建设综合重点工程优质项目管理综合规范.doc

目 次1 总则 2 术语 3 项目范围管理 31 通常要求 32 项目范围确定 33 项目结构分析 34 项目范围控制 4 项目管理计划 41 通常要求 42 项目管理计划纲领 43项目管理实施计划 5 项目管理组织 51 通常要求 52 项目经理部 53 项目团体建设 6 项目经理责任制 61 通常要求 6，2 项目经理 63 项目管理目标责任书 64项目经理责、权、利 7 项目协议管理 71 通常要求 72 项目协议评审 73 项目协议实施计划 74 项目协议实施控制 7，5 项目协议终止和评价 8 项目采购管理 81 通常要求 82 项目采购计划 83 项目采购控制 9 项目进度管理 91 通常要求 92 项目进度计划编制 93 项目进度计划实施 94 项目进度计划检验和调整 10 项目质量管理 101 通常要求 102 项目质量策划 103 项目质量控制和处理 104 项目质量改善 1l 项目职业健康安全管理 111 通常要求 112 项目职业健康安全技术方法计划 113 项目职业健康安全拄术方法计划实施 114 项目职业健康安全隐患和事故处理 115 项目消防保安 12 项目环境管理 121 般要求 122 项目文明施工 123 项目现场管理 13 项目成本管理 131 通常要求 132 项目成本计划 133 项目成本控制 134 项目成本核实 135 项目成本分析和考评 14 项目资源管理 141 通常要求 142 项目资源管理计划 143 项目资源管理控制 144 项目资源管理考评 15 项目信息管理 151 通常要求 152 项目信息管理计划和实施 153 项目信息安全 16 项目风险管理 161 通常要求 162 项目风险识别 163 项目风险评定 164 项目风险响应 165 项目风险控制 17 项目沟通管理 171 通常要求 172 项目沟通程序和内容 173 项目沟通计划 174 项目沟通依据和方法 175 项目沟通障碍和冲突管理 18 项目收尾管理 181 通常要求 182 项目完工收尾 183 项目完工验收 184 项目完工结算 185 项目完工决算 186 项目回访保修 187 项目管理考按评价 规范用词说明 条文说明 1 总 则1.0.1 为提升建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理科学化、规范化，制度化和国际化，制订本规范。1.0.2 本规范适适用于新建、扩建、改建等建设工程相关各方项目管理。1.0.3 本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员职责和工作关系，规范项目管理行为，考评和评价项目管理结果基础依据。1.0.4 建设工程项目管理应坚持自主创新，采取优异管理技术和现代化管理手段1.0.5 建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全方面实施项目经理责任制，不停改善和提升项目管理水平，实现可连续发展。1.0.6 建设工程项目管理除遵照本规范外，还应符合国家法律、法规及相关技术标准要求。2 术 语2.0.1 建设工程项目 construction project 为完成依法立项新建、扩建、改建等各类工程而进行、有起止日期、达成要求要求一组相互关联受控活动组成特定过程，包含策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、完工验收和考评评价等。简称为项目。2.0.2 建设工程项目管理 construction project management 利用系统理论和方法，对建设工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。2.0.3 项目发包人 project employer 按招标文件或协议中约定、含有项目发包主体资格和支付协议价款能力当事人和取得该当事人资格正当继承人。简称为发包人。2.0.4 项目承包人 project contractor 按协议中约定、被发包人接收含有项目承包主体资格当事人，和取得该当事人资格正当继承人。简称为承包人。2.0.5 项目承包 project contracting 受发包人委托，根据协议约定，对工程项目标策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实施全过程或分阶段承包活动。简称为承包。2.0.6 项目分包 project subcontracting 承包人将其承包协议中所约定工作一部分发包给含有对应资质企业负担。简称为分包。2.0.7 项目范围管理 project scope management对协议中约定项目工作范围进行定义、计划、控制和变更等活动。 2.0.8 项目管理目标责任书 document of project management responsibility企业管理层和项目经理部签署明确项目经理部应达成成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承拥责任，并作为项目完成后考评评价依据文件。2.0.9 项目管理组织 organization of project management 实施或参与项目管理工作，且有明确职责、权限和相互关系人员及设施集合。包含发包人、承包人、分包人和其它相关单位为完成项目管理目标而建立管理组织。简称为组织。2.0.10 项目经理 project manager 企业法定代表人在建设工程项目上授权委托代理人。2.0.11 项目经理部(或项目部) project management team 由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门支持下根据企业相关要求组建、进行项目管理一次性组织机构。2.0.12 项目经理责任制 responsibility system of project manager 企业制订、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现责任制度。2.0.13 项目进度管理 project progress management 为实现预定进度目标而进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.14 项目质量管理 project quality management 为确保工程项目标质量特征满足要求而进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.15 项目职业健康安全管理 project occupational health and safety management 为使项目实施人员和相关人员规避伤害或影响健康风险而进行计划、组织、指挥、协凋和控制等活动。2.0.16 项目环境管理 project environment management 为合理使用和有效保护现场及周围环境而进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.17 项目成本管理 project cost management 为实现项目成本目标所进行估计、计划、控制、核实、分析和考评等活动。2.0.18 项目采购管理 project procurement management 对项目标勘察、设计、施工、资源供给、咨询服务等采购工作进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0. 19 项目协议管理 project contract administration 对项目协议编制、签署、实施、变更、索赔和终止等管理活动。 2.0.20 项目资源管理 project resources management 对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.21 项目信息管理 project information management 对项目信息进行搜集、整理、分析、处理、储存和使用等活动。2.0.22 项目风险管理 project risk management 对项目标风险所进行识别、评定、响应和控制等活动。2.0.23 项目沟通管理 project communication management对项目内、外部关系协调及信息交流所进行策划、组织和控制等活动。2.0.24 项目收尾管理 project closing stage management 对项目标收尾、试运行、完工验收、完工结算、完工决算、考评评价、回访保修等进行计划、组织、协调和控制等活动。3 项目范围管理31 通常要求3.1.1 项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目标，经过明确项目相关各方职责界限，以确保项目管理工作充足性和有效性。3.1.2 项目范围管理对象应包含为完成项目所必需专业工作和管理工作。3.1.3 项目范围管理过程应包含项目范围确实定、项目结构分析、项目范围控制等。3.1.4 项目范围管理应作为项目管理基础工作，井贯穿于项目标全过程。组织应确定项目范围管理工作职责和程序，并对范围变更进行检验、分析和处理。32 项目范围确定3.2.1 项目实施前，组织应明确界定项目标范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价依据。3.2.2 确定项目范围应关键依据下列资料： 1 项目目标定义或范围说明文件。 2 环境条件调查资料。 3 项目标限制条件和制约原因。 4 同类项目标相关资料。3.2.3 在项目标计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包含对工程项目范围说明。33 项目结构分析3.3.1 组织应依据项目范围说明文件进行项目标结构分析。项目结构分析应包括下列内容： 1 项目分解。 2 工作单元定义。 3 工作界面分析。3.3.2 项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。3.3.3 项目分解应符合下列要求； 1 内容完整，不反复，不遗漏。 2 一个工作单元只能隶属于一个上层单元。 3 每个工作单元应有明确工作内容和责任者，工作单元之间界面应清楚。 4 项目分解应有利于项目实施和管理，便于考评评价。3.3.4 工作单元应是分解结果最小单位，便于落实职责、实施、核实和信息搜集等工作。3.3.5 工作界面分析应达成下列要求： 1 工作单元之间接口合理，必需时应对工作界面进行书面说明。 2 在项目标设计、计划和实施中，注意界面之间联络和制约。 3 在项目标实施中，应注意变更对界面影响。34 项目范围控制3.4.1 组织应严格根据项目标范围和项目分解结构文件进行项目标范围控制。3.4.2 组织在项目范围控制中，应跟踪检验，统计检验结果，建立文档。3.4.3 组织在进行项目范围控制中，应判定工作范围有没有改变，对范围变更和影响进行分析和处理。3.4.4 项目范围变更管理应符合下列要求： 1 项目范围变更要有严格审批程序和手续。2 范围变更后应调整相关计划。 3 组织对重大项目范围变更，应提出影响汇报。3.4. 5 在项目标结束阶段，应验证项目范围，检验项目范围要求工作是否完成和交付结果是否完备。3.4.6 项目结束后，组织应对项目范围管理经验进行总结。 4 项目管理计划41 通常要求4.1.1 项目管理计划作为指导项目管理工作纲领性文件，应对项目管理目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制方法进行确定。4.1.2 项目管理计划应包含项目管理计划纲领和项目管理实施计划两类文件。4.1.3 项目管理计划纲领应由组织管理层或组织委托项目管理单位编制。4.1.4 项目管理实施计划应由项目经理组织编制。4.1.5 大中型项目应单独编制项目管理实施计划；承包人项目管理实施计划能够用施工组织设计或质量计划替换，但应能够满足项目管理实施计划要求。42 项目管理计划纲领4.2.1 项目管理计划纲领是项目管理工作中含有战略性、全局性和宏观性指导文件。4.2.2 编制项目管理计划纲领应遵照下列程序： 1 明确项目目标。 2 分析项目环境和条件。 3 搜集项目标相关资料和信息。 4 确定项目管理组织模式、结构和职责。 5 明确项目管理内容。 6 编制项目目标计划和资源计划。 7 汇总整理，报送审批。4.2.3 项目管理计划纲领可依据下列资料编制：1 可行性研究汇报。 2 设计文件、标准、规范和相关要求。 3 招标文件及相关协议文件。 4 相关市场信息和环境信息。4.2.4 项目管理计划纲领可包含下列内容，组织应依据需要选定： 1 项目概况。 2 项目范围管理计划。 3 项目管理目标计划。 4 项目管理组织计划。 5 项目成本管理计划。 6 项目进度管理计划。 7 项目质量管理计划。 8 项目职业健康安全和环境管理计划。 9 项目采购和资源管理计划。 10 项目信息管理计划。 11 项目沟通管理计划。 12 项目风险管理计划。 13 项目收尾管理计划。43 项目管理实施计划4.3.1 项目管理实施计划应对项目管理计划纲领进行细化，使其含有可操作性。4.3.2 编制项目管理实施计划应遵照下列程序： 1 了解项目相关各方要求。2 分析项目条件和环境。 3 熟悉相关法规和文件。 4 组织编制。 5 推行报批手续。4.3.3 项目管理实施计划可依据下列资料编制：1 项目管理计划纲领。 2 项目条件和环境分析资料。 3 工程协议及相关文件。 4 同类项目标相关资料。4.3.4 项目管理实施计划应包含下列内容： 1 项目概况。 2 总体工作计划。 3 组织方案。 4 技术方案。 5 进度计划。 6 质量计划。 7 职业健康安全和环境管理计划。 8 成本计划。 9 资源需求计划。 10 风险管理计划。 11 信息管理计划。 12 项目沟通管理计划。13 项目收尾管理计划。 14 项目现场平面部署图。 15 项目目标控制方法。 16 技术经济指标。4.3.5 项目管理实施计划应符合下列要求； 1 项目经理签字后报组织管理层审批。 2 和各相关组织工作协调一致。 3 进行跟踪检验和必需调整。 4 项目结束后，形成总结文件。 5 项目管理组织51 通常要求5.1.1 项目管理组织建立应遵照下列标准： 1 组织结构科学合理。 2 有明确管理目标和责任制度。3 组织组员含有对应职业资格。 4 保持相对稳定，并依据实际需要进行调整。5.1.2 组织应确定各相关项目管理组织职责、权限、利益和应负担风险。5.1.3 组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。5.1.4 组织管理层项目管理活动应符合下列要求： 1 制订项目管理制度。 2 实施计划管理，确保资源合理配置和有序流动。 3 对项目管理层工作进行指导、监督、检验、考评和服务。52 项目经理部5.2.1 项目经理部是组织设置项目管理机构，负担项目实施管理任务和目标实现全方面责任。5.2.2 项目经理部由项目经理领导，接收组织职能部门指导、监督、检验、服务和考评，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。5.2.3 项目经理部应在项目开启前建立，并在项目完工验收、审计完成后或按协议约定解体。5.2.4 建立项目经理部应遵照下列步骤；1 依据项目管理计划纲领确定项目经理部管理任务和组织结构。 2 依据项目管理目标责任书进行目标分解和责任划分。 3 确定项目经理部组织设置。 4 确定人员职责、分工和权限。 5 制订工作制度、考评制度和奖惩制度。5.2.5 项目经理部组织结构应依据项目标规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。5.2.6 项目经理部所制订规章制度，应报上一级组织管理层同意。53 项目团体建设5.3.1 项目组织应树立项目团体意识，并满足下列要求： 1 围绕项目目标而形成友好致、高效运行项目团体。 2 建立协同工作管理机制和工作模式。 3 建立通畅信息沟通渠道和各方共享信息工作平台，确保信息正确、立即和有效地传输。5.3.2 项目团体应有明确目标、合理运行程序和完善工作制度。5.3.3 项目经理应对项目团体建设负责，培育团体精神，定时评定团体运作绩效，有效发挥和调动各组员工作主动性和责任感。5.3.4 项目经理应经过表彰奖励、学习交流等多个方法友好团体气氛，统一团体思想，营造集体观念，处理管理冲突，提升项目运作效率。5.3.5 项目团体建设应重视管理绩效，有效发挥个体组员主动性，并充足利用组员集体协作结果。6 项目经理责任制61 通常要求6.1.1 项目经理责任制应作为项目管理基础制度，是评价项目经理绩效依据。6.1.2 项目经理责任制关键是项目经理负担实现项目管理目标责任书确定责任。6.1.3 项目经理和项目经理部在工程建设中应严格遵守和实施项目管理责任制度，确保项目目标全方面实现。62 项目经理6.2.1 项目经理应由法定代表人任命，并依据法定代表人授权范围、期限和内容，推行管理职责，井对项目实施全过程、全方面管理。6.2.2 大中型项目标项目经理必需取得工程建设类对应专业注册执业资格证书。6.2.3 项目经理应含有下列素质： 1 符合项目管理要求能力，善于进行组织协调和沟通。 2 对应项目管理经验和业绩。 3 项目管理需要专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4 良好职业道德和团结协作精神，遵纪遵法、爱岗敬业、诚信尽责。 5 身体健康。6.2.4 项目经理不应同时负担两个或两个以上未完项目领导岗位工作。6.2.5 在项目运行正常情况下，组织不应随意撤换项目经理。特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按相关协议要求汇报相关方。63 项目管理目标责任书6.3.1 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人和项目经理协商制订。6.3.2 编制项目管理目标责任书应依据下列资料： 1 项目协议文件。 2 组织管理制度。 3 项目管理计划纲领。 4 组织经营方针和目标。6.3.3 项目管理目标责任书可包含下列内容： 1 项目管理实施目标。 2 组织和项目经理部之间责任、权限和利益分配。 3 项目设计、采购、施工、试运行等管理内容和要求 4 项目需用资源提供方法和核实措施。 5 法定代表人向项目经理委托特殊事项。 6 项目经理部应负担风险。 7 项目管理目标评价标准、内容和方法。 8 对项目经理部进行奖惩依据、标准和措施 9 项目经了解职和项目经理部解体条件及措施。6.3.4 确定项目管理目标应遵照下列标准： 1 满足组织管理目标要求。 2 满足协议要求。3 估计相关风险。4 具体且操作性强。 5 便于考评。6.3.5 组织应对项目管理目标责任书完成情况进行考评，依据考评结果和项目管理目标责任书奖惩要求，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。64 项目经理责、权、利6.4.1 项目经理应推行下列职责： 1 项目管理目标责任书要求职责。 2 主持编制项目管理实施计划，并对项目目标进行系统管理。 3 对资源进行动态管理。 4 建立多种专业管理体系并组织实施。 5 进行授权范围内利益分配。 6 搜集工程资料，准备结算资料，参与工程完工验收。 7 接收审计，处理项目经理部解体善后工作。 8 帮助组织进行项目标检验、判定和评奖申报工作。6.4.2 项目经理应含有下列权限： 1 参与项目招标、投标和协议签署。 2 参与组建项目经理部。 3 主持项目经理部工作。 4 决定授权范围内项目资金投入和使用。 5 制订内部计酬措施。 6 参与选择并使用含有对应资质分包人。7 参与选择物资供给单位。 8 在授权范围内协调和项目相关内、外部关系。 9 法定代表人授于其它权力。6.4.3 项目经理利益和奖罚； 1 取得工资和奖励。 2 项目完成后，根据项目管理目标责任书要求，经审计后给奖励或处罚。 3 取得评优表彰、记功等奖励。7 项目协议管理71 通常要求7.1.1 组织应建立协议管理制度，应设置专门机构或人员负责协议管理工作。7.1.2 协议管理应包含协议签订、实施、控制和综合评价等工作。7.1.3 承包人协议管理应遵照下列程序： 1 协议评审。 2 协议签订。 3 协议实施计划。 4 协议实施控制。 5 协议综合评价。 6 相关知识产权正当使用。72 项目协议评审7.2.1 协议评审应在协议签署之前进行，关键是对招标文件和协议条件进行审查、认定和评价。7.2.2 协议评审应包含下列内容： 1 招标内容和协议正当性审查。 2 招标文件和协议条款正当性和完备性审查。 3 协议双方责任、权益和项目范围认定。 4 和产品或过程相关要求评审。 5 协议风险评定。7.2.3 承包人应研究协议文件和发包人所提供信息，确保协议要求得以实现；发觉问题应和发包人立即澄清，并以书面方法确定；承包人应有能力完成协议要求。73 项目协议实施计划7.3.1 协议实施计划应包含协议实施总体安排，分包策划和协议实施确保体系建立等内容。7.3.2 协议实施确保体系应和其它管理体系协调一致，须建立协议文件沟通方法，编码系统和文档系统。承包人应对其同时承接协议作总体协调安排。承包人所签署各分包协议及自行完成工作责任分配，应能涵盖主协议总体责任，在价格、进度、组织等方面符合主协议要求。7.3.3 协议实施计划应要求必需协议实施工作程序。74 项目协议实施控制7.4.1 协议实施控制包含协议交底、协议跟踪和诊疗、协议变更管理和索赔管理等工作。7.4.2 在协议实施前，协议谈判人员应进行协议交底。协议交底应包含协议关键内容、协议实施关键风险、协议签署过程中特殊问题、协议实施计划和协议实施责任分配等内容。7.4.3 组织管理层应监督项目经理部协议实施行为，并协调各分包人协议实施工作。7.4.4 进行协议跟踪和诊疗应符合下列要求； 1 全方面搜集并分析协议实施信息，将协议实施情况和协议实施计划进行对比分析，找出其中偏差。 2 定时诊疗协议推行情况，诊疗内容应包含协议实施差异原因分析、责任分析和实施趋向估计。应立即通报实施情况及存在问题，提出相关意见和提议，并采取对应方法。7.4.5 协议变更管理应包含变更协商、变更处理程序、制订并落实变更方法、修改和变更相关资料和结果检验等工作。7.4.6 承包人对发包人、分包人、供给单位之间索赔管理工作应包含下列内容： 1 估计、寻求和发觉索赔机会。2 搜集索赔证据和理由，调查和分析干扰事件影响，计算索赔值。 3 提出索赔意向和汇报。7.4.7 承包人对发包人、分包人、供给单位之间反索赔管理工作应包含下列内容： 1 对收到索赔汇报进行审查分析，搜集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔汇报。 2 经过协议管理，预防反索赔事件发生。75 项目协议终止和评价7.5.1 协议推行结束即协议终止。组织应立即进行协议评价，总结协议签署和实施过程中经验教训，提出总结汇报。7.5.2 协议总结汇报应包含下列内容： 1 协议签署情况评价。 2 协议实施情况评价。 3 协议管理工作评价 4 对本项目有重大影响协议条款评价。5 其它经验和教训。8 项目采购管理81 通常要求8.1.1 组织应设置采购部门，制订采购管理制度、工作程序和采购计划。8.1.2 项目采购工作应符合相关协议、设计文件所要求数量、技术要求和质量标准，符合进度、安全、环境和成本管理等要求。8.1.3 产品供给和服务单位应经过合格评定。采购过程中应按要求对产品或服务进行检验，对不符合或不合格品应按要求处理。8.1.4 采购资料应真实、有效、完整，含有可追溯性。8.1.5 采购管理应遵照下列程序： 1 明确采购产品或服务基础要求、采购分工及相关责任。 2 进行采购策划，编制采购计划。 3 进行市场调查、选择合格产品供给或服务单位，建立名目。 4 采取招标或协商等方法实施评审工作，确定供给或服务单位。 5 签署采购协议。 6 运输、验证、移交采购产品或服务。 7 处理不合格产品或不符合要求服务。 8 采购资料归档。82 项目采购计划8.2.1 组织应依据项目协议、设计文件、项目管理实施计划和相关采购管理制度编制采购计划。8.2.2 采购计划应包含下列内容： 1 采购工作范围、内容及管理要求。 2 采购信息，包含产品或服务数量、技术标准和质量要求。 3 检验方法和标准。 4 供给方资质审查要求。 5 采购控制目标及方法。83 项目采购控制8.3.1 采购工作应采取招标、询价或其它方法。8.3.2 组织应对采购报价进行相关技术和商务综合评审，并应制订选择、评审和重新评审准则。评审统计应保留。8.3.3 组织应对特殊产品(特种设备、材料、制造周期长大型设备、有毒有害产品)供给单位进行实地考察，并采取有效方法进行关键监控。8.3.4 承压产品、有毒有害产品、关键机械设备等特殊产品采购，应要求供给单位提供有效安全资质、生产许可证及其它相关要求资格证书。8.3.5 项目采取设备、材料应经检验合格，并符合设计及对应现行标准要求。检验产品使用计量器具，产品取样、抽验应符合规范要求。8.3.6 进口产品应按国家政策和相关法规办理报关和商检等手续。8.3.7 采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中，应根据职业健康安全和环境管理要求，避免对职业健康安全、环境造成影响。9 项目进度管理91 通常要求9.1.1 组织应建立项目进度管理制度，制订进度管理目标。9.1.2 项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。9.1.3 项目经理部应按下列程序进行进度管理： 1 制订进度计划。 2 进度计划交底，落实责任。 3 实施进度计划，跟踪检验，对存在问题分析原因并纠正偏差，必需时对进度计划进行调整。 4 编制进度汇报，报送组织管理部门。92 项目进度计划编制9.2.1 组织应依据协议文件、项目管理计划文件、资源条件和内外部约束条件编制项目进度计划。9.2.2 组织应提出项目控制性进度计划。控制性进度计划可包含下列种类： 1 整个项目标总进度计划。 2 分阶段进度计划。 3 子项目进度计划和单体进度计划。 4 年(季)度计划。9.2.3 项目经理部应编制项目作业性进度计划。作业性进度计划可包含下列内容： 1 分部分项工程进度计划。2 月(旬)作业计划。9.2.4 各类进度计划应包含下列内容：1 编制说明。 2 进度计划表。 3 资源需要量及供给平衡表。9.2.5 编制进度计划步骤应按下列程序： 1 确定进度计划目标、性质和任务。 2 进行工作分解。 3 搜集编制依据。 4 确定工作起止时间及里程碑。 5 处理各工作之间逻辑关系。 6 编制进度表。 7 编制进度说明书。 8 编制资源需要量及供给平衡表。 9 报相关部门同意。9.2.6 编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。作业性进度计划必需采取网络计划方法或横道计划方法。93 项目进度计划实施9.3.1 经同意进度计划，应向实施者进行交底并落实责任。9.3.2 进度计划实施者应制订实施计划方法。9.3.3 在实施进度计划过程中应进行下列工作： 1 跟踪检验，搜集实际进度数据。2 将实际数据和进度计划进行对比。 3 分析计划实施情况。 4 对产生进度改变，采取方法给予纠正或调整计划。 5 检验方法落实情况。 6 进度计划变更必需和相关单位和部门立即沟通。94 项目进度计划检验和调整9.4.1 对进度计划进行检验和调整应依据其实施结果。9.4.2 进度计划检验应按统计周期要求进行定时检验，并应依据需要进行不定时检验。9.4.3 进度计划检验应包含下列内容： 1 工程量完成情况。 2 工作时间实施情况。 3 资源使用及和进度匹配情况。 4 上次检验提出问题整改情况。9.4.4 进度计划检验后应按下列内容编制进度汇报： 1 进度实施情况综合描述。 2 实际进度和计划进度对比资料。 3 进度计划实施问题及原因分析。 4 进度实施情况对质量、安全和成本等影响情况。 5 采取方法和对未来计划进度估计。9.4.5 进度计划调整应包含下列内容： 1 工程量。2 起止时间。 3 工作关系。 4 资源提供。 5 必需目标调整。9.4.6 进度计划调整后应编制新进度计划，并立即和相关单位和部门沟通。10 项目质量管理101 通常要求10.1.1 组织应遵照建设工程质量管理条例和质量管理体系GBT19000族标准要求，建立连续改善质量管理体系，设置专职管理部门或专职人员。10.1.2 质量管理应坚持预防为主标准，根据策划、实施、检验、处理循环方法进行系统运作。10.1.3 质量管理应满足发包人及其它相关方要求和建设工程技术标准和产品质量要求。10.1.4 组织应经过对人员、机具、设备、材料、方法、环境等要素过程管理，实现过程、产品和服务质量目标。10.1.5 项目质量管理应按下列程序实施： 1 进行质量策划，确定质量目标。 2 编制质量计划。 3 实施质量计划。 4 总结项目质量管理工作，提出连续改善要求。102 项目质量策划10.2.1 组织应进行质量策划，制订质量目标，要求实施项目质量管理体系过程和资源，编制针对项目质量管理文件。该文件可称为质量计划。质量计划也能够作为项目管理实施计划组成部分。10.2.2 质量计划编制应依据下列资料： 1 协议中相关产品(或过程)质量要求。2 和产品(或过程)相关其它要求。 3 质量管理体系文件。 4 组织针对项目标其它要求。10.2.3 质量计划应确定下列内容： 1 质量目标和要求。 2 质量管理组织和职责。 3 所需过程、文件和资源。 4 产品(或过程)所要求评审、验证、确定、监视、检验和试验活动，和接收准则。 5 统计要求。 6 所采取方法。10.2.4 质量计划应由项目经理部编制后，报组织管理层同意。103 项目质量控制和处理10.3.1 项目经理部应依据质量计划要求，利用动态控制原理进行质量控制。10.3.2 质量控制关键控制过程输入、过程中控制点和输出，同时也应包含各个过程之间接口质量。10.3.3 项目经理部应在质量控制过程中，跟踪搜集实际数据并进行整理，并应将项目标实际数据和质量标准和目标进行比较，分析偏差，并采取方法给予纠正和处理，必需时对处理效果和影响进行复查。10.3.4 质量计划需修改时，应按原同意程序报批。10.3.5 设计质量控制应包含下列过程： 1 设计策划。2 设计输入。 3 设计活动。 4 设计输出。 5 设