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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,护理质量持续改进,思路及方法,目,录,1,2,3,4,5,护理,计划制定,定,护理问题查找,护理,目标管理,护理管理常用理论,护理数据管理常用,方法,01,PART ONE,护理不良事件,护理问题查找,护理问题查找的方法,1,、质控组检查,分析总结,质控组检查的内容，并找出,主要问题,2,、不良事件,上报的不良事件中找到频次发生,最多的不良事件,3,、病人反应的问题,从不同角度病人的反应的,同类型问题，,如护理部调查的住院病人、党办调查的住院病人、纪检调查的出院病人、病人公休座谈会反应的问题,4,、,不同部门或不同专业或多少统一专业员工反应的,共同问题,（一）计划的基本概念,计划,为实现组织,目标,而对,未来,的行动进行,设,计,的活动过程,确定方案,选择,明确、经济、可行,的方案，确定实施的,时间,和,步骤,分析形势,社会需求、社会环境、社会对组织的影响因素,组织的资源情况,组织内部的实力、现状、政策,服务对象的需求,比较方案,根据 预期目标,社会效益,专家论证,群众意见,确定目标,发展方向,预计完成项目,预计完成时间,评估资源、,SWOT,分析,组织内部：优势、劣势,组织外部：机会、威胁,制订辅助计划,分解总体计划、派生辅助计划（人、财、物）,编制预算,使计划数字化，包括,人员、设备、经费、时间,等内容,拟定备选方案,为达到组织目标可根据条件提出多项方案,（二）计划的步骤,制定计划的过程归结为“,6W1H,”,，即预先决定,做什么,（,What,），论证,为什么要做,(Why),，确定,何时做,(When),、,何地做,(Where),、,何人做,(Who),、,为谁做,(for Whom),、,如何做,(How),。,基本概念,（一）目标概述,目标,是在,宗旨、任务,的指导下，组织要达到的可测量的、最终的具体成果。,目标管理,是在组织中的管理者和被管理者共同参与,目标制定,，,在工作中实行,自我控制,并努力,完成工作目标,的管理,方法,目标是计划中的一部分,多样性,网络性,层次性,组织目标层次分解，构成一个完整的目标体系,组织目标可分为,总目标、次级目标,组织的目标通过各种活动在网络中互相联系、相互促进来实现的,1.,按照,优先次序,分为,主要目标和次要目标,;,2.,按,性质,分,定性目标和定量目标,;,3.,按时间长短,分为,长期目标和短期目标,（一）目标的性质,（二,),有效目标的标准,1,、目标的陈述规范明确,2,、时限明确,3,、明确约束条件,4,、有挑战性但切实可行,5,、具有可测量性,包括主语,-,谓语,-,宾语,-,状语。,应词义表达明确，清楚地表示出可供观察的行为,例如：,ICU,工作的护士应具有独立使用呼吸机的能力,明确规定实现目标的截止日期,如：一年内全院护士护理技术操作考试合格率达到,90%,组织成员是在一定环境条件下完成任务，实现组织目标，因此，,制定目标要确定实现目标的范围和基本前提条件,。,如：在保证患者满意度大于,90%,以上的情况下，一年内床位的周转率提高,10%,目标不是空洞的，,必须可以逐层落实，切实可行,目标尽可能数量化、具体化，使之具有可测量性；,如：急救物品完好率,100%,国家要求,转化,医院的愿景,/,目标,/,规划,文件任务内容,医院实施优质护理,医院现有条件和主要问题,护理部实施优质护理工作的设计,回,顾,并,小,结,目,标,和,对,象,重点工作,任务,1,责,任,人,进,度,馈,和,反,象,施,和,对,措,测,和,监,标,目,任务,2,责,任,人,进,度,馈,象,和,反,对,施,和,和,措,测,标,监,目,任务,3,责,任,人,进,度,馈,和,反,施,和,措,测,监,目标管理的历程,医院目标,护理部目标,病房目标,个人目标,目标达成,评价反馈,监测指导,遵从执行,管,理,的,抓,手,（一）,护理质量指标,问,为什么要制定护理质量指标呢？,了解护理质量现况,评估重点质量问题，明确改善的空间,评价改善的效果，明确干预的有效性,理清问题的逻辑，寻找其中的规律,指标,可以反映护理现状,指标,可以反映护理质量,指标,可以反映护理效果,最终达,到目标,（一）,护理质量指标,优质护理服务评价细则（,2014,版）,问,为什么要制定护理质量指标呢？,国家卫计委制定了护理敏感指标,过程指标1个,结果指标6个,结构指标,6,个,床护比,护患比,每住院患者,24,小时平均护理时数,不同级别护士配置,护士离职率,护士执业环境测评,住院患者身体约束率,院内压疮发生率,插管患者非计划性拔管发生率,住院患者跌倒发生率,ICU导尿管相关尿路感染发生率,ICU呼吸机相关性肺炎发生率,问,为什么要制定护理质量指标呢？,Step 1,Step 2,Step 3,查阅,科学性的,文献,，,找出影响护理结果,的重要护理,内容,，明确,指标,的,定义,及,信度,、,效度测试,经过,专家审视,指标的,定义,、,资料收集方法、指引,及,收集窗体,将修正后的,指标定义、指引,及,窗体,，,调查临床护理专家的意见,，以确保指标的,表面效度,及,资料收集的可行性,美国护理学会发展护理质量指标的过程,（一）,护理质量指标,问,如何制定护理质量指标呢？,指标构建过程,Step,4,Step,5,Step,6,结,合临床专家的意见，,重新修订指标的定义、指引,及,收集窗体,将制定好的指标数据先在,部分单位试行,，以确保数据的,可信度,最后完成,定稿,美国护理学会发展护理质量指标的过程,Step,7,培训,相关人员正确执行资料收集,（一）,护理质量指标,指标筛选原则,筛选原则,内容描述,重要性,准入指标为公认重要的、有代表性的指标。,可操作性,实际评价工作中，该指标易获取、可信程度很好，不需要大量人财物力。,敏感性,实际评价中，指标对纵向和横向变化具有较好区别能力。,代表性,能在一定程度上反映其它指标的信息，包含信息量大。,特异性,有特点，能从一定角度反映某一方面的信息，不能被其它指标取代。,指标制定的,5,大原则,问,如何选择护理质量指标呢？,（一）,护理质量指标,急诊照护,住院照护,加护照护,手术照护,重点照护：,急性心肌梗塞（2011）,、,中风（2013）,综合照护（57大项/426细项）,现行护理质量管理指标,台湾临床成效指标(Taiwan,Clinical,Performance,Indicator,TCPI,）,精神照护,急性精神照护（8大项/45细项）,慢性精神照护（10大项/43细项）,重点照护：精神分裂异常、情感性精神病、,双相情感性精神病,长期照护（,9,大项,/54,细项）,一般护理之家住民照护（不含精神护理之家）,（一）,护理质量指标,结构面（Structure）,评价,医院的组织、仪器设备、服务项目、,工作人员的数量与资格等,认为一个医院，若能提供合适且足够的情境 与设备时，即可提供优良的服务,如医事人力与素质应依评鉴标准配置,特色,假设,举例,问,如何区别结构,-,过程,-,结果指标？,特色,假设,举例,指病人接受医疗服务后其行为改变，包含健康状况、认知、技能或遵从行为等,若病人最终的结果是正向（如死亡率降低、健康状 况改善、满意度、认知分数或恢复率的提升等）即表示得到医疗照护是优良,如感染率、合并症发生率、病人对医疗服务 满意度,结果,面（Outcome）,指标设置内容要求,指标定义,指标意义,计算方法,使用方法,指标评述,定义,相关概念的定义,计算公式及相应的解释,数据及来源,涉及的变量,数据来源,采集数据的方式,数字背后的意义,指标关联分析,测量目的,测量对象,对护理质量管理的意义,使用方法概述,应用案例,收集过程,指导质量改进,床护比,公式,P8,同期执业护士总数,床护比,=1,：,统计周期内实际开放床位数,统计周期内执业护士总数,=,（统计周期,始,执业护士人数,+,统计周期,末,执业护士人数）,2,是指统计周期内医院,长期固定,实际,开放的床位数，,不是,每天开放的床位数乘以统计周期的天数。,注意临时加床不算在内!注意与编制床位数相区分，编制床位数是指医疗机构执业注册床位数！,床护比,数据来源与测量方法,统计单位,统计周期,（统计时间）,实际开放,床位数,执业护士总数,床护比,医院,1,月,1500,1200,1,：,0.8,普通病房,1,月,来源：医院统计报表,来源：人力资源、护理部护士花名册护理岗位,手术间,1,月,重症监护室,1,月,母婴同室,1,月,层流病房,1,月,产房,1,月,某护理单元,1,月,床护比,床护比测量，护理人员配备案例,统计单位,实际开放床位数,实际配备护士数,床护比,目标床护比,需补充护士数,外科,ICU,15,36,1:2.4,1:2.5,2,手术室,10,28,1:2.8,1:3,2,普外科,45,17,0.38,1:0.5,6,骨科,45,17,0.38,1:0.5,6,消化内科,40,15,0.38,1:0.5,5,肿瘤科,40,15,0.38,1:0.5,5,内分泌科,35,12,0.34,1:0.4,2,泌尿外科,30,10,0.33,1:0.4,2,床护比,关联性分析,应综合考虑,床位使用率,、,平均住院日,、,危重病人占比,等影响护理实际工作量的因素,结合,护患比,、,护理时数,、,基础设施建设,、,设备配置,等做全面质量分析,关联护理,结果质量指标（患者满意度）,04,PART ONE,护理不良事件,护理管理,常用理论,01,PDCA循环,02,03,5W2H,04,护理质量,管理常用方法,0,5,品管圈活动,六西格玛管理,5S,PDCA,循环,概念解释,Do,执行,Action,处理,Plan,计划,Check,检查,循,环,反,复,的,过,程,01,PDCA,循环,四阶段八,步骤图,1,、,PDCA,循环4个阶段,P,：,计划阶段：（1）收集资料（2）分析现状，找,出问题、分析影响因素、,找出主要因素,;,（3）确定目标（4）拟,定达标对策、计划,D,：,执行阶段：（5）,C,：,检查阶段：边执行边查 （6）,A,：,处理阶段：（7）总结成功的经验和失败的教训,（8）实现激励机制,PDCA,循环,四阶段八步骤,1,、系统性,PDCA循环作为科学的,工作程序,，,从结构看循环的4个阶段是一个有机的,整体,，,缺少任何一个环节都不可能取得预期效果。,PDCA,循环,特点,2,、关联性,P,P,P,P,大,循环是,小,循环的,依据，小,循环,是,大循环的,基础,PDCA,循环,特点,3,、递进性,PDCA循环作为持续改进模型，从,结果,看是阶梯式上升的。,每一次循环都要解决一些问题，接着又制定新的计划，开始较高基础上的新循环。,螺旋式逐步提升,PDCA,循环,特点,PDCA,循环的四个阶段八个步骤,阶段,步骤,主要方法,P,1,、分析现状，找出问题,排列图、直方图、控制图,2,、分析各种影响因素或原因,因果图,3,、找出主要影响因素,排列图、相关图,4,、针对主要原因，制定措施计划,回答,5W1H,为什么制定该措施（,why,）,达到什么目标（,what,）,在何处执行（,where,）,由谁负责完成（,who,）,什么时间完成（,when,）,如何完成（,how,）,D,5,、执行、实施计划,C,6,、检查计划执行结果,排列图、直方图、控制图,A,7,、总结成功经验、制定标准,制定或修改工作规程、检查规程或其他有关规章制度,8,、把未解决的或新出现问题转入下一个循环,品管圈,活动（QCC）,概述,是指,工作性,质,相似,或,相,关,的人，共同,组,成,一,个,圈,，本,着,自动自发,精神，,运用各种,改善手法,，,启发,個人,潜,能，透過,团队,力量，,结,合群,体,智慧，,群策群力,，,持,续,的从事各种,问题,的改善,；而能使每一成員有,参与感,、,满足感,、成就感,并体会到工作的意义,和目的。,品管圈简称QCC,0,2,起源：,起始于,1950,年,Deming,戴明教授的统计方法课程，以及,1954,年,Juran,朱兰教授的质量管理课程。,沿革：,品管圈活动是由日本石川馨博士于,1962,年所创,。,发展：,品管圈,结合,PDCA,循环的思想,，适,用于多种行业,，如今，已经成功应用于,医疗和护理,，尤其是护理领域，品管圈活动如雨后春笋般发展。,品管圈,活动,背景介绍,0,2,1.主,题选定,2.目,标设定,3.活,动计划与拟定,4.把握现状,5.(要因分析),6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.效果,确认,9.,标准化,10.,检讨与展望,亦可如此调整,沒有效果時,PLAN,计划,DO执行,CHECK,检查,ACTION,修正,品管圈活动 十大步骤,PDCA循环,5W2H,分析法,概述,0,3,5W2H分析法又叫,七何分析法,，,是,二战中美国陆军,兵器修理部,首创。,发明者以,5个W和2个H开头的英文字母进行设问,，,发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构想，从而发明了5W2H分析法。,简单、方便，易于理解、使用,，,富有启发意义,。,适用范围：,企业管理,和,技术活动,，,作用：1、对于,决策和执行性的活动措施,非常,有帮助,，,2、,有助于,弥补考虑问题的疏漏,。,5W2H,分析法,背景介绍,0,3,What,是什么？,目的是什么？,做什么工作？,Why,为什么？,为什么要这么做？理由何在？,原因是什么？,Where,何处？,在哪里做？,从哪里入手？,How,怎么做？,如何提高效率？,如何实施？,方法怎样？,When,何时？,什么时间完成？,什么时机最适宜？,Who,谁？,由谁来承担？,谁来完成？,谁负责？,How,much,5W2H,分析法,内容,多少？,做到什么程度？数量如何？,质量水平如何？费用产出如何？,0,3,整理（组织）,素养（自律）,清洁,清扫（规范）,整顿,5S,现场管理,概述,5S,Seiri,Seiton,Seiso,Seikeetsu,Shit-suke,0,4,5S,起源,于,日本,，是指在生产现场中对,人员、机器、材料、方法,等,生产要素,进行,有效的管理,，这是日本企业独特的一种管理办法。,1955,年，日本的,5S,的宣传口号为,“安全始于整理，终于整理整顿”,。当时只推行了前两个,S,，其目的仅为了确保作业空间和安全。到了,1986,年,，日本的,5S,的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了,5S,的热潮。,5S,现场管理,背景,0,4,清扫：,工作场所定期清扫，使工作场所明朗化,整理：,随时保持立刻能够取出想要物品的状态。,清洁：,维持整理、整顿与清扫保持无污染状态,整顿：,将要与不要的东西分开；不要的东西给予丢掉，要的东西加以保管。,素养：,养成确实遵守已决定的工作的习惯,5S,现场管理,内涵,0,4,六西格玛,管理,概述,六西格玛（six sigma)管理是通过对,过程,持续的突破性,改进,，不断,提高顾客的满意程度,，持续地,降低成本,来,提升组织的盈利能力,和,竞争力,水平。,0,5,六西格玛,是一种,改善企业流程,管理质量的技术，提出于20世纪80年代。该技术以,“零缺陷”,的完美商业追求，带动,质量成本的大幅度降低,，,最终实现财务成效的提升,与,企业竞争力,的突破。,六西格玛,管理,背景介绍,0,5,1.,关注,顾客,2.,依据,事实,管理,3.,关注,过程,4.,主动性,的管理,5.,无边界,合作,6.,追求,完美，容忍,失败,六西格玛,管理,特征,0,5,1,辨别,核心流程,和,关键顾客,2,定义,顾客需求,3,针对,顾客需求评估,当前行为绩效,4,辨别,优先次序,，实施,流程改进,5,拓展、整合,六西格玛管理系统,六西格玛,管理,实施程序,0,5,1、,提升,管理能力,2、,节约,运营成本,3、,增加,顾客价值,4、,改进,服务水平,5、,形成,积极向上的单位文化,六西格玛,管理,优点,0,5,05,PART ONE,护理不良事件,护理质量管理数据分析常用,方法,常用七大方法,1.检查表,2.分层法,3.排列图,4.直方图,5.因果图,6.控制图,7.散布图,8.头脑风暴法,9.折线图,10.雷达图,（,查检表,(,调查表,),1、定义,以,简单,的数据，用,容易,理解的方式,（1）,制成图形,或,表格,，用以,确认,事实、,收集,资料、,积累,数据；,（2）把,事先规定的项目罗列在表格,上以便对事件进行一一检查确认。,必要时对结果加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。,其目的在於,现状调查,并,记录结果,。,表、记录用表,2、分类,依其工作的,目的,或,种类,分为下述,两种,。,1）,记录用查检表,：此类查检表是用来搜集,计划资料,，,作法,将,数据分类,为,数个项目别，,以,符号、划记,或,数字,记录的,表格,或,图形。,用途：不良原因,和,不良项目,的记录。亦称为,改善用查检表,。,如：,不合格项目调查表,例,1,：意外拔管案例查检表,项目,意外拔管,收集人,王峰,日期,2008.07.19,地点,病房,记录人,班次,全部班次,时间段,2,015年,1,月,6,月,拔管数,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,合计,拔管情况,白天,夜间,交接班,躁动,平静,合计,表 某医院病区药房医嘱发药差错查检表,2.22,2.23,2.23,2.24,2.25,2.26,2.27,合计,品项差错,不同规格,不同厂家,品名相似,包装相似,位置相似,数量差错,多发,少发,漏发,用法错误,用法错误,归为错误,录入错误,退错药品,其他,药品上架错误,合计,表 查检数据汇总,项目 五周总次数 平均每周发生次数 百分比 累计百分比,数量差错 400 80.0 73.8%73.8%,品项差错 65 13.0 11.99%85.79%,用法差错 29 5.8 5.35%91.14%,归位差错 23 4.6 4.24%95.39%,退药差错 15 3.0 2.77%98.15%,其他 10 2.0 1.85%100.00%,合计 542 108.4,2、分类,2）核实,用查检表,：在设计时即已定义使用时，只做,是非,或,选择,的,注记,，,用途：（1）,确认作业执行、设备仪器保养维护的实施状况,（2）,为预防事故发生，确保使用时安全。,此类查检表主要是,确认检核作业过程中的状况,，以,防止作业疏忽或遗漏,，例如教育训练查检表、设备保养查检表，等等均属之。,3、做法,记录用查检表,(1)罗列,项目,和所要,搜集的数据,由相关人员以过去累积的经验及知识来决定，最佳的方法是,召集部门内所有人共同参与，集思广益,以免遣漏某些重要项目。,(2),格式的决定，,设计一种记录与整理都很容易、适合自己使用的格式。,(3),决定记录的方式,：,a、,“正”,字记号，运用,频率,极,高,，一般较常采用。,b、“,+,”记号，多运用于,品质管理,，如：次数分配表。,c、“,、”图形记录,(4),决定搜集数据的方法,：由,何人,搜集、,期间,多久、,检查方法,等均应事先决定。,3,、做法,核实,用查检表,(1),列出,每一需要核实的,项目。,(2)必须,核实,的项目是什么?,如：必须执行的作业、检查的事情等。,(3)有顺序需求时，应,注明序号,，依序排列。,(4)如可行尽可能将管理类、环境类、人员、设备类,等加以,层别,，利于解析。,(5)先,用看看,，如有不符需求处，加以改善后，才正式付印,。,4、制作要点,查检表的制作，可任意配合需求目的而作更改，故,没有特定之形式,1）并非一开始，即要求完美，可先行,参考他人的例，模仿出新的,，使用时如有不理想，再行改善。,2）愈,简单,愈好，容,易记,录、看图，以最短的时间将现场的资料记录下来。,3）,一目了然,，查检的事项应清楚陈述，使记录者在记录问题的同时，即能明了所登记的内容。,4）,大家集思广益,，切记不可遗漏重要项目。,5）设计,不会令使用者记录错误的查检表,，以免影响日后统计分析作业的真实性。,（2,）分层法（,Stratification,）,分层法,（,分类法,或,分组法）,按照一定的标志，把收集到的数据加以分类整理的一种方法。,在于把,杂乱无章,单额数据加以整理，使之能确切地反映数据所代表的客观事实,。,使,同一层次内的数据,波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。,(1)按人员分层,(2)按设备分层,(3)按不同物质分层,(4)其它等等,步骤,1）确定目的。,2）掌握,影响问题,的,因素,及,范围,。,3）决定,层别项目,、收集使用表单。,4）层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。,5）寻求差异点，找寻真因所在。,6）得出结论。,案例,2,：品管措施效果的评价,利用分层分析排除混杂因素对评价结果的影响,（粗）意外拔管率,改革前,改革后,15%,10%,5%,0%,意外拔管率,改革前,变革后,15%,10%,5%,0%,意外拔管率,改革前,变革后,15%,10%,5%,0%,躁动,病例的,平静,的病例,直接前后比较,分层前后比较,白天 夜间,意外拔管发生率,责任护士的工作时间,意外拔管发生率,5y,3-5y,1-3y,1y,平静 躁动,意外拔管发生率,发生时间,病人状态,营养液,意外拔管发生率,输注液性质,药液,案例2：分析空肠管留置时间内意外拔出的原因,（3）排列图,（Pareto）,（柏拉图、主次因素分析图法）,1、确定影响质量的主要因素,按百分比将影响因素分三类：,主要因素（80%以内,次要因素（80-90%）,一般因素（90-100%）,2、确定采取措施的顺序,3、动态排列图可评价采取措施的效果,原因 发生次数 百分比 累计百分比,（1）（2）（3）（4）,服 错 药,75,50,50.0,输 错 液,42,28.0,78.0,跌 倒,15,10.0,88.0,压 疮,6,4.0,92.0,其 他,12,8.0,100.0,合 计 1,50,100.0,某医院某年护理工作差错原因,（,3,）排列图（,Pareto,）,案例,排列图做图步骤演示,频 数（次）,150,0,75,累计,%,100,50,0,75,服错药,42,输错液,15,跌倒,6,压疮,12,其他,50%,78%,88%,92%,（,4,）直方图,（,Histogram,）,1、定义,直方图是将所收集的,测定值特性值,或,结果值,，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的积，用柱子排起来的图形。因此，也叫柱状图。,作用：,用直方图可以将杂乱无章的资料，,解析出规则性,，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对於资料中心值或分布状况一目了然，便於判断其,总体质量分布情况,。,作用,某个具体影响出现的,频率,是多少?,分布的形状,如何,是正态分布还是某些其它统计分布?,超出,规格的频率是多少?,组 距,频 数,直方图,描写质量特性数据的分布状态,直方图（,Histogram,）,60,80,83,2、作法,1）收集数据并且列出原始数据表。,2）找出全体数据中之最大值（L）与最小值（S）,3）计算全距（R）最大值（L）最小值（S）,4）,决定组数,史特吉斯公式组数：K13.32log n,n数据个数,组数决定参考表(经验法则),数据,N,50-100,100-250,250,以上,组数,K,6-10,7-12,10-20,5）定组距（H）RK全距组數,6）求各组上、下组界,第一组下组界最小值最小测定值2,第一组上组界下组界组距,7）做频数分布表,8）画直方图,9）标出,主题、规格、平均值、收集数据的时间、数据个数等资料,（,5,）因果图（,Cause-Effectdiagram,）,用途:,分析和表示某一,结果,与其,原因,之间关系的一种工具。,特点：,分层次列出各种可能的原因，,帮助人们识别与某种结果有关,的真正原因，特别是,关键原因,，,进而寻找解决问题的措施。,定义：,因果图又叫石川图或鱼骨图,特征：,1.,绘制因果图是一种教育。,让大家一起讨论，就是每一个人把自己的经验及技术内容发表出来，每一位参加绘图的人员就可以获得新知，并且只要看到因果图就可以学到很多东西。,2.,因果图为讨论问题的捷径。,因果图是以问题的原因为目标，大家一起检讨的方法。这样大家的讨论就不会脱线，对着共同的目标可提出建设性的意见供大家讨论，所以效果很大。,3.,因果图可表示出技术水平。,因果图若写得好，可以说对制程的内容已有充分的把握，技术水平越高，绘制出的因果图内容就越充实。,1,、明确要解决的质量问题,2、召开专家和有关人员的质量分析会，针对要解,决的问题找出各种影响因素,3、管理人员将影响因素按大、中、小分类，依次,用大小箭头标出,4、判断真正影响质量的主要因素,因果图 制作步骤,特性要因图（鱼骨图）分析法,两种类型的特性要因图的比较,原因追求,型特性要因图,对策追求型,特性要因图,鱼头方向,箭头所指,鱼骨,如何发问,向右,问题,原因,why（为什么）,向左,目的,对策或手段,how（如何）,药房,发药,出错,的原,因,人员,环境,物,原因追求型的特性要因图,方法,注意：原则上大骨,4,个；中骨,3,个；小骨,2,个（,25,个左右）。,分 类,中原因,大原因,小原因,人员,环境,物,对策追求型的特性要因图,方法,让药,房,不,发生,发药,错误,（,6,）控制图,1、定义,控制图,是一种用于判断过程正常还是异常的统计工具，可以有效地区分过程的波动是固有的还是异常因素所引起的。也就是说,区分质量波动是,偶然,原因,还是,系统,原因，从而判明质量过程是否处于控制状态；,控制图法,是判断和预报生产过程中质量状况是否发生异常波动的一种有效方法,常用于,现场的工序质量监控。,2、控制图的构成,纵轴,均设定为,产品,的品质,特性,，,横轴,是按,时间,顺序排列的样本组号。,在管制图上有三条笔直的横线,中间的一条为中心线（Central Line,CL)一般以,蓝色,之实线绘制。,上方的一条称为管制上限（Upper Control Limit,UCL),下方的称为管制下限（Lower Control Limit,LCL),对上、下管制界限之绘制，则一般均用,红色,之虚线表现之，以表示可接受之变异范围;至于实际产品品质特性之点连线条则大都以,黑色,实际线表现绘制之。,作用,在质量,诊断,方面，可以用来,度量过程的稳定性,，即过程是否处于统计控制状态?,在质量,控制,方面，可以用来,确定,什么时候需要,对过程加以调整,，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?,在质量,改进,方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?,上控限,中心线,下控限,单位,超出控制界限,时间,控制图,偶波,V,S,.,异波,（,6,）控制图,（Control Chart）,治,愈,率,（%,）,75,70,65,60,55,50,45,40,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,上控制线（X+2S）,上警戒线（X+S）,中位线,下警戒线（X-S）,下控制线（X-2S）,月份,合格率、差错、治愈率床位使用完成,治愈率、合格率良,床位使用负担过重,差错发生率完成良好,1.用于合格率、差错发生率、治愈率、床位使用率等指标控制时，在XS（上下警戒线）内为,完成计划,；,2.用于治愈率、合格率等指标时，在 XS 以上为,良,；,3.床位使用率在X+2S（上控制线）以上为,负担过重,；,4.差错发生率在X-S以下为完成良好,靠近警戒线上线应引起,注意,5.每年度做每年度的控制,线。,评价分析,中心线,单位,超出控制界限,时间,控制图,偶波,V,S,.,异波,上控限,下控限,1、定义,散点图,是用来发现和显示,两组相关数据之间相关关系,的,类型,和,程度,，或确认其预期关系的一种示图工具。,在生活或在企业各项管理工作中，我们经常遇到要确定两种数据的关系问题。例如：身高和体重的关系；热水器的功率（,P）,和烧开水所用时间（,T）,的关系，不良率和工艺参数的关系等,。,（,7,）散布图（散点图、相关图）,2、目的,研究两种数据的相关状态、相关性质即研究两种数据是否相关，相关关系如何？（以技术上相关为前提）,研究成对出现的数据（每对数据在平面直角坐标系中与一个点一一相对应），即两组变量之间相关关系的图示技术。,依其,点,子的分,布,情形及,趋势来,判,断,XY,两个变量,的相,关,程度。,3、构成,散,点图,是由一直角坐,标,，其,横,轴,表示,X,变量,的,测,定值，,纵,轴,表示,Y,变量,的,测,定值，,将,各,组,X,测,定值,与,Y,测,定值之交,点,全部,绘,出，即成,为,散,布图,。,Y,X,4、做法,1,）,收集,X,与,Y,两个变量,足,够的对应数据,（,至少30组以上,）,。,2,）计,算,X,变量测,定值的,平均值,，,计,算,Y,变量测,定值的,3,）,以,x,，,y,的最大值及最小值建立,x-y,座标，并决定适当刻度便于绘点。,（,最小值,当,起,点,X,轴与,Y,轴,之交,点处,不可,标,示0,数字,，,并,且,X,轴,的全,宽,度,与,Y,轴,的全,宽,度最好相等,，,如有2,点,重,复时,以,表示,。,）,散布图,相关性判断及应用实例,散布图中数据的相关性分析,判断方法：,（,1,）对照典型图例判断法,（,2,）象限判断法,（,3,）相关系数判断法,2.70,3.00,3.30,3.60,3.90,4.20,170,160,150,140,130,120,收缩压,体重指数,案例：体重指数和收缩压之间的相关性判断,（1）对照典型图例法,实际图形与点子云形状图对比,（2）象限判断法：符号检定判断法,在散布图上画一条与,Y,轴平行的中值线,f,，使,f,线的左、右两侧的点数相等或大致相等。,在散布图上画一条与,X,轴平行的,g,线，使,g,线的上、下两侧的点数相等或大致相等。,f,、,g,两线把图形分成,4,个象限区域，分别计算各象限区域内的点数（线上的点不计）,分别计算对角象限区域内的点数,2.70,3.00,3.30,3.60,3.90,4.20,170,160,150,140,130,120,收缩压,体重指数,n,（,9,）,n,（,1,）,n,（,7,）,n,（,1,）,n+n=16 n+n=2,若,n+nn+n,则判定为正相关,若,n,+nn+n,，则判定为负相关,判断：查符号检定表判断相关关系,判断原则：查符号检定表，在对应样本数,n,所在行，查,=0.05,或,=0.01,的值；把对角象限点数相加少的数与符号检定表查出的数值比较，当,对角象限点数相加少的数小于符号检定表中所查出的数值时，则判定有相关关系。,判定它们是正相关还是负相关：,若,n+nn+n,则判定为正相关,若,n,+nn+n,，则判定为负相关,案例判断,查符号检定表，在对应样本数n所在行，查=0.05,或,=0.01,的值,N=18,，符号检定表中,0.05=4，0.01=3.,把对角象限点数相加少的数与符号检定表查出的数值比较,n+n=2,0.05=4，说明两者之间是相关关系；同时0.01=3,，说明有显著关系,判定它们是正相关还是负相关,n+n=16 n+n=2,，所以存在正相关关系,符号检定表,N,0.01,0.05,N,0.01,0.05,N,0.01,0.05,N,0.01,0.05,12,1,2,30,7,9,48,14,16,66,22,24,13,1,2,31,7,9,49,15,17,67,22,25,14,1,2,32,8,9,50,15,17,68,22,25,15,2,3,33,8,10,51,15,18,69,23,25,16,2,3,34,9,10,52,16,18,70,23,26,17,2,4,35,9,11,53,16,18,71,24,26,18,3,4,36,9,11,54,17,19,72,24,27,19,3,4,37,10,12,55,17,19,73,25,27,20,3,5,38,10,12,56,17,20,74,25,28,21,4,5,39,11,12,57,18,20,75,26,28,22,4,5,40,11,13,58,18,21,76,27,29,23,4,6,41,11,13,59,19,21,77,27,29,24,5,7,42,12,14,60,20,22,78,27,29,25,5,7,43,12,14,61,20,22,79,27,30,26,6,7,44,13,15,62,20,22,80,28,30,27,6,7,45,13,15,63,20,23,28,6,8,46,13,15,64,21,23,29,7,8,47,14,16,65,21,24,正相关,0 r 1,负相关,-1 r 0,完全正相关,完全负相关,r=1,r=-1,105,头脑风暴（,Brain Storming,BS,）法，也称为脑力激荡法。它是采用,会议,的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。,（,8,）头脑风暴法,头脑风暴法四大原则,摒绝批评构想,：对任何观念持有反对意见时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。,无拘无束,：欢迎“自由奔放”，异想天开的意见。,轻质求量,：构想愈多愈好，不顾虑构想内容的好坏。,链条式激发,：根据别人的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,（,8,）,.,头脑风暴法,107,应用,：广泛适用于“创新型课题”，问题解决型课题用于选择课题、原因分析、制定对策等程序。,（,8,）,.,头脑风暴法,用来表示质量指标随时间推移而波动的状况。,(9).,折线图,图：,QC,活动过程中住院患者退费率变化情况,图：,QC,活动无形效益雷达图,(10),雷达图,模仿电子雷达机图像形状，检查工作成效。,定义,雷达图,（Radar Chart）,是指由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线，以长度代表数量的大小，也称蜘蛛图。,雷达图是专门用来进行多指标体系比较分析的专业图表。,用途,在进行综合评价分析时，往往涉及很多指标，需将指标和参照值一一比较，这就需要雷达图,从雷达图中可以看出指标实际值与参照值的偏移程度，从而为分析者提供准确的信息。,图例,可观察各项间的平衡；,清楚地呈现出评估绩效的重要类别；,可以清楚地看见组织优势和弱点的强度。,责任荣誉,集体主义,头脑风暴,发掘问题,沟通协调,品管手法,5,4,3,2,1,0,应用步骤（,手绘）,确定评价的项目，评价项目有几项，就在圆周上分为几等分，分别从圆心划出半径，也可以不画圆周；,应用步骤,（手绘）,在半径末端注明评估项目名称,；,责任荣誉,集体主义,头脑风暴,发掘问题,沟通协调,品管手法,应用步骤,（手绘）,根据项目评分的分值大小，把半径分为相应的几等分,责任荣誉,集体主义,头脑风暴,发掘问题,沟通协调,品管手法,5,4,3,2,1,0,应用步骤,（手绘）,可用直线连接相邻的等分值的各点。根据调查得到的项目分值，把每个得分点画在相应的半径上，并把同一次调查的相邻各点用线连接起来。必要时标注各点分值，并标明图例。,责任荣誉,集体主义,头脑风暴,发掘问题,沟通协调,品管手法,5,4,3,2,1,0,共勉,质量是护理管理者工作的永恒主题,质量管理方法是管理者上岗的必备知识,科学管理是管理者应具备的工作理念,Thank you for your attention.,感谢您的倾听！,