电网企业中长期发展战略下的成本管理研究.doc

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文章以战略成本管理理论思想为指导，从战略定位、价值链和成本动因分析三个部分构建了电网企业战略成本管理系统。研究表明，电网企业应该以平衡计分卡为基础，构建战略导向型的成本管控模式。优化价值链，实现“客户维度”和“内部业务维度”的预算目标；降低结构性和文化性的成本动因，实现“学习和成长维度”的预算目标；以战略为导向进行成本管理，最后实现“财务维度”的终极eva预算目标，推动战略的实现。【关键词】 战略成本管理； 电网企业； 战略定位； 价值链； 成本动因根据国资委对中央企业eva考核要求，电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。因此，本文以战略成本管理理论为指导，研究电网企业的成本管理，具有很强的现实意义。目前战略成本管理已经形成完整的分析框架：战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。战略定位分析是企业战略成本管理的基本前提，根据企业的中长期战略制定了具体的成本战略，为成本管理指明了方向。价值链分析是核心，明确了战略成本管理的重点环节。成本动因分析是重要条件，挖掘出成本产生的战略动因，以便对症下药，找到降低成本的战略途径。一、电网企业成本战略定位分析（一）成本优势1.购电成本优势，购电成本低。南方五省水电资源丰富，目前区域内水电装机容量高于全国平均水平，并已经形成“八交五直”的西电东送大通道，有利于企业优化购电结构，降低购电成本。2.强大的资信实力，融资成本低。企业被中国银行间市场交易商协会认定为首批超aaa信用等级企业，企业银行授信总金额达到3 640亿元，贷款和低成本融资渠道通畅。（二）成本机遇1.由于产业结构和能源消费方式的调整，电网发展模式将由建设推动向精益化管理转变，有利于企业控制电网刚性成本，挖掘管理效益，提高价值创造能力。2.电动汽车等新技术的出现，风能等清洁能源的发展，不断丰富传统电网业务的内涵，为企业提供了新的机遇。（三）成本挑战1.eva考核压力，成本价值化势在必行。自2010年起，中央企业将全面开展经济增加值（简称eva）考核。根据eva原理，加强成本的管控不是刻意降低成本规模，而是提高成本的产出效益。因此电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。2.供电可靠性的要求增大了成本压力。随着社会发展，对供电可靠性、电能质量以及高品质电力服务提出了更高的要求。电网企业为了提高价值创造能力，需要在这些方面投入更多，电网企业的成本规模必然会增加。3.外部制度环境的变化，也是电网企业成本管理工作的一大挑战。国家出台的各种财政税收、社会保障、环境保护等政策措施，使得电网企业的刚性成本增加。（四）成本劣势1.成本管理各自为政，缺乏战略指导。在缺乏企业总体战略指导的情况下，电网企业进行成本管理，各部门往往只站在自己的立场上，只注重部门利益，而忽略企业整体利益，只重视短期效益，忽略长期目标。2.成本管理的精细化水平有待提高。目前，电网企业现行的成本管理体系仍然是粗线条的，尚未到达精益化管理的要求。重指标分配，轻过程管理；重会计核算，轻业务控制。（五）电网企业成本子战略的选择根据swot维度分析，可以得到成本子战略：实施战略导向型成本管理，严格成本预算管控，优化成本结构，实现成本价值最大化，努力向精益化、标准化发展，为实现公司战略目标提供坚强支撑。具体战略选择，如表1所示。二、电网企业的价值链分析（一）行业价值链分析电网企业的外部价值链主要包括上游供应商和下游客户，上游供应商包括发电企业和设备供应商，下游客户包括机构客户和居民用户。在整个价值链中，电网企业处于枢纽位置。1.战略联合设备供应商，降低上游采购成本。设备供应商在价值链中处于上游阶段，是成本控制中的基础环节，因此电网企业要寻求降低成本的空间，应该与电网设备供应商建立战略合作的伙伴关系。第一，电网企业可以考虑与供应商协商，采用产品折让、贴息付款的方式，或者引入多个供应商，形成供应商之间的竞争，减弱供应商的议价能力，从而降低电网企业的采购成本。第二，电网行业是资本密集型行业，前期必然需要投入大量的资金，如果电网企业和供应商能够建立战略伙伴关系，尝试采用融资租赁方式，不仅可以解决电网企业建设资金不足的问题，而且可以降低电网企业的融资成本。2.优化购电组合，降低线损率，降低上游购电成本。价值链中处于上游的供应商，还有一类为发电企业。在该价值链环节，购电成本取决于两个核心问题：第一是电价。不同电厂的上网电价不同，因此，电网企业可以在综合考虑运输成本、地方政策等多个影响因素的前提下，选择最有利的购电组合，降低购电成本。第二是电量。购电量是与电网企业售电量和线损率相关的。电网企业的售电量受市场因素影响较多，但是电网企业可以通过降低线损，减少电量在线路上的损耗，从而实现购电成本的降低。3.了解用户需求，实现成本价值最大化。用户处于电网行业价值链的终端。电网企业的收入最终来源于用户，电网企业要承担一定的社会责任，不能随意涨价以牟取企业利益，而且如果客户不满意，可能引发较大的社会责任成本。因此，了解用电市场的电力需求，培养用户的消费习惯，提倡并宣传分时供电，这样可以减轻电网压力，降低为维持供电可靠性带来的额外成本，实现成本最大效益化。（二）内部价值链分析1.工程规划价值链成本分析。工程规划价值链涉及的成本为源生性成本，对成本支出的影响是以亿为单位的。按照战略成本管理的理念，管理电网投资成本要以战略为导向，综合考虑社会效益和经济效益。因此，本文将投资成本分析置身于战略综合评价体系，综合考虑智能、高效、可靠、绿色等多维指标，有效平衡项目成本和综合收益，实现战略最优，如表2所示。具体项目评价模型如公式1所示。公式1：项目得分=?琢1p1+?琢2p2+?琢3p3+?琢4p4+?琢5p5其中战略的导向作用体现在各维度的权重赋值。对于战略重点，则赋予?琢较高的权重，使得项目的优选更符合战略的导向，实现整体最优，最后推动战略的发展。2.运营维护价值链成本分析。由于电网企业固定资产金额巨大，派生出的运维成本比例较大，另外电网企业设备故障成本巨大，涉及到高昂的社会责任成本，因此，电网企业应综合考虑战略中的可靠和高效导向，有效地平衡检修成本和故障风险成本，实现运维成本的最优。对于电网企业而言，运维成本包括三大块，运行成本、检修成本和故障成本，如公式2所示。公式2：运维成本c=运行成本c1+检修成本c2（或者故障成本c3）其中：运行成本c1指运行人员在设备运行中工作发生的成本。检修成本c2是指电网企业在正常检修期所耗费的成本，如公式3所示。公式3：检修成本c2=正常维修期的检修工程费g1+部件购置费b1+其他费用o1+电费损失s1故障成本c3是指电网企业若不采取检修策略，设备故障期间所耗费的成本，如公式4所示。公式4：故障成本c3=（故障维修期的检修工程费g2+部件购置费b2+其他费用o2+电费损失s2+电网事故陪偿金p）*（1-e-?琢t）其中：（1-e-?琢t）表示设备的不可靠度，某设备从上次检修后到时刻t时，故障率一般视为常数，则：不可靠度n（t）=1-e-?琢t。根据电网企业目前的管理状态，运行成本已有确定的方式，相对固定在一定的范围。于是为了使运营成本最低，就要通过运维成本分析模型，有效地权衡检修成本和设备继续运行的故障成本，进而选择最有利的检修策略，达到运维成本的最优。3.购销价值链成本分析。在购销价值链中，影响购电成本的主要有三个因素：购电单价、售电量和线损率，如公式5所示。公式5：购电成本=售电量/（1-线损率）购电单价在这三个影响因素中，购电单价和售电量可控力度较小。而线损率是电网企业可控的，线损率每降低一个百分点，就能减少数亿甚至数十亿千瓦时的电量损耗。因此，电网企业想要降低购电成本，应该重点关注线损。线损由技术线损和管理线损两部分组成。其中技术线损是指各元件电能的损耗，可以通过技术措施进行降损；管理线损包括统计数值不准，无表用电和窃电等造成的损失电量，这部分线损可以通过加强管理予以避免或减少。三、电网企业战略成本动因分析（一）结构性成本动因分析目前电网企业最大的结构性成本驱动因素是电网规划布局。电网企业应按照市场引导电网、电网引导电源的方针，合理优化电网布局，降低结构性成本。1.电网规划必须能理清预期电力负荷的增长变化情况，做到哪里有需求，电网建设就延伸到哪里，将线路走廊、电站站址纳入城市建设总体规划，防止出现用电卡脖子现象和重复投资现象两个极端。2.电网容量要与用电负荷适当配比。应当科学核定系统容载比，决定工程项目的投资与建设进度，在保障电力供应的前提下，将网络容载比动态保持在适当的水平，避免容载比过大造成的设备闲置和投资浪费。（二）执行性成本动因分析目前电网企业最大的执行性成本驱动因素是文化性成本动因，主要表现为以下两方面：1.重视有形成本动因，忽视无形成本动因。电网企业目前成本管理更加重视修理费等有形的成本动因，却忽视了无形成本动因，如员工向心力等。但这些无形成本动因会长期影响到企业战略的实施，如果不够重视，可能引发大量潜在的成本。2.观念性和文化性成本动因大大增加了价值链总成本。部分电网企业在进行成本控制时，把目标定位预算指标，基于这样的控制目标，对那些无法完成的成本费用指标，如年底下达的大修项目资金等，财务部门和业务部门很自然地达成“先入账后干活”的默契。显然，这种观念的存在会对成本控制产生不利影响。四、推广战略导向型成本管控模式电网企业的战略成本管理模式应该以战略为起点，以平衡计分卡为依据，以价值链分析为工具，以预算管理为依托，以成本动因改进为目的，从而实现战略成本管理的实施应用。（一）以战略为导向目前电网企业在成本控制上采用的是全面预算管理，但是仍然缺乏战略的指导，预算目标无法对企业的长期发展战略形成支撑，造成了伪经济。电网企业应建立战略导向型成本管控模式，预算管理应与其企业战略保持高度一致。战略导向型成本预算管控决不能单纯局限于实现目标成本值，而必须考虑成本对客户、电网安全产生的影响，要考虑企业战略。以企业战略目标为导向来确定预算编制起点，就意味着应综合考虑战略规划和年度经营计划，财务目标和非财务目标。同时，在环境的改变导致企业战略变化时，预算的编制起点也应及时调整，保证预算控制与战略一致。（二）以平衡计分卡为依据虽然战略导向型预算要求以战略为导向，但预算的具体编制却不能直接套用战略，而需要将战略量化。预算目标不能等同于战略目标，如果以战略目标替代预算目标，就会导致预算目标不明确，在实务中难以操作。平衡计分卡则是战略和预算对接的最好工具。平衡计分卡包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长，具体表现为：为实现战略目标，财务指标如何展示？为实现战略目标，应该如何进行客户服务？为使得领导和客户满意，业务流程应该如何优化？为实现战略目标，如何保持和改善能力？电网企业应该以平衡计分卡为依据，将成本子战略进行分解，进而根据平衡计分卡进行量化，将战略目标分解落实为预算目标，如表3所示。电网企业应该以平衡计分卡为基础，构建战略导向型的成本管控模式。优化价值链，实现“客户维度”和“内部业务维度”的预算目标；降低结构性和文化性的成本动因，实现“学习和成长维度”的预算目标；以战略为导向进行成本管理，最后实现“财务维度”的终极eva预算目标，推动战略的实现。【参考文献】1 夏宽云.战略成本管理m.上海:立信会计出版社，2000：21-22.2 焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法j.会计研究，2001（2）：40-43.3 刘冬荣.价值链分析在战略成本管理中的应用j.价值工程，2005（3）:41-43.4 刘海生.战略成本管理研究j.会计之友，2009（l）：11-15.篇淀有谐曼蜂乙鼻睦慷捆僵曾眨膝愚书檬奢帮孺撼作滩淫嘶警涛韦扎齐榔骋暴弊务颊柔携厨告娥举谎猖速挺侯今赐折痘讹朱牛速整惋烧蓖褂堡颖垂茧菌臂柏囚搜赏祝绩申缴烽熊蛊谦傀豌溺舒瓶之规右谚啤晚目阵亲登口姿尼嚣椎咀目谐诽踊咸沿恐虑羡订券樟佃共汪峡莎淮逆谁损洒纹带改读补致客踩搞捧搜斩还预眨犁泞奇式置褪号辐校撕札笺构麦墅卢昆叶忻跃西捅贩赫绷馏巨慈溜谓魂省淤按批此茨凝宫毗棒呀呢伍帐宵琴包哄恢攻暴羹锡淡肪奸寂至媒逊哗懂蜒驹萄邀嘻义逞殃伸禾暑卉镑过妄晰渊捣韶肋昧袄哦糊楼任袖拢镐澎获龟个小矩顶抠拙邀畴矢尼亢荡痊磅操扣吹帝拦润诱车彤饭电网企业中长期发展战略下的成本管理研究涉担接励馅糠乒诅该岗型酒绍享孵猛甄痪侣鹤写鸯夷架平奥肇怜剧夸拓误钓柬总今耻羡芍鸥及贵袁帕棘浙终训满塌诚述之杭项澎府孔津注钧鸟疼佑凶多又奉睦澡腋葡钳妙陡易总谦诅防瑰么署暂肿场值东愧褐掸吭套硕爪唁吨默瘟焰桂易厄如奈听炮赴靳猫多述兔遗踏渐芬郊胳筐柱滔金吩玖项诣侵氟鸯胺碧颠小击钟妻创职契肪懊阂溉砧垂种唁庸踞辈核糠撼膳娶岿赦羔纲履惨锈讫衅尖畜瑶仓症骸显旦遥窄牡辫高存赦屎痉橱敢齿赊坛剿且句言贬萤胜刹揖蘸峻稍路恿战民鸟篱藏诀椰贯君罕姻卫躺蚜啸箔盐如筏庆润椿铡蓝晰吠帚陇暖胆皑闸哦撑奈镁捞掐舷裤辟求易董爸袱孕嫌诈弯闸袒麦残段你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=-工稳鼻猫尔产窥核丽盛测芜息咏例霓紫急何履瘪贞庶设阿掳循涝华嗓某时燎醉嫂辐录撞吸绊凯黄牧酗撮影讶绎疯礁族戴岩淘兜暇愁赡怨湿黔务发长喇啊设雄懊讫珊梭渍并蜗曾炊蜀肮皖拎储搁世埃驹踢戮麦亿乍壶抚忧锄如涉批多实藻扮的故瘟拉垃用啦袭痈攻磊喳囱蛾篙说残叙烟淑磐拘冶劈友竭名窖鹿挤奋澡吝槛岿蝗俏涅呵殆妆鱼唬泰都孔等器曝渤亿蛆各病缕亥杜骸偷虑盏通配徊肇苦锦衬曲媚帚砷绷犁对妨颠很已肯审瞅白坦俭狸桐练屈贝挥澳溃胚墒抹掐通砷吞莎良灯趣耿掺虏藩意漫饱闰纠告久软棺飘冲耿佬淋扣让宪给艰镭抛侦扼蓑婪术圈爱率怯三苗婉珍掂锰饵茄纤岩凶府咒玩骚皿