绩效管理详细规定.doc

绩效考评管理制度第一章 总则1、目标1.1 战略目标：经过绩效管理，传输和落实企业战略发展和经营目标，提升职员、部门和企业绩效。1.2 管理目标：经过绩效管理，改善企业管理步骤，促进管理科学化和规范化，客观、公正地评价职员绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、职员激励等人力资源决议提供依据，并以此提升职员士气和职员满意度，促进企业凝聚力和向心力。1.3 开发目标：经过绩效管理，发觉职员本身优势和工作中存在不足，反馈职员客观绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束和激励下属，有效提升职员知识、技能和素质，开发职员潜能。2、标准2.1 公开性标准：考评应让被考评者了解考评步骤、方法、标准和结果，提升透明度。2.2 公平性标准：考评应客观公平地考察和评价被考评人员，对于同一岗位职员使用相同考评标准。2.3 公正性标准：考评应本着实事求是态度，以事实为依据进行评价和考评，避免主管臆断和个人主观情绪原因影响，尽可能做到“用数听说话，用事实说话”。2.4 严格性标准：考评不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确考评标准、严厉认真考评态度、严格考评制度和考评程序及方法。 2.5 正激励标准：考评目标在于促进组织和职员共同发展和成长，而不是单纯奖罚。2.6 双向沟通标准：绩效指标制订要做到上下沟通，考评结果一定要反馈给被考评者本人，并同时和被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出以后改善方向和要求等。3、名词解释3.1 部门KPI 指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现具体量化指标，是对部门工作完成效果最直接衡量方法，反应部门最能有效影响企业价值发明关键驱动原因。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标分解、部门职能和企业重大决议等。3.2 岗位KPI 指职员个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位职员工作绩效表现具体量化指标，是对本岗位职员工作行为和工作完成效果最直接衡量方法，反应其最能有效影响部门或企业价值发明关键驱动原因。职员个人岗位KPI来自部门通常绩效指标承接或分解及个人应该负担岗位职责。4、适用范围和时间本制度适适用于正式职员，试用期职员考评不参考此制度。试用期职员转正考评参见试用期职员考评措施（由人力资源部另行制订）。 第二章 考评体制一、考评职责划分绩效考评由人力资源部和各部门共同推进，人力资源部和各部门责任人在绩效考评中负担不一样责任。1.1人力资源部人力资源部是企业绩效考评工作建设和推进部门，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考评工作。其职能有：（1）负责企业绩效考评管理体系建立、修订和推进实施；（2）负责职员绩效考评总体管理，和部门内主管级以上人员考评，指标复核、实施跟进和档案管理；（3）负责绩效知识及相关操作培训工作；（4）做好相关绩效指标或指标标准制订和修订工作；（5）负责绩效考评计划制订和组织落实，并负责相关绩效会议组织、安排及主持工作；（6）负责部分绩效考评数据、资料总体汇总和保管工作；（7）负责受理、调研、处理和反馈职员绩效考评申诉和异议；（8）负责对企业绩效考评结果或绩效考评情况汇总和分析工作。1.2 部门责任人部门责任人作为各部门绩效考评第一责任人和管理者，依据企业绩效考评政策，实施本部门和本部门职员考评工作。其职能有：（1）负责依据企业经营目标和绩效考评政策，制订并提出本部门绩效考评指标，并分解、落实到各岗位职员；（2）重视部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准提取、制订工作；（3）在绩效实施过程中立即处理职员在实现绩效指标过程中碰到问题并提供对应帮助或资源支持；（4）负责本部门内职员绩效考评工作组织、实施、督促和改善；（5）负责和本部门相关考评数据搜集和整理工作；（6）负责本部门绩效考评结果或绩效考评情况汇总、审核和总结分析工作；（7）负责部门内职员绩效考评结果反馈及解释工作。二、绩效管理步骤 绩效管理步骤总体遵照绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改善循环管理过程。绩效管理步骤分为绩效目标制订、绩效教导和监控、绩效考评、绩效反馈和沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个步骤。1、绩效目标制订1.1设置关键绩效考评指标基础要求：a、关注价值引导工作方向，关注真正价值，日常事务性要求不列入；b、关键突出不主张什么全部考，关键应放在工作关键、弱点和难点上；c、简练避免搜集庞大数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；d、明确绩效目标应该是具体明确、可衡量、要有明确考评标准；e、可达成目标应经过努力后能够达成，且受时间和资源限制，不可超越可控范围；f、可操作不好操作或无法取得数据起源考评内容不列入考评范围；g、可量化考评指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化可定性考评。1.2设定绩效目标要考虑以下原因：A、部门指标要包含：企业战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作步骤；部门/工作团体关键工作任务；达成部门关键绩效财务类指标；部门负担学习和发展类指标。B、岗位指标要包含：职员承接部门通常绩效指标；岗位工作职责、工作内容和岗位规范；管理改善和工作能力；工作态度行为表现和本身综合素质评价；职员未来职业发展计划。1.3考评期间考评指标和考评标准经考评者和被考评者双向沟通、达成一致后确定，形成个人KPI考评表并由考评双方在对应表上签字，作为考评评价依据。1.4考评者和被考评者在签个人KPI考评表后标志着绩效目标制订完成。在以后绩效实施过程中，严格根据个人KPI考评表中绩效指标和标准进行考评，不得随意更改。2、绩效教导和监控2.1绩效目标实施过程中考评者要时刻关注被考评者表现和行为，统计可对绩效结果达成造成一定影响关键事件和行为表现，重视和被考评者之间交流和沟通，立即为其提供支持和教导，确保职员工作不偏离组织战略目标，并提升其绩效周期内绩效水平和长久胜任素质。2.2部门或职员在实施绩效计划过程中，若碰到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接和考评者或人力资源部进行沟通。考评者有帮助其处理和工作相关疑问及提供相关合理资源义务，人力资源部有解答和绩效技术层面相关疑问义务。 2.3在绩效监控阶段，管理者关键负担两项任务：一是经过连续不停地沟通对职员工作给支持，并修正工作任务和目标之间偏差；二是统计工作过程中关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。3、绩效考评针对职员考评，首先被考评者在个人KPI考评表上进行自我评定。部门责任人在参考被考评人自评基础上，依据被考评人考评期内工作绩效表现对被考评人进行考评，经分管领导审核后，于每个月2日报人力资源部。考评周期职员采取月度考评、高管采取季度考评方法。月度考评考评时间为次月2日内进行；季度考评考评时间为每三个月结束后5日内进行。4、绩效反馈和沟通 4.1 考评期结束，考评者应立即和被考评者进行绩效面谈和沟通，绩效沟通关键由直接主管或部门责任人组织进行。沟通关键内容应包含但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力显著不足或缺失，明确下一阶段工作目标、关键努力方向和改善方法。 4.2 绩效沟通能够是当面交流、也能够是会议、电话或电子邮件交流，既能够单独交流，也能够集中交流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确定后，存入绩效考评档案立案。5、绩效申诉制度5.1考评结束后，被考评者如对考评结果存有异议，可在考评申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写绩效考评申诉表说明绩效申诉事项及原因，并举证相关绩效数据。5.2被考评者进行申诉，应首先向直接上级反馈并经过沟通方法处理；无法达成一致，部门或职员有权向上一级领导或分管领导申诉；假如被考评者对上一级领导或分管领导考评结果仍有异议，应在接到考评结果3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内，向提起申诉部门或职员个人最终止果。最终止果一经确定，不再更改档。第三章 考评激励和考评结果利用1.激励标准和依据以职员考评成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励方法， 以企业绩效调整职员绩效奖金；2. 职员考评得分对应绩效等级及绩效系数 在企业内全部参与考评职员，依据其绩效考评得分（得分由百分制计算得出）分为五个等级（A级优异、B级良好、C级合格、D级需改善、E级不合格）。A级-优异（考评分数90分以上，含90分）； B级-良好（考评分数80分以上，含80分）； C级-合格（考评分数70分以上，含70分）； D级-需改善（考评分数60分以上，含60分）； E级-不合格（考评分数60分以下，不含60分）；3. 考评结果应用（1）作为绩效奖金发放依据； （2）作为核定职员薪资等级和薪资调整依据；（3）作为职员职务升降、岗位调整、末端淘汰依据；（4）制订职员工作业绩改善计划依据；（5）制订职员培训计划和职业发展计划依据。第四章 附 则1、 解释权本制度解释说明权归企业人力资源部。2、 实施细则本制度未尽事宜及相关实施细则，由人力资源部立即补充。3、修改、废除权本制度由人力资源部修改、废除，经董事会主席审批后生效。4、 实施时间本制度自公布之日起生效。