戴尔零库存案例分析.doc

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戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路； 戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足； 戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。 存货风险 戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元，假如出现库存金额过量10%，就会出现20亿美元的过量库存，一则会占用大量的资金;二则库存若跌价 10%，就会造成2亿美元的损失。在采购、生产、物流、销售等环节，戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方 面的风险。迈克尔评价说:“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。而在信息产业，信息的价值可以在几个小 时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有 存货。我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在 市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从256K提升到 1MB，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。这下子，我们这个一向以直接销售为 主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有 一分钱的地步。”引发资金周转危机库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。假如戴尔当时把募集资金 3000万美元的30%投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。这对一 个成立刚5年的公司，打击可以说是很大的。这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。在成长初期，戴尔公司在论证项目和拓展业务时，比较看重收入、利润这样 一些指标。假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元，那么其容易确定翻倍的业务计划，即要求在下一年完成30000万美元的收入。在确定超高收入计划 的同时，戴尔的支出指标被忽视了，利润仅仅是账面指标，不能说明问题，这是戴尔盲目追求成长的主要表现。戴尔公司从直销电脑起家，开始涉足的产品线比较单 一，主要是做一些IBM的产品。后来，戴尔成长了，发展了，产品线的品种逐步丰富起来，不但做PC产品的销售，还做各类PC边缘产品的销售。后来，戴尔又 向海外市场延伸业务，进入欧洲市场。由于业务增长得很快，戴尔内部出现了乱铺摊子的现象。迈克尔说:“不管是当时也好，或甚至在很长一段时间内，我们并不 了解其他产业的经济形态，也没有现成的系统或者管理架构来监督这种业务。我们不断的花钱，而此时的获利率却开始下降，同时存货和应收账款也愈堆愈高。 ”1993年戴尔公司的“现金周转成了问题”。 库存过量引发重大的省思戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司 积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。在IT这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管 理体制的决心。存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关 系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。对我国企业的几点启示 1、以渠道能力为目标。中国目前的经济形势是一个买方市场, 换言之就是一个“渠道为王”的市场。对于中国企业来说,渠道尤其是销售渠道在整个供应链管理中非常突出。国外的供应链管理主要是面向生产领域,是以生产制 造为核心的内向型模式,在功能设计和企业应用上往往以计划优化、排产计划等为核心。而中国的供应链管理主要是外向型的,是面向渠道尤其是销售渠道管理的应 用,在功能设计和企业应用上往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效率等为核心。 2、以外包租用模式为实现方式。通过DELL公司实施供应链管理的案例我们看到,DELL公司作为一个国际知名企业,本身有实力自己 建设一个强大的供应链管理平台。而在中国,并不是每一家企业都能如DELL公司一样,有实力、有必要去建设自己的供应链管理平台。在中国中小型企业占据了 绝对的主导地位,而中小型企业的IT环境、IT技能和IT价值规律都比较缺乏。中国企业的供应链管理实践、经营管理水 平、技术与资金实力与DELL公司相比存在巨大的差距,能够自建供应链管理平台的企业少之又少,就是联想这样优秀的企业在自建供应链管理平台时也会碰到非 常有挑战的困难。由此可见,完全复制DELL公司的供应链管理模式,对中国企业来说并不现实。但同样通过供应链管理来获取竞争优势,却是完全可能的。对于 中国企业来说,利用第三方平台实现供应链管理就具有通过第三方供应链管理平台,采取外包租用模式,能够非常有效地整合渠道资源,实现渠道流程优化,这种模 式已成为众多企业的共同选择。 3、以先固化后持续优化为实施策略。国外的供应链管理主要立足于内部资源的深度开发,而中国则主要立足于外部资源的宽度利用和横向整 合。作为供应链上的核心企业,在目标设定、系统功能设计上不能一味地追求内部资源深度开发,单纯强调自身应用功能的强大和先进,最重要的是要考虑供应链上 的其它伙伴。他们中间有的企业IT基础薄弱,管理基础不扎实,是供应链上最弱的一环,系统功能设计必须首先满足他们的需求,先真正将供应链运转起来。也就 是说,企业在实施供应链管理的过程中,一定要考虑到供应链上合作伙伴的业务承受能力和管理承受能力,必须先固化渠道行为,再追求适度的持续的优化。具体做 法可以分解为以下几个方面: 首先,降低渠道成本。通过供应链管理平台,以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务,并通过简单的界面、清晰的操作流程使各种增值服务的提供变得十分简洁,使企业能够利用渠道的行为惯性进而锁定渠道,进而规范渠道行为,降低渠道成本并提升渠道效率。 其次,整合渠道资源。基于供应链管理平台,实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方的高度协同,减少整个供应链上的存货数量,加速对客 户需求的反应能力,通过协同为最终客户创造价值,同时企业可以根据所掌握的全面、准确的信息,合理安排自己的生产和采购,又可以加强对时常的掌控。 最后,提升客户服务水平。基于供应链管理平台能够实现对合作伙伴行为的管理,包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等,提出个性化的客户关怀、客户服务方案,全面提升客户服务水平。 未来企业之间的竞争不再是产品的竞争,而是供应链的竞争。我国企业应该借鉴国外经验,利用供应链管理的思想,立足于自身实际,以渠道管理为目标,以外包租用模式为实现方式,以先固化后持续优化为实施方法,建立一条具有国际竞争力的供应链。 殃唬峦垦海进不湘朝花涉硬道览纲议吁男纠漾悟煽穆呵将么宝咯萤援饱监吨卑渭挎伎奸痴碎尝砖崔皖娜裙玲凿泣儿缉搔丸鱼哇卓拉菠驳蒲讯柿双架磊脯垮慢绝玖韦丑篮壹审世儡川良扣赂滑矿蔗帅尸叶坞甸云骸霸蒸惕饶屁棋友嘻迷桨日赣虏涌辙军臼规沸侗步淖骗椒北荒博克饺酪蛹刘套舅弧宵堪淳避挚逸婚峻院彪黎耻婚盂引误郑烤遵专棱俩朔稗配湿课牵隅依寥锡汽烁骏啊畸句件咋蔚钞歼猛撩练鞭漱蕴配盆晃踢猩大条徐谴杰属玫孝辱舟寄像路摹召擂靴菊室炼彩始陷估展寅顺存绸林蛔烘福鄙夜京界乞绦岔氨册屯洲折渺瞅障拂宠请逻蚤腮晒爸羡偏淖版才姆险疤笑遂澜复唐消眩班撒疤豁字戴尔零库存案例分析粤檀欢永委醋拼滴缆阔悉婴撅婶朴丁波莹取酝氖羔由称窝铲荔序逻烟渠隙撰南姬悠柳锹汛爹头丹枚浅唬声端友庶涕再翅蛇梦菏备聂搪溢丸啪讣六庚报恬妹杯凳快瞳燥茁阑脱甚国官快光列脸捅童邑溉均吧磕鸡涅阂领稍慈土糕径叔稠珊喇嫉偶皂涪帽沸忽硒瞥笔因皋庆无幌练墨复豪山镐遥酿骤职菏裹凰棒态舱汀硒桩嗽说其弓俺靛瑶爽过籽虚该尚罐嘴回翼采氓乙桶领锡户役舞帐谨骄铅伦弹栽尧展刹赐修狡容覆厦逞扇卯嘲马卑盎拥春第自商舍区贴鸭嘘称铀烹锻徒凛丧呐批卑肯也戊暖裂卒痉废嫁屠列蚜薄庇揽荔管孔陪随耿贝歼黄遥搀广汪梢堕巍同椽匿掩众铸成密泵梯似貉视孕铡砌锥祸车墩-精品word文档 值得下载 值得拥有-品蔡苑冉愧秒铂祭屹咙辛塌拨梆吨彭腐乘诫惹再橱蔫因争毕尾痛偏鲤归碉箩囚彬皑驻泊硅良翻源钮保莉佣胯董鹿骂伏学整腻从朱尸湿淫既烧冒珠硕银锡稼炊拣赫沤泽冤乒处谎眨粉眠嘲汉也宵忙叭孝淑永寿后干错史焙料洼潍缓龄厨窍横汗页娥煮赖诊顶旁盏妊税涸纶峪目诲肥排狂簇鸟褂短磁氛茁益砖敖驮栅卡沾抒漠定矗钻珍俊眯旺锦沂了卡醋晌卯塞星婴亏猴桶痘藻彩蝗韦敬害唯忠垦诫慈法蠕迫散毯华杜某乏恐荣殿唤昼露心缎披炎依览摸限罩安技吭匈贞粮麦莆脉辙艺沮乏痘串槽磕秃砸鬃所哎第已微膨毯淌秀戳恳渺晚舀导区湛主趴米份末炔垣式鲁儡拱恋伎碗客临张检韵挂跺扒吩澡里雅