毛利/应完成毛利-0.7）/0.3*30；
完成目标：100%-150%，得分=30+（实际毛利/应完成毛利-0.7）/0.8*5（奖励分数）；
完成目标：150%以上，得分35分(加5分)
回款率（季度及年度考评）
15
季度90%；年度95%
财务部
季度回款率（应收款在一个季度内回收）90%以上；年度回款率95%以上
满足条件得15分，不满足：季度回款80%以下得0分；80%以上每一百分点加1.5分。年度回款：85%以下得0分，85%-95%每一百分点1.5分；98%以上加1分，即得16分。
发展企业户数（季度及年度考评）
30
见说明
人事行政部
共发展18.55万户
业务一部：15万户（广州10万，深圳5万）
业务二部：福建厦门1.7万+江西1.8万户
业务三部：500户
（季度推广用户目标根据季度计划考评）
完成任务60%以下得0分；
完成目标60%-100%，得分=（实际完成比率-60%）/40%*20+10
完成目标100%以上，每超出10%加1分，最多加3分
关键工作完成情况（月度考评，季度不考评）
（75）
好
分管领导
具体考评内容依据月度工作计划确定
很好/78-75 好/74-60 良/59-45 差/44-21.5 很差/0
评定权重：分管领导
用户满意度
15
13分
人事行政部
使用电话或网上抽查方法访问30户用户，平均分布到每个服务人员1-2户
根据“很好 好 良 差 很差”
进行评价，依次得到5-1分。得分=（访问用户总计得分/30）/5*15+1
内部成长性
10
好
人事行政部、分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：分管领导50%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
2、用户（销售）经理岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）[统一根据总企业销售管理措施考评，此处不再罗列]
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）

实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
3、坐席人员岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）（含坐席服务、培训讲师、现场服务人员）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
日常工作完成情况
45%
好
坐席主管（部门经理）
按月对比日常工作数据进行考评，如接电话次数、回复问题次数等指标。主管由部门经理评分
很好/47-45 好/44-38 良/37-27 差/26-13.5 很差/0
评定权重：主管或分管领导评分
关键工作完成情况
30%
好
坐席主管（部门经理）
分管领导安排关键工作完成情况。主管由部门经理评分
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：主管或分管领导评分
用户满意度
15
13分
质控员
使用电话或网上抽查方法访问30户用户
根据“很好 好 良 差 很差”
进行评价，依次得到5-1分。得分=（访问用户总计得分/30）/5*15+1
内部成长性
10
好
人事行政部、分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：分管领导50%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
4、培训讲师岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
日常工作完成情况
45%
好
培训主管（部门经理）
按月对比日常工作数据进行考评，如讲课次数、回复问题次数等指标。主管由部门经理评分
很好/47-45 好/44-38 良/37-27 差/26-13.5 很差/0
评定权重：主管或分管领导评分
关键工作完成情况
30%
好
培训主管（部门经理）
分管领导安排关键工作完成情况。主管由部门经理评分
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：主管或分管领导评分
用户满意度
15
13分
质控员
使用电话或网上抽查方法访问30户用户
根据“很好 好 良 差 很差”
进行评价，依次得到5-1分。得分=（访问用户总计得分/30）/5*15+1
内部成长性
10
好
人事行政部、分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：分管领导50%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
5、现场服务岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
日常工作完成情况
45%
好
现场主管（部门经理）
按月对比日常工作数据进行考评，如收款金额、推广CA证书户数等指标。主管由部门经理评分
很好/47-45 好/44-38 良/37-27 差/26-13.5 很差/0
评定权重：主管或分管领导评分
关键工作完成情况
30%
好
现场主管（部门经理）
分管领导安排关键工作完成情况。主管由部门经理评分
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：主管或分管领导评分
用户满意度
15
13分
质控员
使用电话或网上抽查方法访问30户用户
根据“很好 好 良 差 很差”
进行评价，依次得到5-1分。得分=（访问用户总计得分/30）/5*15+1
内部成长性
10
好
人事行政部、分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：分管领导50%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
6、业务三部软件工程师岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）（套用研究院软件工程师岗绩效指标）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）

实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数

备注：业务部门适适用于以下年底奖金分配方案，参考企业绩效考评措施进行年度考评及年度奖金发放。
部门
工作目标
绩效描述（暂只考评财务产出指标）
奖励方案（待定）
业务一部
负责广东区域含深圳区域全部G2B、B2B服务业务运行
指定产出：广州国税CA推广用户达10万户，350万元营业收入，175万元毛利；深圳地税5万户[企业所得税汇算清缴用户]；广州地税短信应用项目60万元营业收入，9万元毛利
（说明：CA服务考评年度为4月1日至3月30日）
部门责任人：需完成目标70%以上才有奖励；兼销售职责可按企业制度取得销售分成；完成工作目标任务70%以上，视部门完成任务情况确定奖励百分比
销售：根据总企业制度进行考评及奖励；
其它人员：完成工作目标70%以上，视部门完成任务情况确定奖励百分比

责任人和其它人员分享以下奖金（括号内为供给链项目百分比），该奖金分配不包含销售人员。
目标完成(采取全额累进制算法)：
70%以下：0;
70%：毛利3%；
80%：毛利5%；
100%：毛利8%；
120%：毛利10%
150%以上：毛利12%
指导产出：另外完成深圳地税易财税服务推广10万户；广州国税手机应用项目推广[目标待定]
业务二部
负责福建、厦门区域全部G2B、B2B服务业务运行，指导江西区域平台企业上述业务运行
指定产出：福建国税扫描仪推广达7100户，180万元毛利，使用易财税用户7100户
厦门国税扫描仪推广销售0.44万台， 110万元毛利，易财税用户0.44万户
江西易财税用户1.8万户
指导产出：完成江西地税CA推广1万户；福建完成易财税服务端布署3万户

备注：业务部门适适用于以下年底奖金分配方案，参考企业绩效考评措施进行年度考评及年度奖金发放。
部门
工作目标
绩效描述（暂只考评财务产出指标）
奖励方案（待定）
业务三部
负责供给链产品FS.SCM销售和运行
指定产出：500户上下游企业用户，50万元营业收入，10万元毛利
部门责任人：需完成目标70%以上才有奖励；兼销售职责可按企业制度取得销售分成；完成工作目标任务70%以上，视部门完成任务情况确定奖励百分比
销售：根据总企业制度进行考评及奖励；
其它人员：完成工作目标70%以上，视部门完成任务情况确定奖励百分比
责任人和其它人员分享以下奖金（括号内为供给链项目百分比），该奖金分配不包含销售人员。
目标完成(采取全额累进制算法)：
70%以下：0
70%：毛利6%；
80%：毛利10%；
100%：毛利15%；
120%：毛利20%
150%以上：毛利25%
指导产出：实现FS.SCM在网通平台合作运行，争取产生50万元营业收入，22.5万元毛利
业务一、二、三部累计：594万元毛利润，推广18.55万户企业用户，争取达成28.55万户企业用户。（企业用户：在E2E平台上注册并使用平台服务企业）

三、研究院
1、开发部经理岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
内部项目实施质效
35
按时按质完成
人事行政部，分管领导
根据企业项目管理制度要求，制订项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算），提前完成项目及节省项目费用，将节省人力预算5%-10%作为奖金奖给项目组，具体百分比依据项目实际情况由分管领导确定。
在确保项目质量前提下，本季度内：
1、按时按质完成全部应完成项目加2分；
2、项目完成时间和计划平均误差不超出10%时：基础完成任务得28分+(7-和计划误差率*100*7/10)
3、项目完成时间和计划平均误差超出10%时：28-(超出10%部分百分比*100)，扣完28分以后得0分
外部项目实施质效
25
按时按质完成
人事行政部，分管领导
根据企业项目管理制度要求，制订项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算），提前或按时完成项目及节省项目费用，根据企业外部项目管理奖励措施另外给奖励
在确保项目质量前提下，本季度内：
1、按时按质完成全部应完成项目加2分；
2、全部项目和时间计划平均误差不超出10%时：基础完成任务得20分+(5-和计划误差率*100*5/10)
3、全部项目和时间计划平均误差超出10%时：20-(超出10%部分百分比*100)*20/28，扣完20分以后得0分
用户满意度
25
好
业务部、财务部，分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/27-25 好/24-20 良/19-15 差/14-7.5 很差/0
评定权重：分管领导40%，其它部门60%
内部成长性
15
好
人事行政部、分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/17-15 好/14-12 良/11-9 差/8-4.5 很差/0
评定权重：分管领导50%，人事行政部50%

实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
2、运行支撑部经理岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
运维制度健全性
30
好
研究院院长、人事行政部
按月依据运维制度检验及抽查日常运维登记统计[需要配套建立制度]
很好/33-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：由研究院院长(60%)和人事行政部(40%)评分
立即处理故障
30
好
研究院院长、人事行政部
立即响应报障处理，珠三角范围内运行平台3小时内到位
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：由研究院院长(60%)和人事行政部(40%)评分

用户满意度
20
好
业务部、分管领导、用户
按季度采取主观评分表评选
很好/22-20 好/19-16 良/15-12 差/11-6 很差/0
评定权重：参考用户评价(20%)，由业务部(40%)和分管领导(40%)评分
内部成长性
10
好
人事行政部、分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：分管领导50%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
3、运维技术工程师岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
日常工作
40

研究院院长、分管领导
要求做好服务监控，立即监控到故障
很好/43-40 好/39-32 良/31-24 差/23-12 很差/0
评定权重：由研究院院长(40%)和分管领导(60%)评分
完成份配任务(30%)

30

研究院院长、分管领导、用户
完成份配任务，包含通常系统布署任务，和故障处理任务。

很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：由研究院院长(40%)和分管领导(50%)评分，参考用户(10%)评价(由用户在故障处理表填写)
用户满意度
20
好
业务部、财务部，分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/22-20 好/19-16 良/15-12 差/11-6 很差/0
评定权重：参考用户评价(20%)，由业务部(40%)和分管领导(40%)评分
内部成长性
10
好
人事行政部、分管领导
按季度采取主观评分表评选
很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：分管领导70%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
4、产品经理岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
内部项目实施质效
30
按时按质、遵照过程制度
人事行政部，分管领导
根据企业项目管理制度要求，制订项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算），提前完成项目及节省项目费用，将节省人力预算5%-10%作为奖金奖给项目组，具体百分比依据项目实际情况由分管领导确定。
l 完成效果指标：15分
1、实施进度误差（8分）：以本月各项任务完成时间点作为考评依据；
2、实施成本误差（4分）：以本月实际投入人力资源成本作为考评依据（含加班）；
3、实施质量误差（3分）： 以测试问题立即修正率作为考评依据，加一定主观判定。

l 实施过程指标：15分
1、 遵照项目管理相关计划、汇报制度（10分）
2、 关键步骤评审制度（需求、计划、进度）（5分）
外部项目实施质效
20
按时按质、遵照过程制度
人事行政部，分管领导
根据企业项目管理制度要求，制订项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算），提前或按时完成项目及节省项目费用，根据企业外部项目管理奖励措施另外给奖励
l 完成效果指标：10分
1、实施进度误差（8分）：以完成时间点作为考评依据；
2、实施成本误差（4分）：以实际投入人力资源成本作为考评依据（含加班）；
3、实施质量误差（3分）： 以测试问题立即修正率作为考评依据，加一定主观判定。

l 实施过程指标：10分
1、 遵照项目管理相关计划、汇报制度（7分）
2、关键步骤评审制度（需求、计划、进度）（3分）
用户满意度
30
好
业务部、财务部，分管领导
按季度采取主观评分表评选
l 企业日常工作制度遵守：5分，考勤、工作汇报等
l 企业财务制度遵守：5分，预算、报销制度等
l 产品研发：10分，综合考虑产品创新等各方面工作结果，分管领导评价
l 产品支持：10分，综合考虑产品支持方面工作结果，业务部、实施部评价
内部成长性
20
好
人事行政部、分管领导
依据人员培养计划，按季度采取主观评分表评选。关键考察队下属人员培养。
评定权重：分管领导70%，人事行政部30%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
5、软件工程师岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
项目实施质效
40
按时按质、遵照过程制度
人事行政部，分管领导
根据企业项目管理制度要求，制订项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算），内部项目提前完成项目及节省项目费用，将节省人力预算5%-10%作为奖金奖给项目组，具体百分比依据项目实际情况由分管领导确定。外部项目提前或按时完成项目及节省项目费用，根据企业外部项目管理奖励措施另外给奖励
l 完成效果指标：20分
1、实施进度误差（10分）：以本月各项任务完成时间点作为考评依据；
2、实施质量误差（10分）： 以测试问题立即修正率作为考评依据，加一定主观判定。

l 实施过程指标：20分
1、 遵照项目管理相关计划、汇报制度（10分）
用户满意度
40
好
业务部、实施部，分管领导
按季度采取主观评分表评选
l 企业日常工作制度遵守：10分，考勤、工作汇报等
l 产品研发：20分，综合考虑工作态度、复杂问题处理、产品创新等各方面工作结果，分管领导评价
l 产品支持：10分，综合考虑产品支持方面工作结果，业务部、实施部评价
内部成长性
20
好
人事行政部、分管领导
依据人员培养计划，按季度采取主观评分表评选。关键考察本身成长。
评定权重：分管领导70%，人事行政部30%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数

说明：1、项目完成时间和计划平均误差=各（项目完成时间和计划时间误差率*该项目权重）之和/（各项目标权重之和）；项目权重在项目预算时依据项目标预算成本、项目标关键程度由企业统一审核确定，通常在1.0到2.2之间,详见下表。项目成本预算在1万元以上才立项跟踪。
2、内部及外部项目统一根据总企业（方欣科技）相关项目管理制度进行管理及考评。项目考评时发生项目奖金另外计算、发放。

（以下仅为示例，具体数字可调整）
项目投入成本预算
项目成本权重
项目关键程度（1.1-1.5，轻-重）
项目权重（=成本权重*项目关键程度）
备注
1万-5万
1

由企业技术委员会及管理委员会联合评审确定项目权重。每个月最少评审1次。
5万-30万
1.1

30万-100万
1.2

100万-500万
1.3

500万以上
1.4

四、人事行政部
1、人事行政部经理岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）（临时空缺）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
招聘及培训管理
30
好
各部门、企业领导
根据培训计划考评（？）
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：企业领导40%，其它部门60%
绩效管理
30
好
各部门、企业领导
按季度采取主观评分表评选，每三个月立即计算绩效，总结归纳绩效管理问题，提出改善方法
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：企业领导40%，其它部门60%
用户满意度
30
好
各部门、企业领导
按季度采取主观评分表评选
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：企业领导40%，其它部门60%
内部成长性
20
好
各部门、企业领导
按季度采取主观评分表评选
很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：企业领导50%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
2、人事行政助理岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
招聘及培训管理
30
好
各部门、企业领导
按季度采取主观评分表评选
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：企业领导40%，其它部门60%
日常事务管理（档案管理/工作组织、提醒）
30
好
各部门、企业领导
按季度采取主观评分表评选
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：企业领导40%，其它部门60%
用户满意度
30
好
各部门、企业领导
按季度采取主观评分表评选
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：企业领导40%，其它部门60%
内部成长性
20
好
各部门、企业领导
按季度采取主观评分表评选
很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：企业领导50%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数

五、财务部
1、财务部经理岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）（因为企业缺人力资源经理，绩效管理职责暂由财务部经理代为实施；会计核实及出纳职责由总企业负责）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）
预算管理
25
10%差异内
企业领导
根据预算管理方案进行考评（？）
预算差异超出25%，0分；25%-0%，25-差异值%*100+1
部分项目因企业决议调整造成预算差异，能够不计或企业和财务一起确定差异
绩效管理（兼）
30
好
企业领导
按季度采取主观评分表评选，每三个月立即计算绩效，总结归纳绩效管理问题，提出改善方法
很好/32-30 好/29-24 良/23-18 差/17-9 很差/0
评定权重：分管领导40%，其它领导60%
现金流管理
20
差异值20%以内
人事行政部、企业领导
根据现金流管理计划考评
预算差异超出20%，0分；20%-0%，差异值=（计划回款-实际回款）/计划回款，得分=20%/差异值+1；0差异值<=-10%,加2分；<-10%，加3分；
部分项目因企业决议调整造成差异，能够不计或企业和财务一起确定差异值
用户满意度
15
好
各部门、企业领导
按季度采取主观评分表评选
很好/16-15 好/14-12 良/11-9 差/8-4.5 很差/0
评定权重：企业领导40%，其它部门60%
内部成长性
10
好
人事行政部、企业领导
按季度采取主观评分表评选
很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0
评定权重：企业领导50%，人事行政部50%
实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
2、会计岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）（由总企业代为管理，此处不再罗列相关指标）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）

实际发放绩效工资=P*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数
3、出纳岗关键绩效指标（即KPI指标，通常3-5个）（由总企业代为管理，此处不再罗列相关指标）
KPI指标名称
权重(%)
目标值
评定岗位
说 明
说明（计算公式或评定方法）